4 правила руководителя

Что делать, если подчиненные не признают авторитет руководителя?

Начните постепенное знакомство с коллективом. Когда молодой руководитель получает в управление возрастной коллектив, важно правильно начать знакомство. Опытные подчиненные работали уже не с одним начальником, у них есть определенные стереотипы и ожидания, каким он должен быть. Идеальный сценарий: в первые дни работы провести собрание с коллективом, познакомиться, рассказать о своем опыте работы. Желательно дать какую-то личную информацию о себе — это сразу выстроит между вами мостик.

Для подготовки к такому собранию посмотрите схему «Цель — аудитория — формат — момент». (Н. Зверева «Со мной хотят общаться»).

Цель. Их не должно быть много. На этом этапе есть одна — установить контакт.

Аудитория. Вам пригодится вся информация о членах коллектива, которую сможете собрать: образование, стаж работы, другие нюансы. Здесь может помочь отдел персонала, ваш руководитель.

Формат. Продумайте, как вы планируете провести это собрание — «завтрак без галстуков» или официальное представление?

Момент. Важно удачно его выбрать. Вряд ли у вас получится результативно провести неспешную встречу без галстуков, когда отдел в цейтноте.

В завершении встречи успокойте сотрудников. Скажите, что сначала вы планируете изучить действующие бизнес-процессы и только потом что-то менять. Помните про «100 дней тишины» для нового руководителя.

Что делать после знакомства?

«Утеплить» отношения помогут встречи с каждым из сотрудников. Это поможет понять, как распределены зоны ответственности между коллегами. На встрече узнайте мнение подчиненного об организации рабочих процессов — что работает отлично, а что требует изменений и как их лучше осуществить.

Общайтесь с позиции Взрослого. Родитель и Ребенок — это роли, которые мы играем (Э. Берн «Игры, в которые играют люди»). Здесь рекомендую не соответствовать навязываемой роли, ломать ожидания и вести себя с позиции Взрослого: зрело и взвешенно. Недопустима демонстрация обиды с вашей стороны, неприятие критики, высокомерие.

Необходимо быть готовым слушать советы, принимать помощь, вести диалог. Внутренняя зрелость, отличающая взрослого — это не количество прожитых лет, а количество самостоятельно принятых решений. Через некоторое время подчиненный поймет, что навязать вам роль Ребенка не получилось, а общаться с позиции Родителя со Взрослым глупо.

Аккуратно меняйте систему работы. Возрастные сотрудники иногда не хотят отказываться от привычных методов и инструментов. Даже если сейчас они не так эффективны, как раньше.

Работа над этой задачей требует немало времени. Решить ее можно, регулярно давая объективную обратную связь о полученных результатах и методах их достижения. Нужно учить подчиненного видеть альтернативные точки зрения, понимать их. Находить в них рациональное зерно, даже если не согласен с ними.

Как вариант, такому сотруднику можно поручить обучение коллег чему-то новому. Или отслеживать и анализировать новинки вашего рынка и представлять результаты анализа на собрании. Если ваша сфера деятельности позволяет, можно организовать работу так, чтобы подчиненные периодически менялись функционалом. Это позволит развить в сотрудниках открытость к изменениям и минимизирует риски провалить какой-то участок работы из-за болезни или увольнения одного из членов команды.

Мотивируйте сотрудников на изучение нового. Если сотрудник не желает переходить на новые методы работы, то первоначальная задача руководителя — выяснить причину. Попробуйте поговорить с таким сотрудником, используя метод «5 почему». Его суть заключается в том, чтобы на каждый последующий ответ подчиненного задавать вопрос «почему?». Как правило, пяти итераций достаточно, чтобы добраться до истинной причины. Зная ее, вам проще будет управлять ситуацией и мотивировать подчиненного. Как правило, за этим стоит страх показаться некомпетентным. Здесь необходимо учить новым инструментам и поддерживать даже незначительные успехи.

Будьте готовы расстаться с сотрудником. Возможно, вам не удастся справиться со страхом подчиненного или его нежеланием учиться новому. Тогда постарайтесь использовать по максимуму его сильные стороны. Если же применить имеющиеся знания, опыт и компетенции невозможно — расставайтесь. Этично, с сохранением взаимного уважения, но расставайтесь. Вы руководитель, отвечаете за жизнеспособность бизнеса и обязаны принимать непопулярные решения.

Я всем сердцем за сохранение команды, но процитирую М. Тургунова. В книге «Первый после бога» он пишет: «…работодателю нужно заботиться о своих сотрудниках, быть им другом, знать об их проблемах и помогать советом. Но это не означает, что руководитель не должен спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях… У вас как у руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы».

Создавайте позитивную атмосферу и поощряйте инициативу. Сохранить живость и любознательность на протяжении всей жизни удается немногим. Но и здесь все не безнадежно. Скорее всего, это негативный опыт, который когда-то получил сотрудник и, как следствие, сформировавшиеся негативные установки. Попробуйте поработать, разделив факт произошедшего события и интерпретацию, которую сделал человек. Сведите цепочку событий, которые привели к потере энтузиазма — к голым фактам, лишите их эмоциональной окраски.

Но это работа скорее для коуча. Задача руководителя — создавать нужную атмосферу, поощрять инициативу. Выявить лидеров мнения и сплотить возле себя ядро единомышленников. Они будут двигателями всех процессов. Все никогда не будут «гореть» на работе. Достаточно того, чтобы сотрудник хорошо выполнял свою работу.

Это основные трудности, которые могут появиться у молодого руководителя в управлении возрастными подчиненными. Проработав их, есть хороший шанс собрать отличную рабочую команду.

У возрастных сотрудников часто хорошие знания, большой опыт и желание выдать лучший результат. Нужно только построить отношения, основанные на взаимном уважении и доверии.

Вас может заинтересовать

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Елена Алехина

Содержание

Что делает лучших менеджеров лучшими?

Один из важнейших вопросов менеджмента — что делают лучшие менеджеры, чтобы создавать лучшие рабочие места, и как им лучше всего вовлекать в работу подчиненных.

Большинство общепринятых подходов, о которых рассказывается в специальной литературе, не помогают в этом.

Единый стиль управления не подходит для разных людей. Он должен быть индивидуальным для каждого сотрудника. Это радикальная идея, которая противоречит распространенным стереотипам об универсальных принципах руководства.

Эти стереотипы встречаются очень часто, их можно обнаружить в понимании четырех главных функций менеджеров:

  • выбрать сотрудника,
  • сформулировать свои ожидания относительно его работы,
  • стимулировать
  • и развивать подчиненного.

Сами по себе функции определены правильно, однако неправильно то, как их исполнение обычно понимают:

  1. Нужно отбирать людей исходя из опыта, интеллектуальных данных и стремлений.
  2. Формулировать свои ожидания, по шагам расписывая, что и как делать.
  3. Стимулировать человека находить и исправлять свои недостатки, работать над ними.
  4. Способствовать развитию и продвижению сотрудника по карьерной лестнице.

Кажется все верно, но авторы рассказывают о лучших менеджерах, которые поступают иначе.

Их подход выражается в четырех ключах:

  1. Отбирать работников исходя из их способностей, а не только опыта и интеллектуальных данных;
  2. Формировать ожидания, четко определяя желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.
  3. Стимулировать подчиненных с учетом их сильных сторон, а не зацикливаться на слабых.
  4. Развитие сотрудника заключается в нахождении для него самого подходящего места, что не обязательно предполагает продвижение выше по карьерной лестнице.

Как пользоваться этими ключами на практике?

Первый ключ: Отбирать по таланту

Отбирая кандидатов на работу, менеджеры часто смотрят на опыт, интеллект и стремления. Но лучшие менеджеры, не отрицая важность перечисленного, понимают, что только талант может быть главным фактором выдающейся работы на определенной должности.

Что же такое талант? Авторы обращаются к науке, исследующей мозг. Интеллект человека заключен не в самих нервных клетках мозга, а в связях между ними.

У каждого из ста миллиардов нейронов мозга трехлетнего ребенка по 15 тысяч синаптических связей. Это огромное количество. Однако в дальнейшем число связей будет сокращаться. Часто используемые связи будут укрепляться, а редко используемые — удаляться. Это — процесс формирования ментального фильтра человека. Самые мощные пути — нейронные связи, которые авторы сравнивают со скоростными магистралями, и определяют талант человека, — то, что он делает на высшем уровне.

Это означает, что никакой мотивацией, никакими «кнутами и пряниками» не добиться превосходного выполнения работы, если у сотрудника нет таланта к ней. Во власти менеджера только обнаружить ментальные магистрали каждого сотрудника и еще больше их развить.

Авторы утверждают, что талант широко распространенное явление. У каждого человека есть что-то, что он делает лучше всего, это его повторяющиеся модели поведения. Но, безусловно, лучшее проявление таланта можно ожидать тогда, когда талант совпадает с ролью, которую человек исполняет в жизни и на работе.

Талант — это не навык, не привычка, не компетенция. Таланту нельзя научить. Можно только выбирать людей по наличию у них таланта. Задача лучших менеджеров — искать и удерживать таланты, которые подходят для выполнения нужных компании ролей.

Сложность заключается в том, чтобы разглядеть талант – потому что он не всегда очевиден. К тому же, одни люди умеют маскироваться, чтобы продать себя подороже. Другие, наоборот, не умеют себя преподносить.

Что поможет найти талант:

  1. Важно изначально четко представлять, какие именно таланты нужны. Здесь нужно отойти от названия должностей, должностных инструкций и предписаний.
  2. Нужно изучать своих лучших сотрудников на аналогичных должностях. Какие качествами обладают лучшие исполнители? Это поможет лучше понять, кого вам нужно искать.

Второй ключ: Cтавьте правильные цели

Лучшие менеджеры понимают, что разные люди могут по-разному решать одну и ту же задачу, они знают, что нельзя заставлять всех решать задачу одинаковым способом. Не существует единственного верного способа решения проблем. Лучшие менеджеры придерживаются такого подхода: правильно поставить цель и предоставить своим сотрудникам возможность самостоятельно искать пути ее достижения. Это помогает подчиненным находить свой собственный путь.

Принуждение к выполнению задач одинаковым способом может привести к конфликту, препятствует выражению уникального подхода каждого сотрудника и мешает его развитию и обучению. Важно отметить, что здесь не подразумевается вседозволенность. Свободу решений нужно сочетать с дисциплиной и соблюдением стандартов и правил.

В выполнении работы лучших менеджеров интересует не процесс выполнения, а результат. Однако они изначально очень четко формулируют и обозначают цель, согласовывают ее с целями клиентов и целями компании; и озвучивают свои ожидания сотруднику.

Третий ключ: Cосредоточьтесь на достоинствах

Следующее важнейшее правило в поиске, удержании и развитии выдающихся сотрудников — это концентрация на их сильных сторонах, а не на слабых.

Обычные менеджеры пытаются улучшать подчиненных, искореняя недостатки. Так, хорошо работающего человека могут тыкать носом в мелкие недочеты, отчего он потеряет мотивацию и решит сменить работу. Лучшие знают, что идеальных людей нет, и что намного эффективнее будет найти в сотруднике сильные стороны и развить их.

Когда вы понимаете лучшие качества сотрудников, это помогает лучше определить для них роли в компании.

Еще одна ошибка — усреднять результаты лучших и худших. Но лучших это демотивирует, а вот худшим на руку. Авторы же настоятельно рекомендуют поднимать планку, чтобы все сотрудники стремились к выдающимся результатам.

Четвертый ключ: Найдите нужное место

Большинство руководителей считает, что карьера должна быть направлена только вверх — к более престижной должности, к большему офису, к высокому окладу и т. д. Однако, во-первых, это все может быть только одной стороной медали, так как более высокая должность подразумевает еще и совсем другую степень ответственности, а во-вторых, далеко не все работники стремятся к продвижению по карьерной лестнице.

И здесь правило лучших менеджеров — создавать героев для каждой роли. Лучшие менеджеры создают в своих компаниях множество возможностей для уважения и престижа. Они предусматривают иерархию уровней мастерства.

Но если оплата труда на текущей должности заставляет сотрудника стремиться только наверх по карьерной лестнице, то усилия менеджера не приведут к успеху. Задача менеджера — создать такой диапазон вознаграждений, чтобы заработная плата напрямую зависела от квалификации сотрудника — чем плодотворнее работа, тем выше оплата труда.

Важно сделать не так, чтобы подчиненные стремились наверх, чтобы поправить свое материальное положение, а так, чтобы сотрудники стремились лучше выполнять свою работу.

Стоит ли читать книгу?

«Сначала нарушьте все правила» безусловно стоит прочитать всем, кто хочет научиться эффективно руководить людьми. Система мотивации уже не та, что была 5-10 лет назад. Сотрудников сейчас не так сильно мотивирует высокая заработная плата и продвижение по карьерной лестнице. Все большую актуальность набирает всестороннее развитие и выявление талантов и лучших черт потенциальных и действующих сотрудников.

В своей книге авторы приводят много полезных примеров, в которых разбирают успехи и неудачи современного менеджмента.

Из минусов книги стоит отменить то, что не все методики будут реально действенны в наших условиях и для нашего менталитета.

Но, в любом случае, общая идея книги дает ощутимый толчок для внедрения новых знаний на практике.

Фото на обложке:

Должностные обязанности начальника отдела продаж

Начальник отдела продаж

Начальник отдела продаж – довольно привлекательная должность, как с точки зрения оклада, так и в плане профессионального развития (практически каждый менеджер скажет Вам, что хотел бы стать руководителем отдела). Но далеко не все желающие осознают степень ответственности и трудность управленческой ноши, ведь, по сути, судьба компании оказывается в его руках.
Итак, какие же основные функциональные обязанности начальника отдела продаж? Он должен… Продавать? Управлять? Стимулировать? Давайте разбираться.

Обязанности начальника отдела продаж

В силу специфики бизнеса, в разных компаниях будут разные должностные обязанности руководителя отдела продаж. По большому счету, он должен обеспечивать продажи. В большинстве случаев начальнику отдела продаж приходится ориентироваться в работе на деятельность многих других отделов. Следовательно, немаловажной обязанностью является оперативное управление продажами.

Большинство бизнесов строится на продажах, а значит, обязанности начальника могут начинаться в отделе планирования и заканчиваться в отделе послепродажного обслуживания. Некоторые обязанности из нижеперечисленных выполняют другие подразделения компании и не входят в функции и обязанности руководителя отдела продаж (опять-таки, все индивидуально). Давайте разберем все возможные должностные обязанности, которые влияют на продажи. Их можно разделить на 4 категории: стратегические, оперативные, процессные, кадровые.

Стратегические обязанности

Задачи, связанные со стратегией продаж. Эти задачи связаны с положением товара на рынке, позиционированием компании, портретом клиента, планом продаж и планов действий по их достижению. А начинается все со стратегии или бизнес-плана.

3.1 Формирование бизнес-плана продаж

Когда только формируется бизнес-план любого стартапа, в первую очередь планируются продажи, дальше уже подстраиваются все остальные цифры. Если на этом этапе руководитель отдела продаж не принимает участие и не подготавливает конкретный план достижения поставленных показателей, то возникает большой риск провала планов продаж.

Я наблюдал гибель нескольких перспективных бизнесов только из-за того, что планы продаж были установлены, а в способах достижения этих планов значилось: «найм хорошей команды продаж». Хорошая команда продаж должна сама участвовать в подготовке планов, а еще лучше, сама проводит тестовые продажи, иногда это можно сделать даже не имея готового продукта. Но это другая история.

3.2 Изменение потребительских характеристик товара

Какими бы замечательными не были технологи и сервисмены, именно менеджеры по продажам находятся в самом тесном контакте с клиентом. Именно они знают все преимущества и недостатки товаров. Кому, как не начальнику отдела продаж, систематизировать эти знания и подготавливать рекомендации по изменению продукции.

3.3 Ключевые вопросы стратегии продаж

А что касается ключевых вопросов стратегии продаж? Какие клиенты в приоритете? Как к ним заходим? Чем их берем? Как их удерживать? Разве не это основная задача начальника отдела продаж? Возможно, многие маркетологи и руководители предприятия возмутятся и скажут, что это в первую очередь их задачи. Не спорю, задачи их, но принимать эти решения без участия руководителя отдела продаж, все-равно, что воевать с коррупцией в России – звучит красиво, а на деле…

Оперативные обязанности — целостный контроль работы отдела продаж

Обязанности, связанные с оперативным управлением продажами:

  • Ежедневный контроль активности, результативности менеджеров;
  • Оценка эффективности работы каждого менеджера, всего отдела;
  • Подготовка отчетности по продажам;
  • Планирование отгрузок;
  • Заполнение необходимых отчетов;
  • Проведение аттестации сотрудников и т.д.

Задача этих обязанностей, держать отдел и продажи в тонусе, обеспечивая его оперативную деятельность. Это скорее административная работа. При правильно налаженном отделе продаж, эта работа требует не более одного часа в день. Хотя для большинства начальников отдела продаж подобная работа занимает все свободное время. И, безусловно, руководитель должен уметь подключиться к сделке с «трудным» клиентом, помогая менеджеру и обучая его на конкретном кейсе.

Процессные обязанности

Задачи, связанные с бизнес-процессами, затрагивающими продажи. Бизнес-процесс продаж, это не единожды нарисованная умным человеком красивая картинка. Это реально живущий организм, который постоянно должен совершенствоваться, развиваться и соответствовать действительности. Наиболее важными являются обязанности по взаимодействию с другими подразделениями: бухгалтерией, юристами, производством, логистикой, маркетингом и т.д.

Так же к процессным обязанностям могут относиться: обучение сотрудников, прослушивание записей их разговоров (хотя данную функцию лучше отдать отдельному человеку т.к. это занимает много времени, не требующего высокой квалификации прослушивающего), проведение планерок/совещаний. При формализации процессов нужно пользоваться одним правилом. Бизнес-процесс должен быть понятным после прочтения, минимум, тремя сотрудниками различных подразделений и после единичного прочтения восприниматься одинаково.

Кадровые обязанности

«Кадры решают все», а руководитель решает, какими будут эти кадры. Именно начальник отдела продаж должен играть ключевую роль при найме сотрудников и их увольнении. Именно он должен принимать на себя ответственность за эффективность работы системы мотивации. Руководитель должен следить за эмоциональными спадами и подъемами менеджеров по продажам и оперативно предпринимать действия для мотивации сотрудников. Вопрос текущего обучения в «полях» также никто не сможет решить эффективней руководителя отдела продаж.

Я не пытаюсь сказать, что руководитель подразделения продаж должен выполнять все функции управления на предприятии. Конечно, он может пользоваться помощью стратега или маркетолога для формирования политики продаж, может положиться на старших менеджеров в управлении группами. Также в компании может быть методолог, который занимается всеми бизнес-процессами. И обязательно в компании есть эйчар, который точно знает, как нужно развивать сотрудника отдела продаж и управлять им.

Все они могут быть помощниками, но с них не спрашивают продажи. Поэтому эффективный начальник отдела продаж всегда будет держать вышеописанные вопросы под контролем и понимать, может ли кто-то полностью закрыть какой-либо блок или придется делать самому.

Должностная инструкция начальника отдел продаж

При постановлении или принятии на должность руководителя, стороны подписывают соответствующий договор. Стандартная инструкция для управляющего над менеджерами состоит из нескольких обязательных разделов, пункты которых могут отличаться в зависимости от сферы деятельности фирмы и ее специфики.

7.1. Общие положения

В данном разделе описывается суть самой должности, компетенции, порядок принятия на работу и увольнения, кому должен подчиняться и кто находится под контролем у него. Также прописываются требования относительно кандидата, какими знаниями и умениями он должен обладать.

7.2. Должностные обязанности

Этот раздел предусматривает описание основных обязанностей сотрудника (контроль менеджеров по продажам, ведение документации, разработка планов сбыта продукции, работа по ведению клиентской базы, и т.д.).

7.3. Права и ответственность

Каждый работник предприятия любой сферы имеет свои права, предусмотренные законодательством. В первую очередь на надлежащие условия труда. Будучи на своем рабочем месте начальник отдела продаж имеет право принимать решения, подписывать документы, контролировать своих подчиненных и ставить им задачи (в рамках своей компетенции), быть в курсе всех решений, связанных с работой его отдела, и т.д.

Ответственность руководителя формируется на основе возложенных обязанностей.

7.4. Необходимые знания

Этот пункт не всегда используется в инструкции, обычно в нем упоминаются какие-либо конкретные знания (например, законодательство, связанное с деятельностью компании).
Большую часть успеха на должности начальника отдела продаж определяют его личные качества. Никто не захочет подчиняться человеку, не способному связать два слова. Руководитель должен обладать лидерскими качествами, аналитическим складом ума, коммуникабельностью, стрессоустойчивостью, умением работать в быстром темпе и воспринимать информацию.

Скачать: пример должностной инструкции для руководителя отдела продаж.

Если у Вас возникли трудности при подборе начальника отдела продаж, рекомендую почитать о том, как правильно подобрать профессионала на данную должность в статье «Как подобрать начальника отдела продаж»

Психолог
Правильная ссылка на статью: Сысоев В.В., Лавров Н.Н. — Психологические особенности профессионального общения между руководителем и подчиненным // Психолог. – 2018. – № 4. – С. 32 — 37. DOI: 10.25136/2409-8701.2018.4.27203 URL: https://nbpublish.com/library_read_article.php?id=27203

Сысоев Валентин Васильевич
доктор психологических наук
Старший научный сотрудник, Государственное образовательное учреждение высшего образования Московской области Московский государственный областной университет.
105005, Россия, Московская область, г. Москва, ул. Радио, 10А
Sysoev Valentin Vasil’evich
Doctor of Psychology
senior researcher at Moscow Region State University
105005, Russia, Moskovskaya oblast’, g. Moscow, ul. Radio, 10A

valentin.sysoev1@gmail.com
Другие публикации этого автора
Лавров Николай Николаевич
доктор педагогических наук
профессор, кафедра кафедра основ производства и машиноведения, Московский государственный областной университет
105005, Россия, Московская область, г. Москва, ул. Радио, 10А
Lavrov Nikolai Nikolaevich
Doctor of Pedagogy
Professor of the Department of the Manufacture and Engineering Science Bases at Moscow Region State University
105005, Russia, Moskovskaya oblast’, g. Moscow, ul. Radio, 10A

lavrov_nn@mail.ru
Другие публикации этого автора

10.25136/2409-8701.2018.4.27203

Дата направления статьи в редакцию:

21-08-2018

Дата публикации:

24-09-2018

Аннотация.

Целью работы являлось выявление психологических особенностей профессионального общения между руководителем и подчиненными. Объектом исследования данной статьи выступает профессиональное общение. Предметом – процесс профессионального общения между руководителем и подчинённым. Автор подробно рассматривает механизмы взаимодействия между руководителем и подчинённым, а также возможные проблемы, возникающие в процессе общения, и способы их преодоления. Анализируются различные подходы на коммуникации, раскрывается их значимость для практики. Выделены факторы, влияющие на эффективность профессионального общения в звене «руководитель-подчинённый». Представлены рекомендации по анализу взаимодействия между руководителем и подчинёнными для организационных психологов. В качестве основного методы авторы используют теоретический анализ с применением классификации, анализа и синтеза, а также идеализации и моделирования. В качестве методологической основы был принят деятельностный подход. Выводом проведенного исследования является то, что руководитель при общении с подчинёнными должен учитывать не только профессиональные задачи, но и характерологические особенности подчиненного и внешнюю ситуацию. Особым вкладом автора в исследование темы является анализ профессионального общения с позиций нескольких подходов, раскрывая их значимость для практики.
Ключевые слова: Профессиональное общение, Руководитель, Подчиненный, Эффективность взаимодействия, Общение, Подходы к общению, Психология управления, Объект воздействия, Передача информации, Управленческое влияние
The aim of the research is to identify the psychological characteristics of professional communication between a director and his or her subordinates. The object of the research is professional communication. The subject of the research is the process of professional communication between the director and his or her subordinate. The author examines the mechanisms of interaction between the director and subordinates as well as possible problems arising in the process of such communication and ways to overcome them. Different approaches to communication are analyzed, and their significance for practice is revealed. The factors affecting the effectiveness of «director-subordinate» professional communication are studied. The recommendations on the analysis of the interaction between the director and subordinates for organizational psychologists are presented. The main research methods used by the authors include theoretical analysis including classification, analysis and synthesis as well as idealization and modeling. An activity approach was adopted as a methodological basis. The conclusion of the study is that when communicating with subordinates the director must take into account not only professional tasks but also characteristics of the subordinate and the situation in general. A special contribution of the author to the study of the topic is the analysis of professional communication from the standpoint of several approaches revealing their significance for practice.
Subject of impact, Psychology of management, Approaches to communication, Communication, Effectiveness of interaction, Subordinate, Head of, Professional communication, Transfer of information, Managerial influence

В процессе работы любой организации, происходит постоянное общение руководителей с подчинёнными. Звено «руководитель» и звено «подчинённый» – относительно самостоятельные подсистемы, которые в определённой степени взаимозависимы.

— Подход к общению как к циркуляции информации: от управленца к подчинённому (прямая) и от подчинённого к управленцу (обратная). Они постоянно обмениваются информацией, осмысливают и перерабатывают её. При общении должностные лица обменивается мнениями, мыслями, чувствами и т.п. Необходимо отметить, что в качестве доминирующей, рассматривалась информация о том, в каком состоянии находится подсистема подчинённых и данные о том, в каких условиях действует данная подсистема.

В психологии управления был этап, когда в работе с вопросами общения в звене «руководитель-подчинённые» позиция циркуляции информации была доминирующей.

— Подход к общению как к установлению взаимоотношений между руководителями и подчинёнными. Первые исследования психологов эту проблему рассматривают в основном как вопрос обнаружения ключевых групп качеств, необходимых руководителю, чтобы эффективно коммуницировать и строить отношения с персоналом. В связи с этим, руководителю нужно создать такие взаимоотношения как в коллективе, так и с каждым подчинённым лично, в основе которых учитывались бы положительные качества работников, и раскрывался творческий потенциал каждого человека. С другой стороны, тип взаимоотношений должен обеспечивать ясность и жёсткость в принятии решений, которые направлены на их безоговорочное осуществление персоналом.

В числе первых этой проблемой занимался Ф. Генов . Он выделяет такие группы качеств начальника: доступность и открытость к диалогу, уважительное и внимательное отношение к сотрудникам, отзывчивость и готовность помочь, принципиальность в отношениях и обаятельность.

Позже, психология управления начала в более широком плане рассматривать следующие, в какой-то мере самостоятельные, типы взаимоотношений:

— «технологический» (совместная реализация задач и действий из-за разделения труда в учреждении),

— неформальные (личные добровольные отношения, которые регулируются нормами морали, где начальник может быть членом группы, нравиться кому-либо или вызывать ненависть),

— формальные (исполнение должностных обязанностей, осуществление полномочий, которые прописаны в административно-правовых нормах субординации),

— внеформальные (решаются задачи формальной системы, но методы неформальные) .

— Подход к общению, как к процессу совместного решения проблем при осуществлении управленческих и исполнительных задач. Здесь руководитель должен непрерывно анализировать и решать проблемы, которые возникают у него и его подчинённых. В этом виделся «восходящий характер развития общества и управления». Подобное общение есть в каждом учреждении, при планировании и осуществлении управленческих решений руководителями и персоналом.

— Подход к общению как к процессу управленческого (психологического) влияния руководителя на сотрудника. Некоторые психологи, которые изучают управление и профессиональные контакты с целью управленческого влияния, полагают, что управленческое воздействие – это воздействие руководителя, который обладает соответственным мотивом и хочет изменений или укрепления мнения, отношения, установки и иных психологических явлений у младших сотрудников. Т. Кабаченко говорит, что для начальника вопрос «Как руководить?» превращается в большинстве случаев в вопрос, «как заставить подчинённых работать так, как я считаю нужным». Зарубежные психологи тоже работают над проблемой: «Чем и как замотивировать работника сделать то, что нужно; под чьим влиянием конкретный субъект меняет свои установки, намерения, представления, оценки и поведение» . Управленческой практикой был выработан большой перечь методик и приёмов, чтобы эффективно убеждать и принуждать к выполнению трудовых задач необходимых руководству. На важном месте среди этих методик стоит личный пример – «делай как я» . Этот приём массово используется руководителями всех уровней управления.

Воздействие с целью управления плотно взаимосвязано с разнообразными способами взаимосвязи слов и эмоций, средствами и условиями жизнедеятельности, с целью достижения конкретных сдвигов в поведении человека . То, что говорит руководитель, в управленческом воздействии играет ключевую роль. Неспроста умение разговаривать и убеждать считается величайшим искусством, талантом, которым обладает далеко не каждый. Суть не в том, чтобы сообщить человеку что-то. Необходимо «разжечь» его, спровоцировать сильные душевные волнения, раскрыть его внутренний потенциал на реализацию трудновыполнимых задач. Даже есть выражение: «Слово – полководец души». Насчёт того, что умение общаться и убеждать – природный талант, можно возразить, а вот остальное – правда.

Целью управленческого влияния, помимо прочих, является изменение в уровне активности рабочих, их отношения к работе и друг другу, характере деятельности объекта управления. Психологическое воздействие – это целостная система: в ней субъект воздействия (начальник), объект воздействия (подчинённый), связи и отношения между субъектом и объектом, и социальная среда, где всё это взаимодействует.

— Подход к общению, как к процессу взаимодействия, то есть, объединение двух связанных и периодически повторяющихся и чередующихся актов влияния начальника на работника и наоборот. Воздействие одного невозможно без воздействия другого. Каждый партнёр воспринимает информацию, которую ему передают, осмысливает, внутренне принимает или нет (соглашается или нет) и лишь после этого как-либо на неё реагирует, то есть руководствуется (или нет) данной информацией в своей деятельности. Некоторыми преимуществами в таком взаимодействии обладает начальник, как тот, у кого есть полномочия власти и как тот, кто обладает неким авторитетом у партнёра по общению. Работник зачастую не выступает в роли пассивного наблюдателя управленческого воздействия, а активно на него реагирует.

Именно в этой системе самым отчётливым образом проявлен процесс управленческого влияния начальника на рабочего, отношение рабочих к такому влиянию и начальнику как к человеку, и трансформация данного процесса во взаимодействие.

Для психолога, практикующего в любой организации, важно учитывать содержательную и процессуальную стороны общения и взаимодействия в звене «руководитель-подчиненный». Содержание придает направленность этому процессу и характер ответных реакций. Процессуальная сторона психологического воздействия показывает последовательность принятия или отвержения управленческого влияния. В ответ на воздействия начальника реакция может быть разной: порождать у работников какое-либо отношение к воздействию и руководителю как к человеку; работники могут игнорировать и отвергать воздействие руководителя или вообще на него не реагировать, всячески содействовать или противодействовать (открыто или скрыто) управленческому влиянию, в случае расхождения или совпадения оценок и мнений по поводу его значимости и важности, а также своей роли в осуществлении замысла, который содержится в целях управленческого воздействия.

Способность руководителя видеть, оценивать реакцию подчиненных и адекватно реагировать на нее является необходимым условием для достижения целей управленческого воздействия.

В подсистеме «руководитель» отмечается психология служебного превосходства руководящего лица по отношению к подчинённым из-за более высокого ранга его должности в компании, возможности руководить работой других (отдавать приказы, обязывать, требовать, накладывать санкции и пр.), воздействовать на них с целью обучения, воспитания и перевоспитания. Однако в психологической литературе отмечается также, что возможность оказывать управленческое воздействие не связано напрямую со статусом человека в организации (подразделении). В большей мере влияние на подчиненных, сотрудников, руководителей одного иерархического уровня зависит от авторитета данного руководителя, его личного обаяния, коммуникативности, уровня профессионализма. Способность руководителя подчинить своей воле подчиненных, умение находить достойных и делегировать им свои полномочия и ответственность, могут быть благоприятными факторами в оказании управленческого воздействия.

Но с другой стороны, зависимость подчиненного от руководителя, его полномочий, ожидание вознаграждений за свой труд делает подчиненного податливым к влиянию на него со стороны начальника.

В подсистеме «подчиненный» отмечается проявление психологии служебного подчинения, из-за осознания персоналом своего положения в компании и состояния зависимости от руководителя, необходимости исполнять распоряжения начальника (подчиняться, соблюдать субординации) независимо от собственного отношения к его недостаткам и достоинствам.

В некоторых ситуациях, как считает Н. И. Кабушкин, «и рабочие обладают властью над начальником, так как он зависит от подчинённых по таким вопросам, как необходимые данные для принятия решения, неформальное общение с рабочими других подразделений и пр. Из этого следует, что начальник должен осознавать и учитывать факт того, что рабочие тоже нередко имеют власть. Реализация руководителем в одностороннем порядке своих полномочий в полном объеме может спровоцировать у персонала такую реакцию, когда они продемонстрируют собственную власть.

В связи с этим необходимо поддерживать баланс власти: достаточный чтобы достичь целей компании, но такой, который не вызовет у персонала отрицательную реакцию» .

На эффективность взаимодействия начальника с подчиненными влияют:

— расхождение или совпадение интересов, позиций и взглядов на место и роль организации (отдела) в осуществлении поставленных задач;

— различие в подходе к методам решения поставленной задачи;

— антипатии и симпатии в отношениях между рабочими и руководством;

— отвержение или принятие персоналом стиля работы и поведения начальника в компании и пр.

Знание психологии подчиненных позволяет руководителю: умело налаживать с ними деловое сотрудничество, создавать атмосферу непринужденности во взаимоотношениях, выбирать более эффективный стиль управления, наиболее рациональные в данной обстановке средства и способы влияния на людей.

Учет психологии служебной деятельности позволит руководителю выбрать из арсенала методов управленческого воздействия наиболее приемлемые для данной обстановки, не ущемляя чести и личного достоинства данного сотрудника или коллектива в целом. Кроме того, понимание нужд и запросов, подчиненных позволит руководителю чаще использовать убеждающее воздействие, что вызывает обычно признательность и одобрение со стороны подчиненных, преодолевать сопротивление со стороны тех сотрудников, которые негативно относятся к своим непосредственным обязанностям и трудовой дисциплине в организации.

В практике управления к настоящему времени сложилась определенная система регулирования взаимоотношений должностных лиц в процессе общения:

— система нормативно-правовых актов и социальных ценностей, регулирующих порядок действий, поведения и отношений должностных лиц (права, обязанности, полномочия, ответственность и др.), а также

— многократно апробированный арсенал методов, приемов и средств, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие (убеждение, внушение, личный пример руководителя, моральное или материальное поощрение, взыскание, манипулирование и др.).

При этом опытный руководитель использует также и социально-психологические побудители: общественное мнение коллектива, традиции, коллективную волю, корпоративные ценности, настрой на выполняемую задачу, сложившийся тип взаимоотношений и пр.

Знание практическим психологом особенностей общения в звене «руководитель-подчиненный», возникающих проблем в производственных, межличностных и других взаимоотношениях, позволит ему успешно проводить консультационную работу как с руководителями, так подчиненными.

Изучением проблемы взаимоедйствия между подчиненным и руководителем занимались многие ученые. В данной статье рассмотренны только несколько аспектов данной проблематики, знание которых, позволяет психологу в организации понимать механизмы профессионального взаимодействия, благодрая чему давать рекомендации по повышению эффективности работы организации. Таким образом важная роль в повышении эффективности управленческой деятельности руководителя и функционирования организации отводится профессиональному психологу, который может оказать существенную помощь в налаживании процесса общения и разрешения проблем, возникающих в ходе взаимодействия руководителя с подчиненным.

Библиография References (transliterated) Ссылка на эту статью

Просто выделите и скопируйте ссылку на эту статью в буфер обмена. Вы можете также попробовать найти похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *