Аудит кадровой службы

Что такое кадровый аудит

Процедура, выполняемая в компании с целью проведения сверки документов по персоналу с государственными правилами, нормами их заполнения – это кадровый аудит. Нарушения требований влекут за собой штраф. Это касается правил заполнения трудовых книжек, отпускных документов, отчетности о заработной плате. По личному составу компании заполняется более пяти видов документации. Сплошную проверку проводит сторонняя организация, специализирующаяся на предоставлении независимых услуг такого рода.

Для чего нужен

Услуга кадрового аудита нужна, чтобы подготовить отчетность к проведению инспекций. Даже небольшое отклонение от локальных нормативных правил влечет за собой ответственность за нарушение пенсионного, миграционного, трудового, архивного законодательства. Проверки используются для комплексной оценки работы службы HR. Это обеспечивает контроль над ее уровнем квалификации, возможность направлять отдельных специалистов на переподготовку, обучение, повышение квалификации.

Цели, задачи проведения

Во время анализа определяется кадровый потенциал отдельных специалистов в соотношении с их квалификационными возможностями. Проверка работы HR службы помогает оптимизировать дальнейшие расходы предприятия. Правильный подход позволяет выявить сотрудников с низким коэффициентом эффективности работы. Кадровый аудит проводится для того, чтобы:

  • убедиться в соответствии документов по кадровому делопроизводству требованиям действующего законодательства;
  • исключить риски наложения штрафных санкций из-за нарушений миграционного законодательства;
  • определить, какая стратегия развития предприятия будет оптимальной (проанализировав состав сотрудников).

Виды аудита кадровой службы

Методы анализа работы кадров классифицируются по разным факторам. По способу проведения проверки выделяют внутренний и внешний анализ, когда привлекаются независимые эксперты. По объему исследуемой информации есть разные типы анализа. Они отличаются количеством бумаг или штатных людей, подвергаемых проверке. Периодичность проведения такой работы также делится на несколько видов, которые будут рассмотрены далее.

По способу проведения проверки

Кадровый аудит бывает внутренним или внешним. Первый вариант компания организовывает сама своими силами. Для этого руководству необходимо выделить отдельного специалиста, который бы провел анализ документации, занялся устранением финансовых, других нарушений. Второй вариант предусматривает привлечение внешних аудиторов, которые работают во всех подразделениях компании. Они следят, чтобы документация велась правильно, персонал был оформлен официально (проверка поможет свести бумаги к нормам Трудового, Миграционного Кодекса).

По объему исследуемой информации

Анализируя документы организации или работу сотрудников внутри предприятия, можно сэкономить бюджет. Кадровый аудит по объему исследуемой информации делится на три группы:

  • Сплошной – объемный внутренний или внешний аудит, который включает в себя анализ по всем группам бумаг (трудовые книжки, оформление, опускные, зарплатные отчеты).
  • Локальный – относится к конкретному отделу или группе бумаг (например, анализ эффективности работы HR-менеджера).
  • Целевой – оптимальный вид проверки, при котором отбирается список сотрудников из 10-20 человек для анализа их работы, того, как составлена документация.

По уровню проведения

Процедура оформления бумаг не зависит от того, на какой должности задействован тот или иной специалист. По уровню проведения анализа можно выделить три типа проверки кадров:

  • Тактический – анализ проводится только на уровне исполняющих обязанности менеджеров, мастеров производственной линии.
  • Управленческий – организация проверяет делопроизводство по персоналу управленческой линии (менеджеры среднего звена, руководители отделов).
  • Стратегический – анализу подлежат не только менеджеры или мастера на местах, но и прямые директора, топ-менеджеры.

По частоте проведения

Предметом разного типа исследований становятся не только сотрудники компании, но и документация. Изначально просматривается трудовая книжка каждого специалиста, сверяются документы о назначении заработной платы, об отпусках, вся отчетная документация по законодательству РФ. По частоте проведения анализа в компаниях могут проводиться проверки следующих типов:

  • Постоянный мониторинг – работы ведутся с определенной периодичностью (например, каждый квартал или месяц).
  • Текущий мониторинг – анализ заказан для единичной проверки, которая проводится в данный момент.
  • Оперативный – экспресс-аудит, который необходим с целью обнаружения проблем в той или иной сфере.
  • Панельный мониторинг – периодические исследования, в течение которых анализируются одни и те же сотрудники с использованием одинаковых инструментов.

Объекты проверки

Комплексной проверке подвергаются все отделы компании. После прохождения кадрового аудита организация может рассчитывать на исключение административных штрафов даже после проведения государственной инспекции со стороны налоговых органов. Проверке подлежит ряд документации:

  • трудовые книжки (проводится сверка их соответствия нормам и приказам правительства, которые были указаны выше);
  • отпускные документы (проверяется правильность учета отпусков);
  • отчеты о начислении заработной платы, налоговых вычетах;
  • личные дела сотрудников (проверяется компетентность определенных кадров).

Проверка документооборота по учету персонала

Стандартно документооборот по учету персонала проверяется с целью сопоставления отчетности и требований Трудового Кодекса. В нем прописаны не только правила хранения с рекомендациями по заполнению документов, но и другая информация. Например, как должны заполняться бумаги по отпускам, сколько процентов от заработной платы передается в фискальную службу в счет пенсионного фонда. Зоны риска – это архивная документация, общая отчетность. Даже если трудовая книжка будет храниться в неположенных условиях, за это могут насчитать материальный штраф.

Аудит кадровой документации

Часто аудит кадровых документов включает в себя несколько категорий. Самыми главными из них являются:

  • штатное расписание;
  • график отпусков;
  • личные карточки сотрудников.

Штатное расписание должно быть составлено и подписано руководящим составом предприятия. По этому документу всегда проводится проверка – так можно увидеть не только список работающего персонала, но и заработную плату, график работы, надбавки. В делопроизводстве штатное расписание регулируется по форме Т-3. Шаблон можно найти в интернете или взять бесплатно в фискальной службе своего района.

График отпусков формируется на основе требований, изложенных в 123 статье Трудового Кодекса РФ. Сотрудники могут выходить в отпуск строго по составленному плану, который утверждается отделом кадров и руководителем компании. Описывается он по установленной и стандартизированной форме Т-7, которая доступна в интернете для бесплатного скачивания. График должен быть составлен не позднее, чем за две недели до наступления Нового года (крайний срок – 17 декабря каждого года).

Личные карточки ведутся вместе с трудовыми книжками персонала. В них каждый рабочий ставит свою подпись при приеме на работу, там же содержится основная информация о человеке, включая место проживания, адрес регистрации. Самостоятельное заполнение личных карточек не допускается, это делает работник отдела кадров. Обратите внимание, заполнять трудовые книги не могут физические лица, не имеющие соответствующую должность или статус индивидуального предпринимателя.

Проверка документов внутреннего использования

Процедура проверки внутренней документации обеспечивает возможность не только оптимизировать работу штата, но и удостовериться в ее эффективности. Аналитикам важно убедиться, что вся личная информация не используется вне организации и недоступна третьим лицам. Анализ бумаг, которые используются внутри структуры одного предприятия, включает в себя:

  • работу с трудовым распорядком;
  • целевой аудит охраны труда;
  • аналитику журналов отдела кадров.

Штатное расписание и внутренний трудовой распорядок – идентичные параметры, по которым проводится подробный отчет при анализе документов. Важную роль играет целевой аудит документации по охране труда (это касается не только производственных предприятий, но и компаний, работающих в офисах). Там прописываются нормы поведения в течение рабочего дня, правила пожарной безопасности, эксплуатации оборудования, установленного в помещении компании. Делопроизводство включает условия сохранности личных данных. Они анализу не подвергаются.

В экспертном заключении учитываются и журналы, которые ведутся отделом кадров: журнал учета трудовых договоров, приказы по сотрудникам, личные дела, журнал учета выданных справок, отпускных средств. Регистрация каждого документа должна сопровождаться подписью ответственного лица. Правила ведения журнальных записей обязывают нумеровать каждую страницу. Исправления или зачеркивания недопустимы – для этого необходима контрольная подпись и заверение записи администрацией или ответственным лицом. Каждый год журнал обновляется и идентифицируется.

Этапы аудиторской проверки

Этапы проведения проверки включают не только саму процедуру, но и первичную подготовку, анализ и описание выводов, создание заключения. Всего выделяют 5 ключевых этапов аудита кадров:

  1. Подготовка. Она характеризуется сбором предварительных данных, подписанием договора и оплатой услуг исполнительной команды.
  2. Планирование. На этом этапе согласовывается созданный план, устанавливаются дальнейшие действия команды.
  3. Анализ. Сюда входит обработка кадровой документации: чтение, изучение.
  4. Сведение данных. Описание вывода, составление отчетности и вынесение заключения в письменном виде (подается руководству).
  5. Рекомендации. Экспертное разъяснение подается устно, проводится разбор ключевых ошибок, замеченных в ходе проведения анализа.

После всех этапов выдается официальное свидетельство о прохождении аудита находящихся в штате сотрудников и бумаг, касающихся кадрового делопроизводства и учета человеческих ресурсов в организации. Инициатором процедуры может выступать владелец компании лично, прямой руководитель и его заместитель. Реже заказчиком выступает глава отдела кадров: он всегда подпадает под аналитику со стороны исполнителей. По завершению всех вышеописанных процедур составляется письменный отчет, содержащий:

  • описание оснований для проведения проверки;
  • перечень отделов, количество сотрудников компании, участвовавших в процедуре;
  • информацию о заказчиках и исполнителях;
  • методы оценки (факторы, по которым осуществлялась проверка);
  • сроки проведения;
  • описание работы, по результатам которой проводится оплата услуги;
  • краткое описание полученной информации и полноценный письменный отчет, передаваемый заказчику.

Аудит деятельности кадровой службы

Состояние кадровой работы в современных условиях неоднозначно. Следует сказать, что кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей предприятий. Зачастую отсутствует четко сформулированная кадровая политика предприятий и организаций, кадровая работа не носит системного характера. Определенные проблемы создает низкий организационный статус служб управления персоналом;

Работа с кадрами рассредоточена, в основном, между различными службами и подразделениями.

Учитывая вышеописанное, представляется перестройка деятельности кадровых служб (служб управления персоналом) должна осуществляться в следующих направлениях:

  • o Признание работы с персоналом приоритетным направлением в деятельности организаций и сферой работы специалистов-профессионалов;
  • o Целенаправленная, базовая подготовка специалистов для служб управления персоналом;
  • o Оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу;
  • o Научно-методическое обеспечение кадровой работы с учетом требований рынка;
  • o Рассматривание сферы деятельности служб управления персоналом путем пересмотра целей, задач, функций и направлений их деятельности;
  • o Определение положения службы управления персоналом в организационной структуре предприятия и совершенствование строения самой службы.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование людских ресурсов, исходя из этих экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Следовательно, главные задачи кадровой службы:

  • o обеспечение организации квалифицированными кадрами;
  • o создание условий эффективности их исполнения;
  • o совершенствование оплаты и мотивации;
  • o совершенствование методов оценки персонала, управление карьерой сотрудников;
  • o предоставление работникам возможностей для развития, профессионального роста, стимулирования творческой активности;
  • o участие в разработке стратегии организации;
  • o повышение удовлетворительности трудом всех категорий персонала;
  • o Современные функции служб по управлению персоналом.

Современная работа с персоналом должна базироваться на следующих принципах:

  • o Эффективность работы.
  • o Справедливость в оплате труда и мотивации.
  • o Продвижение сотрудников в соответствии с:

результатами труда

способностями

квалификацией

личными интересами и потребностями предприятия.

К сожалению, в настоящее время, работа кадровых служб стала критическим фактором для процесса развития многих организаций. Причина этому — работа по- старому, при которой кадровые службы в основном занимаются оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением. Кадровые службы не выполняют многих функций и в силу этого их работа не соответствует потребностям новых экономических отношений. кадровое документационное управление персонал

Современные функции служб персонала:

  • o Контролинг персонала. Изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными изменениями в ней; создание информационной базы персонала.
  • o Кадровый маркетинг. Основная задача — обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделению различных категорий персонала и реализации в отношении их специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах и возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых специалистов.
  • o Мониторинг персонала. Это постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.
  • o Кадровый консалтинг. На основе результатов исследований разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой работы; выявление влияния квалификации персонала на эффективность работы организации; определение профессионально важных качеств, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные функции; предоставление консультаций по вопросам содержания и методов осуществления программ поиска, отбора, подготовки, использования и повышения квалификации кадров.
  • o Как правило, существующие отделы кадров не выполняют этих функций, либо выполняют их частично. Структура служб по управлению персоналом

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот. Представим систему функций службы управления персоналом графически. (Приложение 2)

Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

  • · отраслевая принадлежность предприятия;
  • · место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);
  • · уровень централизации управления;
  • · тип предприятия (локальная компания, холдинг);
  • · определяющие экономические показатели;
  • · количество работников предприятия;
  • · концепция управления персоналом;
  • · кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);
  • · состояние регионального рынка труда;
  • · наличие региональной образовательной инфраструктуры;
  • · пол и возраст работников;
  • · технологические особенности производства;
  • · уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.

В контексте рассмотрения заявленной темы уместно проанализировать основные сферы управления персоналом и их соотношение.

Управление персоналом — деятельность по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования сотрудников для достижения эффективности организации.

Основная цель — обеспечение эффективной организации людских ресурсов в пределах предприятия формирование личности, обладающей высокой ответственностью, квалификацией, коллективной психологией, развитым чувством сохозяина на предприятии.

Эта деятельность состоит из двух главных областей:

  • o руководство персоналом;
  • o кадровая работа (работа с персоналом).

Основные мероприятия в каждой области представим в таблице 1. (Приложение 3)

Основываясь на принципах и задачах определим структурные подразделения службы управления персоналом:

  • o Сектор условий труда. Отвечает за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды.
  • o Сектор трудовых отношений. Осуществляет анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профсоюзами.
  • o Сектор по оформлению и учету движения кадров. Найм, перемещение, увольнение; информационное обеспечение; тарификация; поддержание занятости.
  • o Сектор планирования и прогнозирования персонала. Занимается разработкой стратегии управления персоналом, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.
  • o Сектор развития персонала. Организует техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.
  • o Сектор анализа и развития средств стимулирования труда. Осуществляет нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты труда, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управление мотивацией.
  • o Сектор, оказывающий правовые услуги персоналу. Регулирует вопросы трудовых отношений, с нм согласуются распорядительные документы по кадрам.
  • o Сектор социального обслуживания. Организация питания, быта и отдыха работников, детских учреждений, развитие физической культуры и спорта, разрешение социальных конфликтов.

Представим графически взаимосвязь между функциями и уровнями управления в процессе управления человеческими ресурсами:

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

К кадровой службе ООО «Лидер-М» скорее применен вариант 3, где кадровая служба является равнозначной подсистемой в системе управления и руководитель службы управления персонала находится в непосредственном подчинении у генерального директора

Деятельность службы в ООО «Лидер-М» регламентируется «Положением о службе по управлению персоналом»

Роль Положения состоит в создании взаимодействия кадровой службы (СУП) со всеми структурными подразделениями, исключения дублирования в их работе. Положение о СУП содержит следующие разделы:

Общие положения. В данном разделе отражены:

  • Ш место подразделения в структуре предприятия (самостоятельное структурное подразделение);
  • Ш порядок создания и ликвидации подразделения подчиненность подразделения;
  • Ш руководство подразделением (содержит указание должностного лица — руководителя службы управления персоналом, а также квалификационные требования к руководителю (образование, стаж, квалификационная категория), заместителей — 1, порядок распределения между ними обязанностей);
  • Ш основополагающие организационно-правовые документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности;
  • Ш иное.

Структура и штатная численность подразделения.

Определен состав подразделения (перечень блоков, секторов для выполнения различных видов работ). Порядок ее формирования и утверждения.

Задачи подразделения.

Перечисляются основные проблемы, решаемые подразделением и определяющие направление деятельности подразделения. (организация оплаты и стимулирования труда, адаптация, управление системой наставничества, подбор, отбор и увольнение персонала и прочее.)

Функции подразделения.

Перечислены основные действия или виды работ, которые подразделение должно выполнять для решения поставленных перед ним задач.

Права подразделения.

Приведен перечень прав как самого подразделения, так и его руководителя.

Взаимоотношения (служебные связи) подразделения с другими подразделениями предприятия.

Указывается не только с кем и по каким вопросам взаимодействует с другими подразделениями, но и в чем выражается это взаимодействие:

  • Ш в совершении совместных действий (совместная разработка документов, проведение работ);
  • Ш в совершении согласованных действий (проект разрабатывается в одном подразделении, а для согласования передается в другое);
  • Ш в совершении встречных действий;

Ответственность подразделения. Оценка деятельности подразделений управления персоналом. В положении прописан систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Здесь хотелось бы остановиться подробней. Следует отметить, что оценка деятельности подразделений службы управления персоналом базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Количественная оценка эффективности деятельности СУП предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. В состав затрат на разработку и реализацию мер по УП целесообразно включать:

  • o Заработную плату и премиальные выплаты персонала;
  • o Оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций для формирования кадровой политики;
  • o Затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по УП (например, ссуды молодым семьям, оплата счетов за оказание медицинских услуг, виды материальной помощи, абонементы на посещение спортивно-оздоровительных комплексов, частичная или полная оплата жилищно-коммунальных услуг, оплата доставки работников предприятия к месту работы и обратно и проч.);
  • o Затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, работающих в тяжелых и вредных условиях, предусмотренные мероприятиями по УП, страхование здоровья и жизни сотрудников);
  • o Дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по УП (оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обучения сотрудников в специальных центрах, за участие в семинарах и конференциях);
  • o Иные расходы (бумага. Представительские расходы, обусловленные работой с ВУЗами и проч.).

Субъективные критерии оценки деятельности СУП:

  • o Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.
  • o Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.
  • o Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при разрешении проблем и разъяснениями политики фирмы.
  • o Доверительность взаимоотношений с работниками.
  • o Быстрота и эффективность реакции на адресуемые отделу вопросы.
  • o Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.
  • o Оценка качества информации и советов, выдаваемых высшему руководству.
  • o Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.

Объективные критерии оценки деятельности СУП:

  • o В какой степени отдел реализует стратегию поддержки руководства в отношении людских ресурсов.
  • o Положительные действия по достижению целей.
  • o Среднее время выполнения заявок, требований.
  • o Отношения бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Специфика оценки результатов деятельности СУП. Связана со спецификой оценки эффективности принимаемых и реализуемых кадровых решений.

  • o Многие результаты деятельности СУП трудно оценить количественно или трудно установить прямую связь результатов работы СУП и экономических показателей. Поэтому приходится ограничиваться качественной оценкой.
  • o Результаты деятельности СУП иногда могут быль оценены не сразу, а лишь спустя определенное время (например, обучение персонала. Иногда эффект ощущается спустя годы).

И здесь определены следующие показатели экономической эффективности деятельности службы по управлению персоналом ООО «Лидер-М» и показатели степени соответствия.

Показатели эффективности:

  • o соотнесение затрат на персонал к стоимости произведенной продукции;
  • o уровень производительности труда в целом по предприятию и работников СУП в частности;
  • o доля затрат на персонал в общей структуре затрат;
  • o затраты на отдельные направления и программы деятельности СУП в расчете на одного работника.

Показатели степени соответствия:

  • o численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность), а также сопоставление фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием;
  • o соответствие профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работы требованиям занимаемых должностей (качественная укомплектованность).

>Организационно-кадровый аудит в государственной службе

Введение

Успешная деятельность государственных организаций не мыслима без анализа трудовых показателей. Новой административной структуре общественных отношений должна соответствовать и адекватная система контроля как неотъемлемая часть управления общественными процессами.

Поэтому возникла потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организаций, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и главное – обеспечивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства.

Процессы общественной трансформации, происходящие в России, востребовали к жизни такой важнейший инструмент управленческой деятельности как организационно-кадровый аудит.

Аудиторская практика выступает в качестве общественно необходимого института, обеспечивающего независимый характер контроля, который позволит повысить уровень эффективности государственного управления в целом и системы управления персоналом государственной службы в частности. Она позволит достигать наиболее оптимальных и эффективных результатов управленческой деятельности.

Аудиторская деятельность – явление достаточно новое для России, которая, однако, является необходимым элементом рыночной экономики. Эта деятельность охватывает собственно аудит, то есть заключение независимого профессионального специалиста-аудитора о достоверности публичной отчетности, грамотности документального оформления внутренних и внешних процессов в организации, и предоставление услуг, сопутствующих аудиту – весьма разнообразных, но непременно требующих высокой квалификации специалиста.

Организационно-кадровый аудит в государственной службе

Аудит имеет достаточно большую историю. Первые независимые аудиторы появились еще в XIX веке в акционерных кампаниях Европы.

Возникновение аудита связано разделением труда, в частности с разделением интересов тех, кто непосредственно занимается управлением организации (администрация, менеджеры), и тех, кто оплачивает их деятельность (налогоплательщики, собственники, акционеры, инвесторы). Последние не могли и не хотели полагаться лишь на ту информацию, которую предоставляли управляющие и подчиненные им сотрудники. Достаточно частые социальные потрясения, банкротства, обманы со стороны администрации существенно повышали риск социального взрыва, дестабилизацию общества.

Чтобы максимально постараться исключить подобные явления — необходимо было сделать деятельность управляющих более или менее прозрачной. Указанные выше категории гражданского общества хотели быть, уверенными в том, что их не обманывают, что отчетность, представленная администрацией, полностью отражает действительное положение той или иной организации. Для проверки правильности отчетной информации и подтверждения реального состояния дел в данной организации приглашались специальные люди — аудиторы, которым, по их мнению, можно было доверять. Главными требованиями, предъявляемыми к аудитору, были его безупречная честность и независимость. Профессиональные знания сначала не были главными, однако по мере усложнения деятельности организации, необходимым требованием становится и хорошая профессиональная подготовка аудитора.

В России звание аудитора было введено Петром I. Должность аудитора совмещала в себе некоторые обязанности делопроизводителя, секретаря и прокурора. Аудиторов в России называли присяжными.

Мировой экономический кризис 1929 — 1933 гг. усилил потребность в услугах аудиторов. В то время резко ужесточились требования к качеству аудиторской проверки, она стала обязательной, увеличилась потребность в такого рода услугах. После окончания кризиса почти все страны мира начинают вводить обязательные требования к объему информации, содержащейся в годовых отчетах, обязательности публикации этих отчетов и заключений аудиторов. Государство, таким образом, проявляет заботу о работополучателях и ставит мощный заслон на пути мошенничества. В Великобритании аудиторами именуются любые специалисты в области контроля за достоверностью отчетности организаций, в том числе и работающие в государственных органах. Во Франции независимым контролем занимаются две профессиональные организации — экспертов, в компетенцию которых входят непосредственно ведение учета, составление отчетности и оказание консультационных услуг в этой области, и комиссаров (уполномоченных), обеспечивающих контроль за достоверностью отчетности. В США проверку достоверности отчетности осуществляет дипломированный общественный специалист.

Индикатором успешности в управлении персоналом государственной службы являются прежде всего итоговые критерии, стабильность работы всей организации, мобильность, оптимальность структуры, надлежащее исполнение нормативных актов, касающихся регламентации работы персонала.

Но существует и ряд специфических показателей:

  • результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных сотрудников;
  • удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к данной организации;
  • текучесть кадров;
  • соблюдение трудовой дисциплины; наличие конфликтов на всем уровнях отношений;
  • готовность персонала государственной службы к организационным изменениям и инновациям.

На практике нередко результаты достигаются за счет ущемления прав государственных служащих, неадекватного стиля управления, необоснованного перераспределения прав, обязанностей, делегирования властных полномочий и просто перераспределение трудовой нагрузки. Таким образом, потребность в кадровом аудите возникает в связи со следующими обстоятельствами:

  • возможность необъективной информации со стороны ее составителей (администрации) в случае конфликта между ними и пользователями этой информацией (избиратели, руководители вышестоящих органов управления государственной службой);
  • зависимость последствий принимаемых решений (а они могут быть весьма значительными) от качества информации;
  • необходимость специальных знаний для проверки информации;
  • отсутствие у пользователей информации доступа к ней для оценки ее качества.

Эти и ряд других причин привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг. Аудиторские услуги — это услуги посредников, устанавливающих достоверность информации управления государственной службой.

Наличие достоверной информации позволяет повысить эффективность государственного управления и дает возможность оценивать и прогнозировать последствия различных решений. Проведение аудиторской проверки даже в тех случаях, когда она не является обязательной, несомненно, имеет важное значение.

В условиях демократизации общества отдельные категории государственных служащих получают должности в результате выборов, по конкурсу. Данные субъекты государственной службы вступают в особые отношения со своими избирателями, работодателями. Доверительность этих отношений должна подкрепляться возможностью всех участников данных отношений периодически получать информацию, подтверждающую правильность их выбора. Избиратели, работодатели нередко бывают лишены возможности самостоятельно убедиться в том, что многочисленные и зачастую очень сложные кадровые процессы законны и правильно отражены документально, т.к. обычно не имеют доступа к документам, соответствующего опыта, и поэтому нуждаются в услугах аудиторов.

Внешний анализ кадровых процессов в системе управления персоналом государственной службы очень важен и необходим для создания гарантий деятельности самих государственных служащих. Оценка деятельности государственных служащих со стороны независимых аудиторов позволит устранить субъективизм. А в современных условиях, когда на государственной службе необходимо проявлять инициативу, предприимчивость, но риск от последствий деятельности государственного служащего должен быть сведен к минимуму. Оценка такого рода деятельности «со стороны» очень важна для дальнейшего повышения эффективности государственной службы.

Тем более, что государственное управление, как известно, осуществляется на средства налогоплательщиков. И этот факт обязывает такого рода деятельность сделать наиболее прозрачной, гласной. Доверие к отчетам, пресс-конференциям отделов по связям с общественностью, пресс-служб и даже выступлениям руководителей в СМИ в российском обществе невысокое.

Независимое изучение информации о результатах деятельности системы управления персоналом государственной службы, соблюдении действующего законодательства Российской Федерации, правоприменительной практики позволит принять наиболее оптимальные государственные решения в области налогообложения, сокращения штатов государственных служащих, структурных преобразований, создания условий для успешной трудовой деятельности.

Существует множество определений аудита — одни из них закреплены в официальных нормативных документах, как международных, так и национальных, другие определения даются в научных, учебных пособиях и монографиях.

Слово «аудит» происходит от латинского слова «andio», что означает буквально «он слышит». Однако этимология этого слова мало что объясняет, тем более, что на протяжении короткого времени это понятие претерпело некоторую трансформацию. В конце 40-х и начале 50-х гг. ХХ века произошли, как известно, значительные изменения в области финансового учета в странах с развитой рыночной экономикой. Прежде всего бухгалтерский учет, до этого лежащий в основе аудита, стал не только средством обработки и группировки экономической информации, содержащейся в первичных документах, но превратился в «участника» и «исполнителя» управленческой политики организации, учреждения. Появились дополнительные функции по сбору и обобщению информации для группы лиц, принимающих управленческие решения, по формированию и сохранению справочной информации разного назначения — в целях планирования, прогноза, принятия решения, контроля.

В условиях концентрации капитала, внешней и внутренней конкуренции, инфляции, создания и функционирования транснациональных корпораций традиционные методы учета не соответствовали требованиям управления.

Принципы эффективности управления предопределил необходимость появления более широкого понятия учет, а соответственно и его определение стало видоизменяться. И это было не просто изменение терминологии, но и большая методологическая и организационная перестройка системы учета. Он разделился на две отрасли: финансовый и управленческий учет. Каждая имеет свои цели, задачи и функции.

Таким образом, прежде всего, видоизменились цели управления, затем — требования к системе учета, а это в свою очередь привело к пересмотру понятия «аудит». Аудит — это не просто механизм контроля. Аудиторские проверки в равной степени можно считать средством достижения успеха организации, поскольку «добавочная стоимость» консультаций высококвалифицированных специалистов, их советы, рекомендации, в конечном счете, многократно увеличивают эффективность деятельности данной организации.

По мнению современных специалистов, аудит — это сбор и оценка фактов, касающихся функционирования и положения самостоятельного объекта, организации или информация о таком функционировании и положении, осуществляемой компетентным независимым лицом, которое, исходя из установленных критериев, выносит заключение о качественной стороне этого функционирования.

Положение об основных концепциях аудита, которое в 1973 г. опубликовал Комитет по основным концепциям аудита (США), определяет и процесс и цели аудита: аудитом называется систематический процесс объективного сбора и оценки свидетельств об экономических действиях и событиях с целью определения степени соответствия этих учреждений установленным критериям и представление результатов проверки заинтересованным пользователям.

Данное определение содержит несколько ключевых моментов. Во-первых, оценка должна быть объективной, т.е. независимой от влияния субъективных факторов, — администрации, собственников (акционеров, служащих). Во-вторых. аудитор определяет степень соответствия данных, представленных в отчетности. реальным данным, т.е. выражает свое мнение по поводу верности и обоснованности информации, содержащейся в документации, предоставленной ему для проверки, а не подтверждает абсолютную точность предоставленных данных. Это очень существенно различие.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *