Анализ хода выполнения проекта

Оценка и контроль — часть работы каждого управляющего проектом. В крупных проектах неформальный контроль трудноосуществим, и формальный официальный контроль становится настоятельной необходимостью. Оценка проекта и контроль делают необходимой единую систему измерения хода работы над проектом по сравнению с планом проекта, предусматривающим разработку продукта или услуги вовремя, в соответствии со сметой и в виде, нужном для заказчика.

Контроль процесса

В управлении проектом контролем пренебрегают больше всего.

В слове «контроль» для многих заложен отрицательный смысл, и поэтому ему часто сопротивляются.

Измерение и оценка хода выполнения проекта делают необходимым процесс контроля, состоящий из четырех этапов:

  1. Разработка основного плана.
  2. Измерение хода работы.
  3. Сравнение плана и фактических результатов.
  4. Принятие мер.

Этап 1: разработка основного плана.

Основной план дает нам элементы измерения хода работ.

Распределение работ по этапам проекта определяет работу, как дискретные пакеты работ, связанные с промежуточными результатами и организационными подразделениями.

Этап 2: измерение хода работы.

Время и сметы являются количественными измерителями хода выполнения работы, которые легко интегрируются в общую информационную систему.

Качественные показатели, такие, как соблюдение технических требований заказчика или функционирование продукта, наиболее часто контролируются в процессе специальных инспекций или уже в процессе фактического использования.

Этап 3: сравнение плана с фактом.

Периодический мониторинг и измерение статуса проекта позволяют сравнить ожидания с фактом.

Обычно отчеты о статусе заслушиваются каждые 1-4 недели, в этом случае они эффективны и позволяют исправлять отклонения.

Этап 4: принятие мер.

Если расхождения с планом значительны, потребуется корректировка, которая вернет проект в соответствие с оригинальным или пересмотренным планом.

Мониторинг времени выполнения работ

Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия.

Основой для сравнения плана с фактическим ходом работ служит сетевой график. Типичными инструментами контроля являются графики Ганта.

Рис. 6.1 показывает график Ганта с указанием последней информации по проекту на седьмом периоде.


Рис. 6.1. График Ганта, демонстрирующий статус графика

Прямоугольная таблица под схемой выполнения плана обозначает фактическое время начала и окончания для выполненных операций или любую часть выполненной операции (см. операции A, B, C, D и E ).

Например, фактическое время начала для операции С — период 2, фактическое время окончания — период 6, фактическая продолжительность — 4 единицы времени, а не 5 периодов, как по первоначальному графику.

Незавершенные еще операции показывают фактическое время начала до настоящего момента, продолжающая линия показывает оставшееся по графику время (см. операции D и Е ).

Оставшееся прогнозируемое время для операций D и Е обозначено заштрихованной линией.

Операция F, которая еще не выполнялась, обозначает параллельными линиями пересмотренное время фактического начала (10) и окончания (14).

Обратите внимание, как обозначается продолжительность, отличная от первоначального графика, как в случае операций D и Е.

Либо операция завершена, и этот факт известен, либо новая информация говорит о необходимости пересмотра оценки затрат времени и отражении их в отчете о статусе.

Для операции D пересмотренная продолжительность по прогнозам составит 4 единицы времени, что на один период времени дольше первоначального графика.

График контроля расписания — еще один инструмент мониторинга хода выполненных работ и оценки тенденций.

На рис. 6.2 представлен график контроля проекта.


Рис. 6.2. Схема контроля графика проекта

График используется для того, чтобы представить расхождения между запланированным по графику временем на критическом пути в каждый конкретный день с фактической точкой на критическом пути.

Хотя из рис. 6.2 видно, что проект начал отставать от графика практически сразу, вычерченная схема показывает, что благодаря корректировке проект удалось вернуть к намеченному графику. Если тенденция сохранится, то проект начнет опережать график.

Так как намеченное графиком время операций представляет собой средние показатели продолжительности операций, четыре результата наблюдений, отклоняющиеся в одном направлении, показывают, что существует большая вероятность того, что это есть явная тенденция.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Отчеты о ходе выполнения проектов в Microsoft

В Microsoft каждому программному продукту соответствует отчет о ходе выполнения проекта.

Каждый месяц проектные команды направляют эти отчеты Биллу Гейтсу и другим руководителям верхнего звена, а также управляющим сложных проектов.

Отчеты о статусе краткие и имеют стандартный формат.

Отчеты о ходе выполнения проекта — важный механизм для обмена информацией между руководителями компании и управляющими проектами. Как говорит Гейтс: «Я получаю все отчеты о ходе выполнения проекта.

Лекция

При управлении проектом необходимо определять, укладывается ли проект в запланированный бюджет и будет ли он завершен в запланированные сроки. Проект характеризуется ограниченностью во времени и ресурсах и в процессе выполнения должен уложиться в запланированный бюджет и сроки. Поэтому руководителю необходимо уметь определять динамику хода работ. Необходимо анализировать проектные данные, принимая во внимание данные как о денежных затратах, так и трудозатратах. Для этого предназначен анализ по методике освоенного объема. Поскольку анализ измеряет скорость расходования средств и выполнения работы, он всегда выполняется к определенному моменту времени.

Методика использует для определения состояния проекта следующие три величины.

1) Бюджетная (плановая) стоимость запланированных работ — Budgeted Cost of Work Scheduled (БСЗР, BCWS) показывает суммарную плановую стоимость работ, которые должны были быть осуществлены к текущему моменту. Другими словами, параметр обозначает, каковы должны быть затраты на проект на текущий момент по базовому плану. Новое название Planned Value (РV) — планируемый объем.

2) Фактическая стоимость выполненных работ –Actual Cost of Work Performed (ФСВР, ACWP) показывает сумму реальных затрат по всем работам проекта за рассматриваемый период времени, то есть сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту. Новое название Actual Cost — фактические затраты.

3) Бюджетная (планируемая) стоимость выполненных за рассматриваемый период времени работ- Budgeted Cost of Work Performed (БСВР, BCWP) обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ, то есть сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, что были фактически осуществлены. Этот параметр часто называют освоенным объемом (earned value).

Если проект идет в строгом соответствии с запланированными сроками и бюджетом, то все три показателя будут совпадать.

1. Чтобы определить, насколько ход работ соответствует календарному плану, сравнивается БСВР и БСЗР. Если БСВР < БСЗР, то ход работ отстает от расписания. Если же БСВР> БСЗР, то ход работ опережает расписание.

2. Чтобы определить, укладывается ли проект в бюджет, сравнивается БСВР и ФСВР. Если БСВР < ФСВР, то проект превышает бюджет. Если БСВР > ФСВР, то средства расходуются экономно.

Чтобы избавить руководителя проекта от необходимости сравнивать между собой параметры, вычитая из одного другой, при анализе освоенного объема используются производные от основных параметров индикаторы, позволяющие легко определить, как ход работ соотносится с планом.

Разность между текущим и запланированным ходом выполнения задачи называется отклонением от календарного плана — Schedule Variance (ОКП, SV) и рассчитывается путем вычитания из приобретенной стоимости БСВР той стоимости, которую проект (или задача) должен был приобрести на текущий момент БСЗР.

ОКП = БСВР — БСЗР

Если ОКП равен нулю, то проект выполняется точно по расписанию. Если значение индикатора больше нуля, то проект выполняется с опережением, а если меньше нуля — то опаздывает.

Отклонение по стоимости — Cost Variance (ОПС, СV) — это разность между запланированными БСВР и фактическими затратами ФСВР на выполнение текущего объема работ.

ОПС = БСВР — ФСВР

Если значение индикатора равно нулю, значит, динамика расходования бюджета соответствует плану. Если значение больше нуля, значит, потрачено меньше, чем запланировано, и проект экономит средства. Отрицательное значение индикатора сообщает о том, что средства расходуются быстрее, чем предусмотрено планом.

Чтобы определить, насколько значительно отклонение по стоимости, нужно знать какой процент от запланированных затрат БСВР составляет отклонение ОПС. Это определяет индикатор относительного отклонения по стоимости — Cost Variance Реrсеntage (ООПС, СV%).

ООПС = * 100%

Еще один индикатор для определения соотношения текущих проектных затрат с запланированными — индекс отклонения стоимости — Cost Performance Index (ИОС, СРI). Значение этого индикатора определяется путем деления базовой стоимости выполненных работ БСВР на их фактическую стоимость ФСВР.

ИОС=БСВР/ФСВР

Если значение индекса равно единице, значит, бюджет проекта расходуется по плану. Если индекс меньше единицы, значит, фактические затраты превышают запланированные, а если больше единицы — значит бюджет расходуется медленнее, чем предусмотрено планом.

Аналогичные индикаторы используются и для определения отклонения проекта от календарного плана. Относительное отклонение от календарного плана — Schedule Variance Реrсеntage (ООКП, SV%) служит для определения соотношения между отклонением от календарного плана ОКП и собственно календарным планом БСЗР.

ООКП = ( БСВР — БСЗР) / БСЗР) * 100%

Фактически этот индикатор определяет, какой процент от базовой стоимости запланированных работ БСЗР составляет отклонение от календарного плана ОКП.

Аналогично относительному отклонению по стоимости, индикатор может принимать положительное, отрицательное и нулевое значение. Нулевое отклонение означает полное соответствие календарному плану, положительное — опережение плана, а отрицательное — отставание.

Для определения соотношения между выполненными работами БСВР и запланированными на текущий момент БСЗР служит индекс отклонения от календарного плана — Schedule Реrformance Index (ИОКП, SPI). Его значение определяется путем деления базовой стоимости выполненных работ БСВР на базовую стоимость запланированных работ БСЗР.

ИОКП = БСВР / БСЗР

Если значение индекса равно единице, значит, работы выполняются точно по календарному плану. Если значение превышает единицу, значит, ход работ опережает календарный план, а если оно меньше единицы — значит, работы выполняются с отставанием.

Плановые сводные затраты на проект (или задачу) обозначаются индикатором бюджет по завершении Budget at Completion (БПЗ, ВАС). Его значение соответствует затратам, запланированным на проект (задачу) в базовом плане. Когда фактический ход работ по проекту отклоняется от запланированного, сводные затраты по проекту также отклоняются от плановых. Для определения сводных затрат на проект при сохранении текущего темпа работ служит индикатор предварительной оценки по завершении — Еstimate at Completion (ПОПЗ, ЕАС). Значение этого индикатора определяется сложением фактической стоимости выполненных работ ФСВР и стоимости оставшихся работ. Эта стоимость определяется вычитанием запланированной стоимости выполненных работ БСВР из бюджета по завершении БПЗ и делением результата на индекс отклонения стоимости ИОС.

ПОПЗ = ФСВР + (БПЗ — БСВР) / ИОС

Разность между бюджетом по завершении БПЗ и предварительной оценкой по завершении ПОПЗ обозначается индикатором отклонения по завершении — Variance at Completion (ОПЗ, VАС).

ОПЗ=БПЗ-ПОПЗ

С помощью последнего индикатора, показателя эффективности выполнения (ПЭВ, ТСРI), можно определить соотношение между оставшимся объемом работ и оставшимся бюджетом. Индикатор вычисляется путем деления результата вычитания приобретенной стоимости БСВР) из бюджета по завершении БПЗ на результат вычитания фактической стоимости выполненных работ ФСВР из бюджета по завершении БПЗ.

ПЭВ = (БПЗ — БСВР ) / ( БПЗ — ФСВР)

Если значение индикатора равно единице, значит, проект выполняется точно по плану и оставшаяся работа будет выполнена в рамках бюджета. Если значение индикатора больше единицы, значит, объем оставшейся работы превышает бюджет и нужно либо увеличить его, либо работать с большей эффективностью. Если значение индикатора меньше единицы, значит, у проекта есть запас бюджета и можно увеличить качество работы, реализовать дополнительные задачи и т.п.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *