Анализ использования персонала

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 04-1/2017 ISSN 2410-700Х

Использование модели Беликова — Давыдовой (т.н. иркутской модели), на наш взгляд, целесообразно при оценке вероятности банкротства субъектов хозяйствования в сфере торговли, так как на материалах выборки именно торговых предприятий строился данный комплексный показатель КСледовательно, отсутствие отраслевой дифференциации является одним из существенных недостатков модели Беликова — Давыдовой.

В модели Зайцевой в качестве переменных использованы 6 финансовых показателей, по которым автором были определены нормативные значения. Однако, в ходе дальнейших исследований отмечалась невысокая адекватность прогнозов у 21,9% несостоятельных организаций. К недостаткам модели следует отнести необходимость привлечения данных о коэффициенте загрузки Кб за предыдущие периоды, что ограничивает возможности использования модели при проведении внешнего анализа.

Наличие многочисленных подходов к оценке вероятности банкротства организаций подтверждает повышенный интерес, востребованность и целесообразность заострения внимания на данной теме. Многие методики трудно применять из-за условий ограниченности информационных данных исследуемых предприятий. Обычно для расчетов приходится использовать только данные бухгалтерской отчетности. Это обстоятельство сильно ограничивает круг используемых методик и моделей.

Список использованной литературы:

© Еримизина М.И., Еримизина Е.Н., 2017

УДК 338.2

Зверева Л.В.,

студентка 1 курса магистратуры ЗФО, ЭП-141з г. Симферополь, Республика Крым, РФ

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Аннотация

В статье рассмотрены основные аспекты эффективности использования персонала предприятия, а также пути ее повышения

Ключевые слова

Персонал предприятия, эффективность использования персонала, повышение эффективности использования персонала

На сегодняшний день достаточно широкий круг руководителей предприятий не признают ведущую роль персонала предприятия в обеспечении успешного функционирования предприятия и не определяют эффективность его использования. Отечественные специалисты-практики в области человеческих ресурсов подчеркивают, что в период быстрого роста рынка, предприятиям некогда заниматься оценкой эффективности персонала, поскольку основной акцент сделан на скорость удовлетворения потребностей рынка и, как следствие, оценку финансовых результатов. Другие специалисты считают, что на предприятиях,

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 04-1/2017 ISSN 2410-700Х_

где удельный вес расходов на персонал составляет 3-5% от себестоимости продукции, а получаемая прибыль растет за счет использования ноу-хау, технологий, уникального географического расположения, не имеет смысла заниматься вопросами рентабельности использования персонала. Эти специалисты придерживаются мнения, что рассчитывать эффективность использования персонала имеет смысл тем предприятиям, где персонал является и носителем ноу-хау, и технологий и оборудованием для производства благ.

По нашему мнению, необходимость оценки эффективности использования персонала предприятия связана с последующей разработкой мероприятий по повышению общей эффективности деятельности предприятия, так как знание возможностей своих работников, уровня и результатов использования их трудового потенциала является информацией для своевременного принятия управленческих решений о возможности осуществления выбранной стратегии развития предприятия за счет резерва неиспользованных потенциальных возможностей персонала.

Многочисленные исследования, посвященные проблеме эффективности использования экономических ресурсов, говорят о том, что категория эффективности является достаточно сложным, но исследованным понятием.

В классическом понимании категории эффективность, ее смысл заключается в парном сравнении результатов (степени достижения цели) с расходами, понесенными на ее достижение. Учитывая выше изложенное эффективность можно представить в следующем виде:

g _ Результат _

Затраты

Исследование персонала предприятия, являющегося комбинированным и многогранным понятием, на разных уровнях управления обуславливает возможность применения различных показателей, характеризующих результат и затраты.

А.П. Егоршин, исследуя научные концепции к определению эффективности работы персонала и управления им, установил, что их принципиальных отличием является следующая система критериальных показателей :

1. Система, основанная на конечных результатах деятельности предприятия, показателями которой являются: выручка от реализации продукции, себестоимость продукции, прибыль предприятия, уровень рентабельности, качество продукции .

2. Система, основанная на результативности, качестве и сложности живого труда и трудовой деятельности, которая включает следующие показатели: производительность труда, трудоемкость продукции, темпы роста производительности труда и заработной платы, доля фонда оплаты труда в себестоимости продукции, потери рабочего времени, процент брака, фондовооруженность труда , рентабельность затрат на персонал, доходность персонала .

3. Система, основанная на формах и методах работы с персоналом, которая включает такие показатели, как: уровень привлекательности труда, социально-психологический климат в коллективе, коэффициент текучести кадров, коэффициент стабильности персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, профессионально-квалификационная структура .

Следует отметить, что системы показателей, основанные на конечных результатах деятельности предприятия и на формах и методах работы с персоналом не могут в полной мере оценить эффективность использования трудового потенциала предприятия, ведь содержание категории «эффективность» предусматривает соотношений результата и затрат, а выше названные системы показателей характеризуют лишь результат его использования.

Оценка эффективности использования персонала предприятия с помощью системы общепринятых показателей эффективности использования трудовых ресурсов позволяет объективно определить эффективность использования реализованной составляющей персонала предприятия.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Список использованной литература: 1. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМВ, 1997. — 234 с.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» № 04-1/2017 ISSN 2410-700Х_

2. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Фатхутдинов Р.А. — М.: Бизнес-стекла «Интел-синтез» — 2012 — 235с.

© Зверева Л.В., 2017

УДК 338.46

Е.Л. Ильина

канд. экон. наук, доцент РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Москва, РФ

E-mail: Ilina.EL@rea.ru А.Н. Латкин

канд. экон. наук, доцент РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Москва, РФ

E-mail: Latkin.AN@rea.ru Э.А. Бочарова

студентка РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Москва, РФ E-mail: eleonora-bocharova@mail .ru

ВИДЕОМАРКЕТИНГ КАК ПЕРСПЕКТИВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ КОНТЕНТ-МАРКЕТИНГА

Аннотация

Актуальность темы статьи заключается в необходимости исследования современных технологий и инструментов маркетинга, позволяющих компаниям привлекать внимание потребителей и увеличивать объемы продаж. Авторы анализируют видеомаркетинг как перспективное направление контент-маркетинга, раскрывают особенности и обосновывают преимущества видеомаркетинга. На основе проведенного анализа авторы формируют заключение о природе, ценностях и перспективах использования технологий видеомаркетинга.

Ключевые слова

Контент-маркетинг, видеомаркетинг, видеоконтент, бренд, стратегия.

За последние 10 лет произошли существенные изменения в цифровом маркетинге. Люди уже намного меньше пользуются стационарными компьютерами и ноутбуками для выхода в интернет и поиска контента. Вместо этого они все чаще используют телефоны и планшеты. Более того, цифровые технологии на сегодняшний день намного дешевле, чем когда-либо, поэтому практически отсутствуют границы для взаимодействия с контентом .

Однако, контент-маркетинг также подлежит изменениям. Сегодня контент считается успешным, если он предоставляет то, что потребители хотят, когда и как они это хотят. В этом направлении маркетологам достаточно идти в ногу с изменяющейся средой, инвестируя в такие передовые формы контента, как видео . В современном быстро меняющемся мире видеомаркетинг является одним из немногих видов интернет-маркетинга, обеспечивающих ценность, актуальность и гибкость, так нужные потребителям, образ жизни которых с каждым днем набирает темп.

Видеомаркетинг является одной из самых быстро растущих и востребованных форм маркетинга. Рассмотрим его основные преимущества.

Во-первых, видеоконтент способствует запоминанию бренда. По данным компании-разработчика программных продуктов для входящего маркетинга и продаж (inbound marketing and sales) HubSpot, 80% потребителей помнят видео, которое они смотрели месяц назад. Исследования, проведенные в HubSpot, показывают, что видео является одним из самых потребляемых рекламных средств (рис. 1) .

В настоящее время на предприятии любой формы собственности важен не только качественный прогноз работников, но и регулярный, своевременный анализ их численности и состава, как и анализ трудовых показателей в целом.

Анализ численности работников – это оценка соответствия фактических и плановых показателей численности и состава работников организации, выявление возможностей экономии рабочей силы путем ее правильной расстановки и рационального использования, сокращения потребности в работниках на основе закрепления кадров. Одной из важных задач экономической деятельности любой организации является контроль за правильным использованием персонала, включающий анализ соответствия фактических и плановых показателей численности и состава работников на предприятии, выявление возможностей оптимизации численности работников путем правильной расстановки и рационального использования сотрудников, сокращения потребности в работниках на основе закрепления кадров.

Основной целью анализа численности и состава работников является определение обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии.

Задачами анализа численности и состава работников являются:

  • • исследование численности и состава по полу, возрасту, специальности, должности и уровню квалификации;
  • • установление степени обеспеченности предприятия кадрами;
  • • проверка данных об использовании рабочего времени;
  • • изучение форм, динамики и причин движения работников, состояния дисциплины труда;
  • • определение численности и динамики работников, занятых ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом;
  • • разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования.

Анализ кадрового состава предприятия невозможен без определения среднесписочной численности , которая необходима для оценки таких показателей, как уровень производительности труда, средняя заработная плата, средний доход, движение кадров и интенсивность их использования. Этот показатель рассчитывается как

(10.14)

На первом этапе анализа численности и состава работников исследуются абсолютные отклонения в целом по среднесписочной численности и по категориям, а относительные отклонения рассчитываются отдельно по основным рабочим, по рабочим в целом и по промышленно-производственному персоналу. Поскольку необходимое количество работников зависит от степени выполнения производственной программы, то следует рассчитывать относительное расхождение между фактическим числом работников и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Относительный излишек (недостаток) работников определяется сопоставлением фактической численности с плановой, скорректированной на изменение объемов выпускаемой продукции или изменение трудоемкости . Результат расчета покажет, в какой степени предприятие укомплектовано кадрами:

(10.15)

(10.16)

(10.17)

где – абсолютный излишек (недостаток) работников, чел.

Пример

Плановая численность рабочих – 1000 чел., фактическая – 1050 чел., выполнение плана по объему выпускаемой продукции – 103%, при этом трудоемкость продукции снизилась на 2%. При этом условии абсолютное

отклонение составит 50 человек (1050 – 1000). В свою очередь, относительное отклонение, с учетом выполнения плана по объему работ и снижения трудоемкости, будет

1050- 1000 • 1,03 • 0,98 = 41 (чел.).

Кроме того, необходимо анализировать кадровую структуру, причем внимание уделяется соотношению численности основных и вспомогательных рабочих, причинам излишней численности последних, а также удельному весу основных и вспомогательных рабочих в общей численности рабочих.

Особое внимание следует обратить на сокращение числа вспомогательных рабочих, которые обслуживают основных работников. Большой удельный вес вспомогательных рабочих свидетельствует о наличии недостатков в организации производства и механизации вспомогательных работ.

Следующим этапом анализа численности является анализ его качественного состава. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к работникам, анализируется исходя из следующих обстоятельств:

  • • профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
  • • требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
  • • штатного расписания предприятия, его подразделений, где фиксируется состав должностей;
  • • документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Анализ качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Анализ качественного состава работников необходим для прогноза количественных и качественных потребностей в кадрах и определения мер по приведению наличного состава в соответствие с потребностями, для разработки программ подготовки и повышения квалификации работников.

Для эффективной работы организации целесообразно не только иметь необходимое количество работников, но также они должны соответствовать по своей квалификации требованиям деятельности

предприятия. Поэтому анализ профессионального состава и уровня квалификации работников является важным аспектом анализа численности.

При анализе качественного состава рабочих по профессиям сопоставляется перечень производственных операций и их сложность с составом рабочих по профессиям, разрядам и структурным подразделениям. Рассчитывают средние разряды работ и средние разряды рабочих как средние взвешенные арифметические величины:

(10.18)

Если средний разряд рабочих превышает средний разряд работ, то это означает, что рабочие не используются в полном соответствии с их квалификацией и перерасходуются средства на оплату труда из-за выплат межразрядной разницы.

Превышение среднего разряда работ над средним разрядом рабочих может привести к снижению качества продукции, роста брака, поломке оборудования и машин. Незначительное превышение среднего разряда работ допустимо, так как создаются условия для роста квалификации рабочих.

Па основе данных о среднем разряде работ Рср работ и среднем разряде рабочих Рср рабочИх можно определить численность рабочих Ч11КВ, которые нуждаются в повышении квалификации:

(10.19)

Пример

На основе следующих данных необходимо определить средний разряд работ и рабочих, выполняющих токарные работы, а также установить численность рабочих, нуждающихся в повышении своей квалификации.

Средний разряд работ будет равен

Средний разряд рабочих:

Следовательно, численность рабочих, нуждающихся в повышении квалификации (3,83 – 3,57) • 68 = 18 (чел.). Причем за счет этого возможно повышение производительности труда, которое определяется отношением среднего разряда работ к среднему разряду рабочих. В данном примере возможный рост производительности труда составит 7,3% (3,83/3,57 × × 100%-100%).

Такой анализ проводится по каждому разряду, чтобы привести в соответствие квалификацию с объемом и сложностью выполняемых работ и, если необходимо, обосновать квалификационный рост. Следует установить, по каким именно профессиям и разрядам наблюдается отставание квалификации рабочих, чтобы включить затем в план повышения квалификации те группы рабочих, которые в этом нуждаются.

В связи с изменением характера работ и состава рабочих достичь равенства квалификационного уровня работ и рабочих практически невозможно. Однако такой анализ следует проводить периодически, чтобы не допускать больших разрывов между квалификационным уровнем работ и рабочих.

При анализе профессионального состава и уровня квалификации рабочих по нарядам определяется, какой сложности и сколько часов работы выполняют рабочие каждого разряда, а затем рассчитывается коэффициент соответствия:

(10.20)

Пример. На основе данных таблицы рассчитать коэффициент соответствия по каждому разряду.

Тарифные

разряды

рабочих

Трудоемкость работ по тарифным разрядам работ, нормо-ч

Всего,

нормо-ч

Коэффициент соответствия по 1-му разряду = 80/120 = 0,66; по 2-му разряду = 140/230 = 0,67; по 3-му разряду = 250/370 = 0,67: по 4-му разряду = 200/360 = 0,55. По каждому разряду выявлено выполнение работ несоответствующей квалификации. Наиболее нерационально использовался труд рабочих 4-го разряда. По всем работникам (кроме рабочих 4-го разряда) приходится выплачивать межразрядную разницу, что вызывает прямой перерасход фонда заработной платы.

При анализе расстановки рабочих определяется величина их загрузки и рациональность расстановки по производственной цепочке:

(10.21)

где – время штучно-калькуляционное, ч; – численность работников в смену, чел.

Пример

Производство изделия состоит из шести операций. Соотношение продолжительности операций: первая операция – 100%, две операции – по 60% и три операции – по 70% по отношению к первой. В данном случае средний процент загрузки определяется как среднеарифметическая величина и составляет:

(1 • 100% + 2 • 60% + 3 • 70%)/6 = 72%.

Следовательно, на 28% можно уменьшить численность работников при повышении загрузки за счет совмещения функций, профессий, укрупнения операций, изменения самой цепочки и других мероприятий.

При анализе необходимо рассчитывать удельный вес каждой категории работников в численности промышленно-производственного персонала. Это даст возможность установить правильность расстановки и использования работников и выяснить, достаточно ли использованы возможности повышения удельного веса основных рабочих в общей численности. Причем целесообразно проанализировать не только изменение удельного веса вспомогательных рабочих, но и их структуру, выявить причины нерациональной расстановки кадров (по функциям). В свою очередь, по отношению к руководителям, специалистам и служащим при анализе целесообразно учитывать нормы управляемости.

Основная цель анализа качественного состава и использования специалистов и руководителей – разработка мер по повышению эффективности использования труда специалистов, совершенствованию их профессионально-квалификационной структуры.

На практике существуют различные способы оценки качественного состава руководителей и специалистов: годовая аттестация, оценка по результатам работ, оценка по достижению поставленных целей.

Оценка включает несколько этапов:

  • • определение нескольких главных обязанностей работника;
  • • конкретизация каждой обязанности в определенных экономических показателях (прибыль, издержки производства, объем, сроки, качество, производительность труда и т.д.);
  • • установление единиц измерения (проценты, дни, рубли и т.п.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к предусмотренному периоду и т.д.);
  • • установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;
  • • соотношение минимальных и максимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, на уровне минимума, ниже минимума) и выведение оценочного балла;
  • • вычисление средней оценки по всем показателям.

При выборе показателей для оценки труда данной категории работников следует учитывать, что результаты такого труда оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности предприятия, занимают значительную часть рабочего времени персонала.

При проведении анализа численности работников предприятия целесообразно выделить этап анализа использования рабочего времени. На этом этапе анализируется бюджет рабочего времени одного работника в год и выявляются причины отклонений в целом по общей величине и по отдельным статьям. Внимание обращается на невыходы по причине выполнения гособязанностей, по болезни, из-за прогулов, целодневных и внутрисменных потерь, т.е. анализируется состав и структура рабочего времени, и определяются причины этих отклонений.

Обязательным разделом анализа численности работников является определение степени постоянства кадров, их сменяемости и текучести. Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, так как обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Для оценки движения кадров используются представленные ниже показатели.

Показатель

Обозначения

Ксм – коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период

Кстаб – коэффициент стабильности кадров рассчитывается как отношение доли работников со стажем работы на предприятии в пять и более лет к общему числу работающих;

Mconst-r – численность постоянного списочного состава за весь год, чел.

Пример

Необходимо определить показатели движения кадров на предприятии, если на начало года в списочном составе состояло 2550 чел., в течение года было принято 326 чел., уволено 484 чел., в том числе по собственному желанию – 315 чел., в связи с выходом на пенсию – 73 чел., по сокращению штата – 50 чел., за прогулы – 6 чел.

Для определения показателей движения кадров следует рассчитать среднесписочную численность работников. Для этого определим численность на конец года: 2550 + 326 – 484 = 2392 (чел.). Тогда среднесписочная численность составляет (чел.). Показатели движения кадров будут равны

Увольнения по причинам текучести – это увольнения но собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Следовательно,

Текучесть кадров дорого обходится каждому предприятию. Издержки на текучесть включают:

  • • потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции и выработки работников перед их уходом с предприятия, ухудшением обслуживания оборудования;
  • • потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;
  • • растущие затраты на выплату выходных пособий, пособий по безработице;
  • • затраты на выбор, подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров различными способами: лучшим отбором работников, с помощью их ориентации, обучения, вознаграждения. Анализ текучести кадров позволит выявить причины ухода работников с производства.

Коэффициент, характеризующий уровень текучести в отдельных подразделениях (группах работников), называют частным коэффициентом текучести . Отношение частного коэффициента к общему по предприятию характеризует коэффициент интенсивности текучести :

(10.22)

Также для анализа движения персонала используют коэффициент устойчивости кадров как отношение численности работников со стажем более одного года к численности работников, принятых в течение года.

Анализ численности будет неполным, если нс исследовать состояние подготовленности и обученности кадров в соответствии с требованиями развивающегося производства. Результаты такого анализа используются при составлении плана подготовки и повышения квалификации кадров. В соответствии с этим заключительным этапом анализа численности и состава персонала является проверка выполнения плана по подготовке и повышению квалификации кадров.

На предприятиях составляется план подготовки работников по всем формам подготовки, а также план повышения квалификации рабочих. В этом плане, как правило, отражается количество работников, которых необходимо направить на подготовку или повышение квалификационного уровня, а также указываются сроки и затраты на обучение и подготовку. Анализ проводится по каждому виду подготовки и повышения квалификации, определяется степень выполнения плана по общему числу обучающихся и но каждому виду подготовки, по срокам подготовки и затратам. Также выясняются причины отклонений.

В ходе анализа устанавливают количество работников, повысивших свою квалификацию и окончивших учебные заведения. Затем определяются мероприятия по улучшению расстановки и использования кадров в соответствии с планом подготовки и повышения квалификации работников. Сравнивают плановые и фактические затраты на подготовку и повышение квалификации.

Таким образом, при анализе численности и состава работников определяется соответствие фактической численности персонала и его профессионально-квалификационного состава плановым по- казателям; изучается использование работников в соответствии с их профессией и квалификацией; выявляются причины выявленных недостатков и намечаются направления по их устранению; обобщается положительный опыт рационального использования работников на отдельных участках и разрабатываются мероприятия по его распространению. Экономический анализ численности персонала имеет целью выявление неиспользованных возможностей более рационального использования работников организации.

Планирование, формирование и анализ численности работников предприятия является одним из актуальных направлений в современной инновационной экономике России, поскольку, помимо прочих условий, успех работы любого предприятия (организации) напрямую зависит от формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, а также от эффективного использования работников по времени, квалификации и уровню образования.

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Первый этап анализа эффективности использования персонала заключается в изучении его структуры по категориям и профессиям, оценке обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров и их причин, выявлении резервов для повышения эффективности использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала, так и данных табелей по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам.

Обратите внимание! Степень обеспеченности предприятия персоналом определяется отношением фактической среднесписочной численности персонала, распределенного по категориям и профессиям, к плановой.

В таблице 1 представлены данные по обеспеченности персоналом торгового предприятия, на основании которых и проводится анализ эффективности использования кадров.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия персоналом по категориям и основным профессиям за 2010 г.

Показатель

Плановая численность

Фактическая численность

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Среднесписочная численность, всего

235

224

–11

–4,7

Рабочие

162

154

–8

–4,9

Руководители, специалисты, служащие (РСС)

73

70

–3

–4,1

Численность рабочих основных профессий:

продавцы

46

44

–2

–4,3

кассиры

24

23

–1

–4,2

грузчики

18

16

–2

–11,1

В целом по предприятию и по категориям отклонение численности не превышает 5 %. Однако по профессии грузчик оно составляет 11 % — свидетельство того, что слишком много вакантных рабочих мест по данной профессии длительное время не закрываются, причиной чего может быть, например, низкая заработная плата.

Важным показателем является среднесписочная численность работников, которая включает в себя всех работников предприятия, имеющих с ним трудовые отношения, зафиксированные трудовым договором. Кроме работников списочного состава на предприятии могут трудиться и внештатные сотрудники, работающие по договорам оказания услуг или другим договорам гражданско-правового характера.

К сведению. Среднесписочная численность за месяц рассчитывается следующим образом: суммируется численность за каждый календарный день месяца и делится на количество календарных дней в месяце. Среднесписочная численность за квартал, полугодие или год определяется суммой среднесписочной численности за месяцы, входящие в учетный период, деленные на количество месяцев (3, 6, 9 или 12).

Анализ эффективности использования персонала предполагает и проведение анализа качественного состава кадров по уровню их квалификации, для чего производится сравнение фактических средних разрядов рабочих с плановой расстановкой численности, которая соответствует разрядам выполняемых работ. В случае сдельной системы оплаты труда работники независимо от присвоенного им разряда получают оплату по разряду выполняемых работ. Если же разряд работ ниже установленной работнику тарифной ставки, то он получает разницу в тарифных разрядах. При повременной системе работники получают заработную плату по тарифу своего разряда. В период ученичества рабочие выполняют только простые задания и только под руководством наставника. В табл. 2 показано, как проводится анализ персонала по квалификационному составу.

Таблица 2. Анализ персонала по уровню квалификации

Показатель

Плановый средний разряд

Фактический средний разряд

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Продавец продовольственных товаров

3,6

3,3

–0,3

–8,3

Кассир торгового зала

3,0

2,6

–0,4

–13,3

Грузчик

2,0

2,0

0,0

0,0

Так как профессия грузчика не требует обучения, работников принимают сразу по 2-му разряду, что соответствует плановой расстановке. В прочих случаях наличие учеников без опыта работы, которые принимаются по более низкому разряду, приводят к отклонениям фактического среднего разряда от планового.

Работники могут переходить с одного рабочего места на другое, повышать свой разряд, увольняться, на вакантные рабочие места приглашаются новые люди. Это называется движением персонала, для изучения и анализа которого служат следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала – Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала.

При проведении анализа движения персонала с целью предотвращения массовых увольнений необходимо в каждом конкретном случае разбираться с причиной увольнения работника. Как показывает практика, в основном это неудовлетворенность размером получаемой заработной платы.

ПРИМЕР

На уже упоминавшемся торговом предприятии коэффициент оборота по приему персонала за 2010 г. равен 9 (принятых работников в течение года) / 224 (среднесписочная численность за 2010 г.) = 0,04. То есть количество принятых составляет 4 % от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 12 (число уволившихся работников за 2010 г.) / 224 = 0,05. Таким образом, число уволившихся составляет 5 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента выбытия над коэффициентом приема говорит том, что число вакантных рабочих мест увеличилось в течение 2010 г. и отделу по работе с персоналом нужно применять новые средства и методики для скорейшего замещения вакансий.

Коэффициент текучести кадров равен 6 (работники, уволившиеся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины) / 224 = 0,03 (меньше 4 %). Это говорит о стабильном и постоянном трудовом коллективе.

Коэффициент замещения персонала равен (9 – 12) / 224 = –0,01. В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашем случае коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.

Коэффициент постоянства состава персонала равен 203 (количество работников, проработавших весь 2010 г.) / 224 = 0,91. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива. Из 12 уволившихся пятеро уволились по собственному желанию, четверо — в связи с наступлением пенсионного возраста и получением пенсии по возрасту, двое — из-за получения инвалидности и один был уволен за нарушение трудовой дисциплины (прогул). Из пяти человек, уволившихся по собственному желанию, трое ушли по причине неудовлетворенности размером заработной платы, один – по семейным обстоятельствам, один ― в связи с отсутствием перспектив в плане карьерного роста.

Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени. Для этого заполняется отчетная форма «Баланс использования рабочего времени» на основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений предприятия. Рассмотрим пример этого отчета (табл. 3).

Таблица 3. Баланс использования рабочего времени за 2010 г.

Показатель

Всего по предприятию

Рабочие

РСС

Среднесписочная численность, чел.

224

154

70

Календарный фонд времени (количество дней в году (365) × среднесписочная численность)

81 760

56 210

25 550

Максимально возможный фонд рабочего времени (отработано дней + отпуск по учебе + дни болезни + прочие неявки, разрешенные законом + потери рабочего времени)

49 504

34 034

15 470

Всего отработано, чел.-дней

48 728

33 410

15 318

Время, не использованное по уважительным причинам, чел.-дней

32 680

22 476

10 204

В том числе:

очередные отпуска

6272

4312

1960

отпуска по учебе

185

150

35

дни болезни

173

150

35

выходные и праздничные дни

25 984

17 864

8120

прочие неявки, разрешенные законом (донорские дни, государственные обязанности и т. д.)

66

45

21

Потери рабочего времени, чел.-дней

352

324

28

В том числе:

неявки с разрешения администрации

342

314

28

неявки из-за привлечения к административной ответственности за хулиганство

прогулы

10

10

целодневные простои

внутрисменные простои

Потери рабочего времени на одного работника

1,57

2,1

0,4

Коэффициент использования календарного времени

0,6

0,6

0,6

Доля отработанного времени в максимально возможном фонде, %

98

98

99

Выходные и праздничные дни, объявленные рабочими

330

225

105

Отработано часов

394 974

273 962

121 012

В том числе сверхурочно

160

160

Из них без учета переработки в непрерывном производстве

Отработано часов за один рабочий день

8,1

8,2

7,9

Анализ рабочего времени показывает, что персонал предприятия используется эффективно, потери рабочего времени составляют 2 %, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне. Можно также провести сравнение фактических показателей с плановыми и с фактом прошлого года (табл. 4).

Таблица 4. Эффективность использования рабочего времени за 2010 г.

Показатель

2009 г.

2010 г.

Отклонение

план

факт

от 2009 г.

от плана

Среднесписочная численность рабочих, чел.

158

162

154

–4

–8

Отработано одним рабочим, дн.

218

221

217

–1

–4

Отработано одним рабочим, ч

1766

1768

1779

13

11

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

8,1

8,0

8,2

0,1

0,2

Фонд рабочего времени, ч

279 028

286 416

273 962

–5066

–12 454

В том числе сверхурочно отработанное время, ч

154

0

160

6

160

Рассматривая использование рабочего времени в динамике можно заметить, что с увеличением количества вакансий растет число сверхурочных часов, а также количество выходных дней, объявленных рабочими. Количество потерь рабочего времени (324 дня) соответствует годовой работе полутора рабочих. В принципе, это немного, но резервы для улучшения показателя имеются.

Если на предприятии ведется учет бракованной продукции или непроизводственных затрат труда на изготовление бракованной продукции, то проводится анализ непроизводительных затрат рабочего времени (табл. 5).

Таблица 5. Анализ непроизводительных затрат труда за 2010 г.

Показатель

Затраты

Производственная себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

215 500

Заработная плата рабочих, тыс. руб.

28 200

Затраты на сырье и материалы, тыс. руб.

156 350

Себестоимость бракованной продукции, тыс. руб.

16 800

Затраты на передел брака, тыс. руб.

6250

Доля фонда заработной платы рабочих в себестоимости товарной продукции, %

(28 200 / 215 500) × 100 = 13,1

Сумма заработной платы в себестоимости брака, тыс. руб.

16 800 × 13,1 / 100 = 2201

Доля заработной платы рабочих в себестоимости товарной продукции за вычетом затрат на сырье и материалы, %

28 200 / (215 500 – 116 350) × 100 = 28,4

Заработная плата рабочих по переделу брака, тыс. руб.

6250 × 28,4 / 100 = 1775

Общий размер заработной платы на производство и передел бракованной продукции, тыс. руб.

2201 + 1775 = 3976

Среднечасовая заработная плата рабочих, руб.

(28 200 × 1 000) / 273 962 = 102,93

Рабочее время на производство и передел брака, чел.-ч

(3976 × 1 000) / 102,93 = 38 628

Учитывая, что в среднем каждый рабочий в 2010 г. отработал 1679 часов, то непроизводительные затраты равны затратам на персонал, соответствующим годовой работе 23 человек, а это огромная цифра. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество брака и других непроизводственных потерь, таких как хищения, сокращалось.

В анализе эффективности использования персонала важное место занимает и анализ производительности труда. В зависимости от специфики производства к показателям производительности труда относится среднегодовая, среднедневная или среднечасовая выработка на одного рабочего или на один час рабочего времени в натуральном или стоимостном выражении. К ним же причисляют и более мелкие показатели — выполнение норм времени на производство единицы продукции и фактическую выработку для изготовления единицы продукции. На протяжении достаточно длительного периода времени изучается динамика среднегодовой выработки товарной продукции на одного работника. Ее изменение зависит не только от производительности труда рабочих, но и доли рабочих основного производства в общей численности работников предприятия.

Обратным показателем производительности труда является трудоемкость производства продукции или затраты рабочего времени на единицу или на весь объем произведенной продукции. Снижение трудоемкости зависит от роста производительности труда, и наоборот — рост производительности снижает трудоемкость.

Используя вышеприведенные таблицы, можно рассчитать удельную трудоемкость: 273 962 / 215 500 = 1,27 чел.-ч на 1 тыс. руб.; а также среднечасовую выработку на одного рабочего: 215 500 / 273 962 × 1000 = 786,6 тыс. руб./чел. или среднедневную выработку на одного рабочего: 215 500 / 33 410 = 6450,2 тыс. руб./чел. Таким образом, уровень трудоемкости зависит от тех же факторов, что и уровень производительности труда.

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА

И. Д. Паршин,

экономист

В процессе анализа трудоемкости специалисты изучают ее динамику, выполнение плана по ее уровню, причины изменения трудоемкости и влияние на уровень производительности труда. Если возможно, сравнивают удельную трудоемкость продукции по другим предприятиям отрасли, что позволяет выявлять передовой опыт и разрабатывать мероприятия по его внедрению на анализируемом предприятии. Проведем анализ трудоемкости на основе табл. 6.

Таблица 6. Оценка динамики и выполнения плана по уровню трудоемкости продукции

Показатель

Прошлый год

Отчетный год

Рост уровня показателя, %

план

факт

план к прошлому году

факт к прошлому году

факт к плану

Товарная продукция, тыс. руб.

80 200

81 600

81 640

101,7

101,8

100,05

Отработано всеми рабочими, чел.-ч

2 986 120

2 896 000

2 765 400

97,0

92,6

95,5

Удельная трудоемкость на 1 тыс. руб., ч

37,23

35,48

33,87

95,3

90,97

95,46

Среднечасовая выработка, руб.

26,86

28,18

29,52

104,91

109,90

104,75

Плановое задание по снижению трудоемкости продукции в целом по предприятию значительно перевыполнено, по отношению к прошлому году оно составило 95,3 %, то есть 95,3 – 100 = –4,7 %. Фактическое снижение к уровню прошлого года насчитывает 90,9 7% или 90,97 – 100 = –9,03 %.

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность использования персонала предприятия с точки зрения экономики. Одним из них является рентабельность персонала:

Рентабельность персонала = (Размер полученной прибыли за отчетный период / Среднесписочная численность промышленного персонала) × 100.

Изучим факторы, влияющие на этот показатель (табл. 7).

Таблица 7. Факторный анализ рентабельности персонала за 2010 год

Показатель

2010 г.

Отклонение

план

факт

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

211 600

215 500

+3900

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

44 200

45 000

+800

Среднесписочная численность работников основного производства, чел.

193

189

–4

Прибыль на одного работника, тыс. руб.

229,0

238,1

+9,1

Рентабельность товарооборота, %

20,9

20,9

Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.

1096,4

1140,2

+43,8

На основании табл. 7 можно сделать вывод, что размер прибыли на каждого работника зависит от производительности труда и рентабельности товарооборота. За счет увеличения производительности прибыль выросла на 43,8 × 20,9 /100 = 9,2 тыс. руб. на одного работника основного производства (рабочие + РСС), за счет рентабельности товарооборота — не изменилась.

Обратите внимание! Показатели рентабельности персонала зависят не только от доли промышленно-производственного персонала в общей численности, но и от уровня производительности труда.

На рентабельность персонала влияют количество отработанных дней на одного работника основного производства, средняя продолжительность рабочего дня, изменение отпускных цен, уровень организации труда и производства, внедренные на производстве новые машины и оборудование, снижение уровня непроизводительных затрат и совершенствование структуры производства. Данные факторы могут воздействовать не только положительно, но и отрицательно. Наличие отрицательного влияния служит резервом для дальнейшего совершенствования эффективности использования персонала.

При всем многообразии учетных форм и методик применение нормирования труда на предприятии позволяет наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы, четко контролировать производственный процесс и производительность труда каждого работника. Чем выше доля рабочих, охваченных нормами труда, тем более высокоорганизованным является производство при правильном устройстве системы учетной политики. Нормирование труда было и остается частью его научной организации труда и имеет огромный, пока не реализованный, научный потенциал.

Анализ загруженности сотрудников мера необходимая и прибегают к ней, чаще всего, по трем причинам:

  1. кризис и снижение доходов;
  2. сложные экономические условия, которые дают неблагоприятный прогноз для будущего развития организации;
  3. активный рост компании и неконтролируемом расширении штата.

Когда речь заходит о переменах руководители обращают внимание, в первую очередь, на менее затратные инструменты анализа. Но пытаясь сэкономить финансы предприятия теряют драгоценное время. Но методики есть, поэтому стоит их упомянуть:

Метод хронометража вручную:

Подчиненные самостоятельно ведут записи, отмечая сколько времени потратили на выполнение тех или иных обязанностей.
Руководство назначает ответственных «надзирателей” из числа сотрудников, которые фиксируют этапы работы своих коллег.
Журнал отчетности. Персонал отмечается в специальной книге учета — во время прихода/ухода/перерывов.

Метод тестирования/интервью:

Сотрудники заполняют специально разработанные анкеты или отвечают на ряд вопросов устно. Главная задача понять — понимают ли подчиненные в чем их ценность, каков их уровень ответственности и знают ли они свои должностные инструкции.

Эти два, самых распространенных, метода имеют ряд минусов. И если цель — проанализировать реальную загруженность, от них стоит отказаться по нескольким причинам:

  1. Все ли скажут правду? Никто не даст руководителю 100% гарантии, что самостоятельно фиксируя выполненные действия за день — человек не приукрасит свои достижения или наоборот, не забудет вписать важный пункт. И наверняка никто не скажет честно, что отвлекался на общение в социальных сетях или просмотр роликов. По статистике 46% сотрудников ежедневно тратят рабочее время на мониторинг личной почты и новостей. Еще 33 на общение в мессенджерах. 37% российских трудяг признались, что порядка 30 минут ресурсов компании — тратят на решение личных вопросов.
  2. Неэффективное использование времени.Отвлекаясь на то, чтобы сделать отметку о выполненной задаче — люди теряют время. Если назначить ответственных «надзирателей” из числа коллег — получается, что их работа ложится на плечи других. Интервью и тестирования отнимают время. А время = деньги.
  3. Ошибки анализа. Когда данные собраны и проанализированы — помните, человеческий фактор никто не отменял. Если анкеты/тесты/опросники будет анализировать кто-то из сотрудников компании могут сработать в минус личные отношения (дружба/неприязнь).

Кроме того, подобные методы вряд ли покажут сколько времени уходит на совещания и планерки. Мало кто из руководителей считает встречи — пустой тратой ресурсов. Однако цифры говорят об обратном: специалисты подсчитали, что экономика США в год теряет 37 миллиардов долларов из-за непродуктивных совещаний. Т.е компании несут реальные финансовые потери. Еще один фактор, который упускает руководящий состав — не всегда виноваты сотрудники. Неэффективность команды из-за загруженности или наоборот, считают специалисты, головная боль руководителей. Когда нет четких и понятных механизмов оценки эффективности и понимания процессов, нет и четкого распределения труда. Эти задачи сейчас легко решают программы учета рабочего времени, которые способны не только оценить загруженность персонала, но и проанализировать структуру компании.

CrocoTime и анализ загруженности

Программа учета рабочего времени от «Инфомаксимум”, открывает ряд возможностей, позволяющих безошибочно оценить нагрузку персонала, выявить факторы мешающие эффективной работе и равномерно распределить обязанности:

  1. Агент CrocoTime устанавливается на каждый персональный компьютер, не перегружает систему и фиксирует все действия, которые в течении дня выполнял сотрудник на рабочем ПК.
  2. Фиксирует время включения/выключения ПК, реагирует и отмечает в отчетах время бездействия периферийных устройств ввода (клавиатура, мышь). Т.е руководителю будет понятно, сколько человек реально работал, сколько отвлекался.
  3. Для каждого сотрудника можно настроить список профильных программ и Интернет ресурсов, которые требуются для выполнения служебных обязанностей. В течении дня, в любую минуту, в один клик можно запросить статистику, в которой будет видно — сколько времени человек провел с пользой.
  4. Можно составить список приложений и сайтов, которые не нужны для выполнения служебных обязанностей (социальные сети, мессенджеры, новостные и развлекательные порталы). Они будут, также, видны в отчетах. Что позволит экономить ФОТ и платить только за отработанное время.
  5. Анализ отчетов поможет сравнить, кто из сотрудников тратит больше времени на выполнение одних и тех же функций. И определит, кто менее эффективен. Далее предметная работа с конкретным человеком (выяснение причин). Либо недостаток квалификации, либо с человеком просто пора прощаться. \
  6. Анализ отчетов по одному отделу — покажут, кто из сотрудников и на каком этапе дает сбой, кто перерабатывает (выполняя работу за себя и коллегу), а кто открыто прокрастинирует.

Помните, что время ценный ресурс. Не позволяйте подчиненным тратить его впустую. CrocoTime поможет исключить человеческий фактор в оценке загруженности и разумно распределить обязанности. Причем руководству не придется напрягаться, программа все сделает самостоятельно. Останется только принять важные решения на основе полученных данных.

Определение 1

Коэффициент общего оборота кадров – это отношение общего числа принятых и выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за данный период.

Оборот кадров

Постоянный прием и увольнение работников являются причиной изменения состава кадров предприятия. Такое изменение носит название оборот кадров.

Замечание 1

Оборот кадров представляет собой численность работников, которые были приняты на работу и зачислены в списочный состав, либо же численность уволенных сотрудников за рассматриваемый период.

Изменение численности персонала организации также характеризуется сменяемостью, под которой понимается отношение меньшей величины из числа взятых на работу или уволенных за данный отрезок времени к среднесписочной численности, выражается в процентах.

Персонал предприятия находится в постоянном движение, поскольку одни работники принимаются, а другие увольняются. Выбытие работников может быть связано с объективными и субъективными причинами, в которым относятся:

  • Курсовая работа Коэффициент общего оборота кадров 420 руб.
  • Реферат Коэффициент общего оборота кадров 270 руб.
  • Контрольная работа Коэффициент общего оборота кадров 250 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

  • Биологические, например, ухудшение здоровья;
  • Производственные, к примеру, сокращение штата в связи с комплексной механизацией и автоматизацией;
  • Социальные (достижение пенсионного возраста);
  • Государственные;
  • Личные.

Замечание 2

Как правило причины увольнения анализируются на предварительном этапе исследования динамики численности работников.

Показатели движения персонала предприятия

Чтобы охарактеризовать движение персонала применяются абсолютные и относительные показатели приема и увольнения, называемые оборотом трудовых ресурсов.

Абсолютный оборот приема и увольнения равен числу принятых и уволенных соответственно.

Относительный оборот, также называемый коэффициентом оборота персонала, равен отношению числа принятых (уволенных) работников к среднесписочной численности. К числу принятых относятся работники, которые были зачислены в отчетном периоде в штат организации на основании приказа или распоряжения нанимателя о приеме на работу. К числу выбывших относятся работники, которые покинули работу независимо от причин, чье увольнение оформлено приказом.

В статистической отчетности от общего числа уволенных сотрудников отделяются лица, которые выбыли по сокращению штата, по собственному желанию, по причине прогула или же других нарушений дисциплины.

К числу уволенных за прогул и иные нарушения трудового распорядка относятся работники, которые уволенные по следующим причинам:

  • За прогул без уважительной причины;
  • За появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения;
  • За оставление без уважительной причины работы без предупреждения работодателя;
  • За систематическое нарушение трудовой дисциплины.

Число выбывших работников по причине производственного характера или общегосударственного, а также по естественным причинам показывает необходимый оборот, уволенные по собственному желанию, по служебному несоответствию, за нарушение трудовой дисциплины образуют излишний оборот.

Коэффициент текучести равен отношению величины излишнего оборота и среднесписочной численности работников. Чтобы охарактеризовать стабильность кадров используется коэффициент постоянства, который равен отношению числа работающих, состоящих в списках весь отчетный год, к среднесписочной численности.

Анализ текучести персонала

Движение рабочих характеризуется следующими коэффициентами:

  • Коэффициентом оборота по приему;
  • Коэффициентом оборота по увольнению;
  • Коэффициентом общего оборота;
  • Коэффициентом постоянства кадров;
  • Коэффициентами восполнения и текучести.

Необходимо заметить, что нормативные значения перечисленных коэффициентов для каждого предприятия индивидуальны и могут прописываться в локальных нормативно-правовых актах.

Коэффициент оборота по приему сотрудников равен отношению принятых работников за отчетный период к среднесписочной численности за этот же период:

Кп = Чпр / Чср (1)

Увеличение данного коэффициента в сравнении с базовым периодом говорит о том, что наблюдается динамика развития организации или же отдельного структурного подразделения. Снижение показателя свидетельствует о статичности развития и устойчивости коллектива организации.

Расчет коэффициента оборота по увольнению производится по следующей формуле:

Ку = Чу / Чср (2),

где Чу – численность уволенных сотрудников за отчетный период, Чср – это среднесписочная численность сотрудников за отчетный период.

Увеличение данного показателя говорит о том, что происходит оптимизация численности предприятия или отдельного структурного подразделения, либо же существуют проблемы с кадрами.

Расчет коэффициента общего оборота производится по следующей формуле:

Ко = (Чп + Чу) / Чср (3)

Работники, которые увольняются по собственному желанию, за прогулы и иные нарушения, характеризуют текучесть кадров, определяемую двумя взаимосвязанными показателями – процентом текучести и коэффициентом текучести.

Коэффициент текучести равен отношению численности уволенных за прогулы и другие нарушения и численности уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности сотрудников:

Кт = (Чусж + Чунд) / Чср (4),

где Чусж – уволенные по собственному желанию, Чунд – уволенные за прогул и т.д.

Коэффициент восполнения показывает восполнение сотрудников, уволенных из компании по различным причинам, вновь принятым, рассчитывается по формуле:

Кв = Чу / Чп (5).

Данный показатель характеризует оперативность восполнения числа сотрудников, чем он ближе к единице, тем лучше. При расчетах следует учитывать целенаправленно не восполняемую часть штатной численности компании. Для анализа данная численность суммируется с численностью принятых сотрудников.

Коэффициент постоянства кадров равен отношению численности работников, которые проработали в компании в течение года к среднесписочной численности работников:

Кпос = Чр / Чср (6)

Данный коэффициент по сложившейся практике должен стремиться к 1.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *