Бережливое производство

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Откуда в Россию пришло бережливое производство?
  • Каковы принципы бережливого производства?
  • Какие есть инструменты и методы бережливого производства?
  • Как происходит внедрение методов бережливого производства?
  • Каких ошибок избегать в процессе?

Задача по повышению производительности труда никогда не теряет актуальности. Управленцы постоянно озабочены тем, чтобы эффективность работы предприятия росла, неустанно ищут пути снижения затрат и увеличения количества выпускаемой продукции. Одним из способов добиться желаемых результатов являются методы бережливого производства. Они позволяют оптимизировать деятельность компании и добиться значительного роста производительности – от 20 до 400 % за один год. Даже частичное внедрение некоторых инструментов приводит к положительным итогам за короткие сроки. В чем суть этой методики? Давайте разбираться.

Содержание

Откуда пришло бережливое производство

Родоначальником теории бережливого производства является Тайити Оно. Приступив в 1943 году к работе в Toyota Motor Corporation, он собирал и анализировал опыт мировых лидеров в этой отрасли, чтобы взять все лучшее для создания собственной системы. Она появилась в середине 50-х годов и получила название Производственная система Toyota, или Toyota Production System (TPS). На Западе ее стали называть Lean production, Lean manufacturing, Lean. Тайити Оно был не одинок в своем стремлении создать идеальную методику организации работы компании, в этом ему помогал Сигео Синго, которому принадлежит авторство инструмента SMED.

До японских новаторов похожие идеи пытался внедрять Генри Форд, но в 20-годы XX века к такому взгляду на производство зарождающийся крупный бизнес еще не был готов. Сегодня методы бережливого производства признаются и используются крупнейшими компаниями мира, в том числе Boeing, Alcoa и United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия). После 1986 года, когда Масааки Имаи выпустил книгу «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», философия кайдзен стала распространяться по всему миру.

На стадии первоначального становления концепции бережливого производства она находила применение в основном в дискретном производстве, в частности, в автомобилестроении. Следующим этапом ее развития стала адаптация к условиям производства с непрерывным циклом. Впоследствии методы бережливого производства стали использоваться практически во всех сферах деятельности, включая здравоохранение, сферу услуг, коммунальное хозяйство и торговлю.

Сегодня принципы философии кайдзен не ограничиваются рамками предприятий. Они широко внедряются в сферу общения между потребителем и поставщиком, применяются для оптимизации процесса доставки товаров и послепродажного обслуживания. Многочисленные международные конференции, инициаторами проведения которых являются Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Великобритания), помогают распространению лин-идей в логистике и оказании услуг.

В продвижении методов бережливого производства заинтересовано и государство: во многих странах на это выделяются специальные гранты. Предприятия сегодня вынуждены работать в условиях сильнейшей конкуренции, поэтому бережливое производство давно стало востребованным способом, помогающим в кризисной ситуации выпускать продукцию высокого качества, но по доступным для потребителей ценам.

5 принципов любого инструмента бережливого производства

Принцип № 1. Очень важно понимать, в чем конкретно заключается ценность товара или услуги для покупателя и клиента. В процессе создания продукта обычно задействовано много этапов, и на каждом из них осуществляются какие-то действия. Однако, с точки зрения конечного потребителя, одни из них важны, а другие нет. Если производитель четко представляет, какие процессы наиболее ценны для клиентов, он сможет сконцентрироваться на основных моментах, от которых зависит, будут ли удовлетворены покупатели.

Принцип № 2. Среди множества действий, выполняемых сотрудниками организации, всегда есть те, которые можно упростить, оптимизировать или удалить совсем без вреда для конечного результата. Чтобы обнаружить эти слабые звенья, необходимо сначала подробно описать все процессы, сопровождающие создание продукта.

Принцип № 3. Если между отдельными операциями наблюдаются простои, стоит задуматься о том, как перестроить производственный процесс для их исключения. Ситуации, когда дальнейшая работа не может быть продолжена из-за ожиданий любого рода, необходимо искоренить. Это сложный этап, поскольку для бесперебойной работы предприятия может понадобиться масштабная перестройка. Однако затраты на удаление причин простоев быстро окупятся.

Принцип № 4. Даже самый лучший продукт не представляет ценности, если он не востребован потребителем. Ориентация на нужды клиентов с точки зрения качества товара и его количества лежит в основе успешной деятельности любого предприятия.

Принцип № 5. Достичь совершенства сложно, но стремиться к постоянному росту эффективности производства – насущная потребность для всех компаний, которые хотят выигрывать в конкурентной борьбе. Методы бережливого производства, внедряемые на постоянной основе, могут стать надежной базой для оптимизации деятельности предприятия.

Самые популярные методы бережливого производства

Добиться идеального качества выполнения производственных процессов невозможно без грамотной организации рабочего места.

Основные этапы:

  • сортировка принадлежностей и инструментов, удаление лишнего;
  • удобное расположение нужных вещей;
  • содержание рабочего места в чистоте;
  • создание стандартов, помогающих контролировать результат;
  • постоянное совершенствование.

Проблемы, вызванные неправильной организацией производственного пространства, не так безобидны, как кажется на первый взгляд. Потери времени, которые неизбежно возникают из-за беспорядка на рабочем месте, в итоге приводят к низкой эффективности труда. Не глядя, взять инструмент с полки, где он находится всегда или полчаса искать его в груде других приспособлений – что более выгодно для предприятия в целом? Ответ очевиден.

Andon (Андон)

Инструмент, с помощью которого осуществляется визуальное и звуковое информирование о возникшей проблеме. Обнаружив неполадку на своем этапе работ, сотрудник подает сигнал, по которому прибывает старший смены и оперативно ликвидирует неисправность без остановки конвейера.

Такой подход позволяет быстро устранить неполадки, не допуская более серьезных поломок и сводя к минимуму вероятность длительного простоя.

Bottleneck analysis (Анализ узких мест)

Производственный процесс детально анализируется, чтобы найти этап, из-за которого невозможно увеличить выпуск продукции за определенный промежуток времени. Узкое место, или «бутылочное горлышко», тормозит рост производительности, а его расширение позволяет значительно улучшить итоговые показатели.

Continuous Flow (Непрерывный поток)

Любая задержка означает удорожание производства и снижение рентабельности. Грамотно выстроенный процесс означает полное отсутствие перерывов между отдельными операциями. Например, если работа над созданием продукта не может продолжаться, поскольку не прибыли комплектующие от поставщика, необходимо решать проблему с логистикой.

Gemba (Поле битвы)

Производственные процессы требуют постоянного участия руководства компании, ведь именно в цехах и на конвейере протекает основная деятельность предприятия.

Непосредственное присутствие топ-менеджеров не только дисциплинирует работников, но и сокращает до минимума время между выявлением проблемы и ее решением. Находясь в гуще событий, руководители компании лично контролируют процесс, благодаря чему значительно уменьшается срок утверждения и внесения необходимых изменений.

Heijunka (Планирование)

Этот метод управления бережливым производством основан на распределении заказов. Продукция не выпускается сплошным потоком, полученные заявки делятся на небольшие по объему партии. Для каждой назначаются сроки выполнения работ. При таком подходе проще следить за качеством, легче контролировать график производства и предотвращать вероятность его срыва. В результате заказчики получают свои партии вовремя, а предприятие работает без авралов с равномерной загрузкой мощностей.

Такая ориентированность компании на спрос повышает ее эффективность, поскольку сырье приобретается в объеме, необходимом для выпуска заказанного количества товаров. Замороженные активы в виде готовой непроданной продукции сведены к минимуму, вся партия уходит к заказчику сразу по окончании производственного процесса.

Hoshin Kanri (Развертывание политики)

Этот метод связывает воедино глобальные цели предприятия и ежедневную деятельность производственного звена. В результате нет отрыва стратегии от тактики, который характерен для многих компаний.

Происходит постоянный контакт между руководством и сотрудниками, для каждого работника формулируются цели, к достижению которых тот стремится. Управленцы и их подчиненные регулярно взаимодействуют, что положительно отражается на успешности предприятия.

Jidoka (Автономизация)

Задействованное в процессе выпуска продукции оборудование снабжается элементами интеллекта, благодаря чему у него появляется способность самостоятельно выявить проблему и подать сигнал.

В результате внедрения этого метода каждый сотрудник без труда следит за работой сразу нескольких автономных устройств. Кроме того, своевременное выявление и устранение неполадок позволяет минимизировать потери, ведь вероятность выпуска бракованных деталей практически исключена.

Kaizen (Постоянное улучшение)

Метод kaizen tools подразумевает формулирование общих целей и координацию усилий всех работников компании для создания и поддержания единой корпоративной культуры.

В результате такого подхода каждый сотрудник на своем месте делает все возможное для сокращения издержек, повышения эффективности и роста производительности. Эти усилия суммируются и в целом создают общую нацеленность на бережливое отношение к ресурсам, рабочему времени и конечному продукту.

JIT, Just in time (Точно в срок)

В основе функционирования производства при использовании этого метода лежит изготовление определенного количества продукции, которое заказал клиент. Понятие прогнозируемого спроса отходит на второй план. Для реализации такого подхода необходимо одновременное использование целого ряда инструментов бережливого производства − «Takt time», «Continuous Flow», «Kanban» и «Heijunka».

В результате происходит снижение запасов сырья и нереализованной продукции, можно обходиться производственными и складскими помещениями меньшего размера. Расходы предприятия снижаются, появляется возможность оптимизировать финансовые потоки.

Kanban (Вытягивающая система)

Данный метод ориентирован на регулирование потоков готовой продукции, как на этапе производства, так и после его завершения. Для оповещения о потребности в конкретных деталях или комплектующих применяются сигнальные карты.

В итоге внедрения этого лин-инструмента наблюдается снижение невостребованных складских запасов, сводятся к минимуму потери, упрощается инвентаризация.

KPI (Ключевые индикаторы производительности)

Для мотивации сотрудников компании используется система индикаторов, помогающая анализировать их деятельность по приоритетным направлениям работы предприятия.

KPI незаменимы при выявлении наиболее вероятных рисков, а также полезны для достижения стоящих перед коммерческой организацией стратегических целей.

Muda (Потери)

От того, что не является важным для конечного потребителя, необходимо избавляться. В этом смысл еще одного метода бережливого производства.

Анализ всех процессов, происходящих в компании, позволит определить, какие из них не имеют ценности для клиентов и должны быть упразднены.

PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)

Следующий метод направлен на внедрение различных улучшений или изменений:

  • Планируй (тщательное планирование).
  • Делай (претворение плана в жизнь).
  • Проверяй (контроль полученных результатов).
  • Действуй (анализ сделанного с точки зрения продуктивности, поиск вариантов для повышения эффективности).

OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)

Метод нацелен на отслеживание потерь трех типов: по готовности, производительности и качеству.

В результате его внедрения становится ясно, какова степень эффективности используемой производственной базы. Максимальное значение показателя (100 %) говорит о том, что компания работает на идеальном оборудовании, вероятность выпуска бракованных изделий исключена, простоев и задержек не случается. Отставание по одной из составляющих приводит к снижению OEE.

Poka-Yoke (Защита от ошибки, Защита от дурака)

Этот метод бережливого производства предназначен для исключения вероятности возникновения различных ошибок в ходе создания продукта. В идеале компании стремятся к нулевому показателю дефектности.

Внедрение такого инструмента позволяет предприятию значительно экономить, поскольку затраты на предупреждение проблем, связанных с качеством, гораздо ниже тех, которые предстоят в случае их обнаружения спустя значительное время. Случаи, когда производители автомобилей отзывают целую партию машин из-за одной бракованной детали, нередки.

Анализ основных причин

Принцип «пяти почему», положенный в основу этого метода, позволяет выявлять и исключать из производственного процесса негативные факторы. Речь идет о том, что в каждом случае, когда выявляется отрицательный момент, необходимость его сохранения должна подтверждаться пятикратным «потому что…». Если убедительных доводов меньше, такой фактор необходимо устранить.

Visual Factory (Визуализация производства)

При помощи простых цветовых, звуковых и подобных им индикаторов упрощается обмен информацией между участниками производственного процесса. Это ускоряет реакцию сотрудников на возникновение проблемных или аварийных ситуаций.

VSM (Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)

Метод бережливого производства VSM помогает при выделении процессов, по итогам которых ценность продукта увеличивается. Наглядность такого подхода упрощает задачу менеджеров по долгосрочному планированию изменений.

TPM (Всеобщее обслуживание оборудования)

Говорить о том, насколько важна для производства постоянная готовность и полная исправность оборудования, излишне. Суть данного метода состоит в привлечении к обслуживанию станков и аппаратов не только сотрудников специального подразделения, но и всех остальных работников компании.

В итоге повышается личная ответственность персонала, небрежность в работе сводится к минимуму, количество аварий, а значит, и вынужденных простоев значительно снижается.

Takt time (Время такта)

Под этим термином скрывается показатель, характеризующий периодичность приобретения продукта покупателем. В зависимости от специфики компании он также может означать срок, в течение которого предприятие выполняет заказ на выпуск товара. Для его расчета применяется формула:

Время такта = Плановое время производства / Спрос потребителя

Этот метод бережливого производства необходим для определения производительности, адекватной имеющемуся потребительскому спросу на определенный продукт.

Стандартизированная работа

Когда в компании используется много единиц аналогичного оборудования, самым эффективным считается выполнение производственных операций по единому стандарту. Специалистами создается инструкция, в которой прописаны все действия работника на основе обобщения и компиляции имеющегося опыта. Документ дополняется в случае необходимости, в результате всегда действует его актуальный вариант.

Четкое следование стандартам сводит к минимуму вероятность появления брака и повышает производительность.

SMART (Умные цели)

В названии данного метода бережливого производства скрыты следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant and Time-Specific. Это значит, что цели, которые ставит перед собой компания, должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и иметь временные рамки для выполнения.

Если коммуникация между работниками и подразделениями предприятия не налажена, а задачи трактуются по-разному, потерь не избежать. Грамотно сформулированная цель помогает понять, к чему стремится организация в целом и каждый из сотрудников в частности.

Шесть причин снижения производительности

Главных факторов, негативно влияющих на производительность труда, шесть: поломки, частая наладка, незапланированные перерывы, снижение заданного темпа, отказ оборудования, проблемы с работниками.

Для компании, регулярно теряющей прибыль по этим причинам, такое положение служит важным сигналом. Исправить ситуацию поможет последовательное устранение всех факторов, вызывающих простой.

SMED (Быстрая переналадка)

Любое оборудование нуждается в регулярном обслуживании. Этот метод бережливого производства основан на смещении акцента с внутренних действий, то есть наладки с полной остановкой производственной линии, на внешние, когда работы проводятся без прекращения выпуска продукции.

В результате сокращается время, в течение которого предприятие простаивает, а срок службы оборудования, напротив, увеличивается благодаря постоянному обслуживанию в рабочем режиме.

Стремление к росту эффективности – основа развития каждой коммерческой организации. Даже если использовать не все 25 методов бережливого производства, а только отдельные инструменты оптимизации, вскоре можно будет отметить их положительное влияние на успешность компании.

Внедрение методов бережливого производства

Необходимость применения лин-концепции прекрасно осознают многие отечественные производственники. Опыт зарубежных и ведущих российских предприятий убедительно доказывает эффективность методов и инструментов бережливого производства. Однако процесс внедрения этой системы может протекать не так гладко, как в иностранных компаниях, и на это есть несколько причин.

Главное отличие между предприятиями в России и за рубежом состоит в различной степени прозрачности процессов и регулярности менеджмента. Отечественные компании вынуждены преодолевать самые разные бюрократические препоны и формальности, в результате чего их деятельность не столь открыта, как у западных коллег.

Для эффективного внедрения лин-инструментов придется ориентироваться на максимальную прозрачность бизнес-процессов, пытаться отойти от устоявшихся шаблонов. Российская специфика, на которую любят ссылаться бизнесмены, должна уступить место общемировому опыту организации и оптимизации производства.

Еще один фактор, тормозящий внедрение методов системы бережливого производства на отечественных предприятиях − стремление к извлечению максимальной прибыли за счет роста отпускной цены. Современные условия диктуют совершенно другой подход, а именно сокращение потерь, которое в конечном итоге позволит достичь цели в плане прибыльности предприятия, но не за счет потребителя, а в результате грамотного распределения временных и человеческих ресурсов при создании продукта.

Какие шаги должны предшествовать внедрению Lean manufacturing techniques?

В первую очередь, следует смириться с тем, что принципы и методы бережливого производства будут эффективны только в том случае, когда они работают постоянно, а не служат палочкой-выручалочкой при возникновении кризисных ситуаций. Это глобальный процесс, требующий от руководства предприятия внесения серьезных изменений в структуру компании.

Наибольшую сложность, как правило, вызывает необходимость отказаться от привычных шаблонов в деятельности и рядовых работников, и топ-менеджмента. Успех придет только через понимание неизбежности вносить изменения и готовность к длительному переходному периоду.

С чего начать?

Конечно, каждому предприятию, решившему внедрить основные методы бережливого производства, предстоит свой путь. Это связано со спецификой отрасли и устоявшейся структурой компании. Однако можно выделить ряд шагов, общих для всех, кто стремится оптимизировать работу на основе лин-концепции. Для подробного изучения этого вопроса можно порекомендовать книгу Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании». Глава 11 содержит перечень основных шагов по внедрению.

  1. Найдите агента перемен.

    Миссию по внесению изменений в деятельность предприятия, как правило, возлагают на одного из руководителей. Он выступает инициатором глобальных перемен, на нем же лежит ответственность за их претворение в жизнь.

  2. Раздобудьте знания.

    Внедрение методов бережливого производства на предприятии требует постоянной подпитки знаниями со стороны агента перемен. Для остальных сотрудников он должен стать источником сведений по всем вопросам, имеющим отношение к новым инструментам. С получением знаний самим инициатором изменений никаких проблем не возникнет: есть масса литературы по теме, регулярно проводятся обучающие семинары, курсы и тренинги. Для вдохновения полезно посетить несколько предприятий, на которых эта система давно и с успехом действует.

  3. Используйте (или создайте) кризис, который станет рычагом.

    Не секрет, что пока дела в компании идут более-менее хорошо, о необходимости задействовать прогрессивные методы оптимизации мало кто задумывается. Кризисная ситуация может стать прекрасным поводом внедрить основные методы бережливого производства.

  4. На время забудьте о стратегии.

    Приоритетом на первом этапе должно стать стремление к устранению потерь.

  5. Опишите потоки создания ценности.

    Проанализируйте текущее положение дел, включая материальные, финансовые и информационные потоки. На основе полученного описания создайте карту того состояния, которого будет целью компании, удалив процессы, не представляющие ценности для клиента. Затем составляется план по переходу от имеющегося на данный момент положения к идеальному.

  6. Как можно быстрее начните с доступной, но важной и видимой всем деятельности.

    Быстрые результаты вдохновляют, поэтому для первых шагов рекомендуется выбирать те производственные участки, где перемены будут видимы и осязаемы. Другой вариант – начинать с оптимизации процессов, выполнение которых находится в плачевном состоянии, хотя для предприятия они чрезвычайно важны.

  7. Требуйте немедленных результатов.

    Методы бережливого производства требуют определенного времени для внедрения, но отсутствие каких бы то ни было результатов должно обеспокоить и заставить искать причину.

  8. Как только появится удобная возможность, двигайтесь дальше.

    За первыми результатами должно последовать распространение новых методов на другие участки, причем не только те, где непосредственно создается продукт, но и на работу офисных сотрудников. Философия кайдзен, распространяемая на все сферы деятельности компании, позволит постоянно совершенствовать протекающие в ней процессы.

Кратко этапы внедрения системы бережливого производства выглядят так:

  • определение ценности для потребителя;
  • построение карты создания ценности;
  • организация непрерывного потока создания ценности;
  • организация «вытягивания» продукта потребителем;
  • непрерывное улучшение процессов.

Это всего лишь ориентир к действию, каждая компания исходит из собственных потребностей по оптимизации деятельности. Однако суть концепции неизменна: производство будет максимально эффективным, когда оно ориентировано на клиента, из него исключены процессы, не создающие ценность, а простои сведены к минимуму.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • Финансовый контроль на предприятии
  • Чистая рентабельность предприятия
  • Как выстроить финансовую структуру компании

3 типичные ошибки применения методов бережливого производства

  1. Самая частая ошибка, которую допускают руководители компаний, − восприятие методов бережливого производства в качестве повода сократить число работников и снизить себестоимость продукта. Такой подход противоречит философии кайдзен, которая направлена на оптимизацию имеющейся производственной системы путем сокращения потерь и ориентации на ценность товара для потребителей.
  2. У многих топ-менеджеров, впечатленных результатами деятельности компаний, которые используют методы бережливого производства, появляется соблазн внедрить один из инструментов без планомерной работы по переводу предприятия на систему в целом. Опасность заключается в том, что отдельные улучшения в работе могут проявиться, но ожидать серьезных изменений не приходится. Без системного подхода эти попытки оптимизировать потери и добиться высокой производительности обречены на провал.
  3. Сфера практического применения методов бережливого производства на начальном этапе внедрения должна быть ограничена. Огромная роль в этот период отводится агенту перемен – лидеру, который инициирует изменения, поддерживает других менеджеров знаниями и информацией, следит за планомерным и постепенным переходом деятельности компании на принципы лин-концепции. Сложность чаще всего заключается именно в поиске человека, мнение которого будет одинаково авторитетным и для руководящего звена, и для рядовых сотрудников предприятия.

Благодарим Пресс-центр ПАО «Ульяновский автомобильный завод» за предоставление данного материала.

Андрей Иванов, ведущий специалист службы производственной системы ПАО «Ульяновский автомобильный завод»

Базовые принципы были разработаны в конце 1980-х – начале 1990-х годов. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано в первую очередь на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должна обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотивации персонала. В системе выделяют следующие основные инструменты бережливого производства:

  1. ТРМ.
  2. Визуальный менеджмент.
  3. Стандартные операционные процессы.
  4. «Точно вовремя».
  5. Картирование.
  6. Встроенное качество.
  7. Организация мест 5S.
  8. Кайдзен.
  9. Канбан.

Теперь остановимся на каждом из них подробнее.

ТРМ

Total Productive Maintenance представляет собой всеобщее обслуживание процесса. Как было сказано выше, инструменты бережливого производства направлены на снижение потерь. Как правило, они связаны с простоями оборудования, возникающими из-за поломок и избыточного обслуживания. Основной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб. Таким образом, каждый работник должен знать специфику обслуживания оборудования и уметь быстро исправить неполадку самостоятельно. Успех использования ТРМ зависит от того, насколько правильно донесена идея и насколько позитивно воспринята персоналом.

Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Особенность ТРМ заключается в том, что на базе этого подхода возможна плановая и плавная трансформация действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную. Для этого в рамках ТРМ предусмотрены следующие этапы:

  1. Оперативный ремонт. Он предполагает попытку усовершенствовать имеющуюся систему, выявив в ней слабые участки.
  2. Обслуживание на базе прогнозов. Речь идет об организации сбора информации о существующих проблемах в работе оборудования для последующего анализа данных. Вместе с этим планируется профилактика машин.
  3. Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.
  4. Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.
  5. Непрерывное улучшение. Этот элемент включают в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

Подробнее о TPM можно узнать в номере Альманаха «Управление производством» ТОиР и TPM: оптимизация и эффективность.

Визуальный менеджмент

Он представляет собой такое расположение деталей, инструментов, производственных операций, сведений об эффективности работы, при котором они будут четко видны. Это обеспечивает участникам процесса возможность оценить состояние всей системы с первого взгляда. Внедрение визуального менеджмента осуществляется в несколько этапов:

  1. Организуются рабочие места.
  2. Визуализируются важные сведения о безопасности, стандартах качества, порядке исполнения операций и использования оборудования.
  3. Показываются результаты и оценивается эффективность процессов.
  4. Принимаются решения в соответствии с визуализированными сведениями.

Стандартные процедуры

Необходимо отметить, что инструменты бережливого производства разработаны таким образом, что их использование может осуществляться только комплексно. В противном случае деятельность не принесет ожидаемого эффекта. В рамках системы разрабатываются специальные инструкции, в которых определяется поэтапная последовательность исполнения любой операции. Устные рекомендации или искажаются, или забываются. В этой связи их заменяют письменными инструкциями, для которых существуют следующие требования:

  1. Они должны быть доступны для быстрого понимания. Для этого вместо длинных текстов используются схемы, рисунки, фотографии, специальные обозначения.
  2. Их нужно постоянно пересматривать и актуализировать в соответствии с изменениями в порядке выполнения операций.
  3. Они должны разрабатываться совместно с работниками. Это будет гарантировать их достоверность и обеспечит их позитивное восприятие.

«Точно вовремя»

Just In Time представляет собой способ сокращения продолжительности производственного цикла и предполагает предоставление услуг, материалов и прочих ресурсов только тогда, когда они нужны. Это позволяет осуществить следующие мероприятия:

  1. Сократить объемы партий до минимально выгодного в экономическом плане.
  2. Сбалансировать численность сотрудников, оборудования, материала.
  3. «Вытянуть» продукцию — производительность текущих операций определяется по потребностям предстоящих.
  4. Использовать аудиовизуальные способы контроля состояния продукта и загруженности машин.
  5. Делегировать принятие решений по управлению движением товара на максимально низкий уровень.

Картирование

Оно представляет собой процесс создания простой графической схемы, наглядно изображающей информационные и материальные потоки, которые требуются для предоставления услуг или продукции конечным пользователям. Картирование позволяет сразу выявить узкие участки, и по результатам его анализа определить непроизводительные операции и затраты. На основании этого разрабатывается план улучшения. В качестве времени создания ценностей принято брать период выполнения работ, посредством которых продукт преобразуется так, чтобы потребитель был готов за него платить. Поток создания — это все действия, которые необходимы для его производства. Как показывает практика, на большинстве предприятий потери составляют до 80%.

Встроенное качество

Эта методика позволяет управлять состоянием продукта непосредственно на месте его создания. Встроенное качество предусматривает:

  1. Возможность остановить конвейер сотрудником при появлении брака или в случае поломки машины.
  2. Проектирование оборудования так, чтобы выявление неполадок и остановка осуществлялись автоматически.
  3. Использование общей системы оповещения при возникновении проблем на производственной линии.
  4. Стандартизация контрольных процедур и возложение соответствующих обязанностей на операторов машин.
  5. Использование мер предупреждения непреднамеренных ошибок специалистов или недостатков технологий.

5S

Эта система предполагает эффективное распределение и организацию рабочего пространства. Она, как и прочие инструменты бережливого производства, способствует повышению управляемости зоны и сохраняет время. Система включает в себя:

  1. Сортировку.
  2. Рациональное использование пространства.
  3. Уборку.
  4. Стандартизацию.
  5. Совершенствование.

Система 5S позволяет снизить количество ошибок в документах, создать комфортный климат на предприятии, повысить производительность. Несомненным преимуществом этого инструмента считается отсутствие необходимости использовать новые управленческие теории и технологии.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Кайдзен

Кайдзен — это философия непрерывных улучшений. Компания, следующая философии кайдзен, стремится в своей работе постоянно совершенствовать бизнес-процессы и привносить что-то новое. Кайдзен охватывает все процессы в организации, вовлекая в процедуру совершенствования персонал.

Преимущества системы Кайдзен

  1. Эту систему можно применять для любых предприятий от маленьких до огромных.
  2. Изменения не видны снаружи, так как шаг изменений очень не большой. Конкуренты не всегда увидят перестроение и развитие Вашего бизнеса, даже если будут пристально за ним наблюдать.
  3. Небольшие финансы для реструктуризации компании, так как основные изменения происходят на местах.
  4. Вовлеченность персонала в процесс изменений/улучшений (если цель изменений правильно донесена до сотрудников)
  5. Улучшение качества продукции, отношений, сервиса…

Ключевая концепция подхода Кайдзен состоит в провозглашении того, что все должно подвергаться постоянному пересмотру. Ничто не является статичным, равновесие отсутствует. Изменения сводятся к небольшим модификациям, но постоянно. Именно это позволяет гарантировать постоянный прогресс.

Канбан

Канбан – это система карточек или обозначений, позволяющая поддерживать определенное количество деталей, узлов, незавершенной и готовой продукции путем визуальных сигналов.

В производстве канбан несет две функции:

  1. Для процесса канбан является сигналом к производству продукции, его еще называют канбан изготовления.
  2. Для рабочих канбан является сигналом к перемещению продукции, еще его называют канбан отбора или канбан перемещения.

Существует шесть правил эффективного использования системы канбан:

  1. Процесс-потребитель заказывает продукцию в точном объеме, указанном на карте канбан.
  2. Процесс-поставщик производит продукцию ровно в том объеме и последовательности, которые задаются картами канбан.
  3. Без карт канбан изделия не производятся и не перемещаются.
  4. Ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется карта канбан.
  5. На последующую производственную стадию никогда не передаются дефектные детали и детали в неточном количестве.
  6. Чтобы уменьшить объем запасов и обнаружить новые проблемы, следует аккуратно уменьшать число карт канбан.

Концепция бережливого производства ( lean production, ЛИН) является американским осмыслением японского опыта организации производственных процессов ( в основном на Toyota). Поэтому в языки других стран вошло большое количество специальных японских и английских слов по этой тематике без перевода. Кроме того, в производственной системе Toyota используются термины, которые хотя и применяются у нас в русской интерпретации, но требуют пояснений. Чтобы облегчить читателям ознакомление с этой современной методикой организации производства мы публикуем краткий словарь терминов ЛИН.

Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь. Этот подход, называемый иначе дзидока.

Анализ потоков (stream analysis КПСЦ) — инструмент производственной системы (бережливого производства), направленный на описание потоков создания ценности посредством картирования для оценки потерь и разработки плана мероприятий по их устранению.

Анализ возвратных потоков (turn-back analysis) — анализ выполнения производственных операций с целью определения числа возвратов на предыдущую стадию для исправления или утилизации.

Андон (andon) — инструмент визуального контроля за ходом производственного процесса.

Аудит (с лат. «слушание, выслушивание») — процесс оценки текущей ситуации, с точки зрения соответствия стандартам, мировому уровню организации производства, Аудит также определяет: целевые результаты, потенциальные возможности, текущие способности и помогает в разработке плана проведения изменений.

Буферный запас — см. запасы.

Визуальное управление — такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение (аномалия).

Визуальный контроль (visual control) — оценка качества изготовления продукции методом осмотра или тактильным способом.

Время в очереди (queue time) — время, которое продукт простаивает в очереди в ожидании следующей стадии производства или проектирования, оформления документа (заказа) или телефонного разговора.

Время выполнения заказа (lead time) — время с момента размещения заказа до его выполнения и передачи потребителю.

Другие временные показатели, влияющие на Время выполнения заказа:

Время такта (takt time) — интервал времени или периодичность, с которой потребитель получает заказанную продукцию от потребителя. Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу.

Время цикла (cycle time) — время, требуемое оператору для осуществления всех действий, перед тем как повторить их снова. Когда время цикла каждой операции в процессе становится точно равно времени такта, возникает поток единичных изделий.

Время создания ценности (value production time) — время операций или действий, в результате который продукту или услуге предаются свойства, за которые клиент готов платить.

Время производственного цикла (production cycle time) — время прохождения изделия, материала или заготовки по процессу или потоку создания ценности от начала до конца.

Всеобщее Производственное Обслуживание (Total Productive Maintenance, ТРМ) — совокупность идеологии, методов и инструментов, направленных на поддержание постоянной работоспособности оборудования, для обеспечения непрерывности производственных процессов.

Вытягивание (pull) — система производства, при которой поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется выталкиванием. См. также канбан.

Выравнивание производства (leveling) см. Хейдзунка (heijunka) — инструмент, направленный на сглаживание пиков и провалов в загрузке и для избежания перепроизводства. Тесно связана с очередностью запуска и балансировкой линии.

Выталкивание (push) — система выпуска изделий и «выталкивания» их на следующую операцию, без учета потребности потребителя. Противоположность вытягиванию.

Гемба — в переводе с японского — «шахтный забой». В терминологии Лин — предприятие, цех, участок, место, где производится материальный продукт (где непосредственно создаётся ценность для потребителя), м. б. и офис, где оказываются услуги или ведутся разработки.

Дзидока (jidoka) — см. автономизация.

Диаграмма «спагетти» (spaghetti chart) — траектория, которую описывает продукт(оператор), двигаясь по потоку создания ценности. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Дорожная карта (roadmap) — поэтапный план действий по достижению конкретной цели или решения текущей проблемы.

Задающий ритм процесс (раcemaker process) — любой процесс в потоке создания ценности, задающий ритм всему потоку. Как правило, расположен ближе к «клиентскому концу» потока создания ценности. Например: линия сборки конечного изделия.

Запасы — скопление материалов, ожидающих обработки или перемещения между процессами (этапами) потока. Физические запасы классифицируются по месту их расположения в потоке создания ценности и по функциональному предназначению. Запасы по месту расположения: сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция. Сырье, материалы — материальные ценности, находящиеся на предприятии (в процессах) и не подвергавшиеся обработке.

Незавершенное производство (см. ниже) — материальные ценности, находящиеся между стадиями и в процессах обработки (добавления ценности).

Запасы по предназначению: буферный, страховой, на отгрузке.

Запас буферный — предназначен для непрерывного обеспечения производственного процесса в случае незапланированного увеличения потребности в данных деталях. Объем запаса рассчитывается на основе анализа статистики отклонений (максимальных простоев производственных участков) по причине незапланированного увеличения спроса на детали.

Запас страховой — предназначен для непрерывного обеспечения хода производственного процесса в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств: выход из строя оборудования, поставки дефектной продукции, задержки поставок в пути и т.д. Объем рассчитывается на базе анализа максимальных простоев заказчика (как правило, за 3 месяца) по причине непоставки деталей поставщиком или бракованной отгруженной партии.

Запас на отгрузке — продукция, расположенная в конце производственной линии и подготовленная к отправке потребителю.

Затраты, основанные на действиях; себестоимость, основанная на действиях (Activity-based costing, ABC) — система управленческого учета, которая связывает затраты на продукцию, основываясь на количестве использованных ресурсов (включая производственные площади, сырье, машины, механизмы, оплату труда), потраченных на проектирование, оформление заказа и изготовление этого продукта. В отличие от системы стандарт-костинга.

Кайдзен (kaizen) — непрерывное улучшение деятельности с целью увеличения ценности для потребителя и уменьшения потерь (муда).

Кайкаку (kaikaku) — радикальное (кардинальное) улучшение процесса, направленное на достижение поставленной цели или устранение потерь (муда).

Канбан (kanban) — в переводе с японского — карточка или значок. Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Может использоваться — бирки, карточки, тара, электронное сообщение. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

Картирование потока создания ценности (КПСЦ) (value stream mapping) — процесс изучения и визуального изображения материального и сопровождающего его информационного потоков в ходе создания ценности, при движении материалов по процессам от поставщика до потребителя. Состоит из этапов: 1. Выбор потока. 2. Описание текущего состояния потока. 3. Описание будущего состояния потока. 4. Составление плана (дорожной карты) достижения будущего состояния потока.

Кольцевой маршрут (milk run) — система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Красные ярлыки — инструмент визуализации проблем и аномалий на гемба (офисе), применяется в виде карточек на которой могут указываться: номер проблемы по порядку (из перечня проблем); дата установки ярлыка; Ф.И.О. выявившего проблему или др. информация.

Многостаночное обслуживание (multi-machine working) — работа, при которой один оператор управляет сразу несколькими станками разного типа, а также осуществляет обучение и техобслуживание оборудования.

Монумент (monument) — любой объект (станок) или процесс, масштаб (размер) которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать обработки в очереди. М. как правило, обслуживает более, чем один поток создания ценности и работает большими партиями, с долгим временем прохождения заказа и медленной переналадкой.

Муда (muda) или потери — любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Существует семь основных видов потерь, это:

  • • перепроизводство материалов или информации (когда спрос на них еще не возник);
  • • ожидание следующей производственной стадии;
  • • ненужная транспортировка материалов или информации;
  • • лишние этапы обработки (требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства процесса);
  • • наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов;
  • • ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.);
  • • производство дефектов.

Потеря творческого потенциала персонала — восьмой вид потерь, он наиболее сложно поддается оценке, но является ключевым при построении системы непрерывных улучшений деятельности.

Мура (mura) «неравномерность» — изменчивость в методах работы или в результатах процесса.

Мури (muri) «излишек» — напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования, неразумность.

Незавершенное производство (НЗП, WIP — work in process ) — материальные ценности, находящиеся между стадиями и в процессах обработки (добавления ценности).

Непрерывный поток (continuous flow) — организация работы материального потока по принципу — «один за одним» или «из рук в руки» без остановок и перебоев.

Обея (obeya — яп. комната или помещение) — инструмент управления проектами, способствующий эффективной и быстрой коммуникации, и активно используемый на стадии разработки. Работает по принципу «военного штаба».

Операция (operation) — действие (или действия), выполняемое одним станком над одним продуктом, в отличие от процесса.

«Партиями и очередями», работа (batch-and-queue) — практика массового производства. Заключается в изготовлении больших партий деталей, которые затем ставятся в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. В отличие от потока единичных изделий.

Переналадка (changeover) — установка нового типа инструмента на металлообрабатывающем станке, замена краски в красильном аппарате, заправка новой порции пластмассы и смена литейной формы в машине для литья под давлением, установка на компьютер нового программного обеспечения и т.п. Термин используется всегда, когда оборудование надо подготовить к производству иного вида продукции (выполнению другой работы).

СМЕД (SMED — Single Minute Exchange of Dies) — быстрая (менее чем за десять минут) процедура замены пресс-форм или любой другой оснастки, инструмента для переналадки производственного оборудования.

Планирование потребности в материалах, система (Material Requirements Planning, MRP) — компьютеризированная система, используемая для определения количества материалов и сроков, когда они будут нужны в производстве. В системе MRP используются: главный производственный график, заказ на материалы, в котором перечислено все, что требуется для выпуска каждого продукта, информация о текущем уровне запасов этих материалов, чтобы составить график производства и доставки каждого из них. Система планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) дополняет MRP, позволяя планировать производственную мощность оборудования, оптимизировать финансовые потоки, а также моделировать и оценивать различные варианты производственных планов. МRP система — выталкивающего типа.

Пока-ёкэ (Poka-yoke) — «защита от непреднамеренного использования», «защита от дурака» — специальное устройство, метод, конструкция изделия, благодаря которому становится невозможным неправильное использование. Другое название — бака-ёкэ (baka-yoke).

Поток (flow) — движение материалов и информации в процессе их преобразования в продукт или услугу для потребителя. Там где есть продукт (услуга) для потребителя, там есть поток. Любая деятельность может быть трансформирована в поток.

Поток единичных изделий (single-piece flow) — метод работы, при котором станок или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не больше одного изделия одновременно. В отличие от метода «партий и очередей».

Поток создания ценности (value stream) — все действия, которые требуются в настоящее время, чтобы преобразовать сырье и информацию в готовое изделие или сервис.

«Правильный» станок (right-sized tool) — объект (средство проектирования, планирования или производства), который легко вписывается в производственный поток внутри одного семейства продуктов, благодаря чему больше не возникает потерь от ненужной транспортировки или ожидания. В отличие от монумента.

Продуктовая линейка — это совокупность продуктов или изделий, которые в пределах выбранных границ потока проходят одинаковый путь и последовательность процессов. Эта совокупность состоит из изделий, имеющих сходные характеристики, а также параметры (время цикла) прохождения ими схожих процессов.

Процесс (process) — серия отдельных операций (действий), посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

Процессные деревни (process villages) — места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или осуществляется обработка заказа. В отличие от ячеек.

Пять «почему» (five whys) — способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.

Пять S (Five S, 5S) — система эффективной организации рабочего места (рабочего пространства), основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по-японски начинается с буквы «С».

  • Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше (удалить их).
  • Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать.
  • Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте — прежде всего для максимально раннего выявления и устранения проблем.
  • Сейкецу: регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии.
  • Сицуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.

Развертывание политики — см. хосин канри.

Сглаживание производства (production smoothing) — см. хейдзунка.

Сглаживание сбыта (level selling) — система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных «всплесков» продаж.

Семейство продуктов (product family) — набор продуктов, которые можно выпускать один за другим в производственной ячейке. О продуктах одного семейства говорят, что они сделаны на «одной платформе».

Сенсей (sensei) — учитель, мастер в определенной области (в данной случае в области бережливого производства).

Совершенство (perfection) — полное отсутствие потерь (муда), благодаря чему все виды действий в потоке создания ценности действительно создают ценность.

Стандарт костинг (standard costing) — система учета затрат, при которой затраты списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов, потраченных всем производством за определенный период времени. Стандарт костинг стимулирует менеджеров на производство ненужных продуктов или же неправильного набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих минимизировать удельные затраты на продукт.

Стандарт (standard) — в отличии от традиционных подходов в концепции Лин — это наилучший способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приёмов, наиболее эффективных с точки зрения сокращения потерь, удобства для исполнения и скорости работы. Эти приёмы предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную деятельность.

Стандартизация — это система управления производством, с вовлечением всего персонала и использованием набора правил, действий и процедур направленных на выявление и устранение потерь и создание системы непрерывных улучшений в операционной деятельности предприятия.

Стандартизированная работа (standard work) — инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции (процессе). Он представляет собой точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных элементов, минимальное количество запасов для выполнения работы.

Стандартные Операционные Карты, СОК (SOP, Standard Operational Procedures) — документы, описывающие шаги в процедуре, которым необходимо следовать. Обычно состоят из текста, графики/рисунков и фотографий, облегчающих понимание процедуры.

Статистическое Управление Процессом (SPC, Statistical Process Control) — использование статистических инструментов в помощь управлению качеством операции.

Точно во время (Just-in time, JIT) — система, при которой изделия производятся и доставляются в нужное место точно в нужное время и в нужном количестве. Ключевые элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта. Системы JIT устраняют простои и скопление материалов между операциями.

Транзакционные процессы (transactional processes) — процессы, где передача материалов, знаний, информации или услуг происходит между двумя индивидуумами или между индивидуумом и оборудованием. Обычно большинство процессов, не включающих изготовление изделий, подпадают под эту категорию.

Фронтальная загрузка (front loading) — подача и отгрузка материалов на производстве или линии обслуживания со стороны лица оператора. Предотвращает необходимость оператору поворачиваться для взятия и перемещения деталей.

Хейдзунка (heijunka) — организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Некоторые виды сглаживания неизбежны при любом типе производства: и массовом, и бережливом. Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).

Хосин канри (hosing kanri) — способ разработки стратегии управления предприятием высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. При помощи матричной диаграммы, похожей на используемую в структурировании функции качества, выбирается от трех до пяти ключевых целей, другие цели при этом игнорируются. Для работы над выбранными целями создаются проекты, способы выполнения которых обсуждаются на более низком управленческом уровне. Хосин канри позволяет унифицировать ресурсы и разработать четкие измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Иное название хосин канри — развертывание (структурирование) политики (policy deployment).

Ценность (потребительская ценность, value) — определяется заказчиком, как верное и ожидаемое качество, количество, цена и срок поставки. Ценность — совокупность свойств продукта или услуги, за которые потребитель готов заплатить поставщику, поскольку данные свойства продукта или услуги вызывают субъективное ощущение потребителя, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужном количестве, с нужным качеством, в нужное время и в нужном месте (вызывают ощущение удовлетворённости).

Чаку-чаку (chaku-chaku) — метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь в ячейке от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее. На японском языке буквально это означает «грузи-грузи».

Чистое производство (greenfield) — новая система организации производства, при которой методы бережливого производства интегрированы в систему управления с самого начала (в отличие от реорганизации существующего производства).

Ячейки (cells) — Расположение оборудования и/или операторов во взаимосвязи в пределах ограниченного участка. Это способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов. Обычная конфигурация ячейки — в виде буквы U. Такое расположение способствует организации непрерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей (один оператор может обслуживать несколько агрегатов одновременно).

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что такое бережливое производство
  • Какие методы использует бережливое производство
  • Насколько методы бережливого производства эффективны в России
  • Какие существуют методы внедрения бережливого производства

По максимуму исключить производственные потери и издержки стремится каждая современная компания. Для этого многие прибегают к такому методу управления, как бережливое производство. Концепция подразумевает участие всех без исключения сотрудников в оптимизации предприятия. Ниже мы подробно разберем методы бережливого производства, рассмотрим все необходимые инструменты и способы внедрения.

Что такое бережливое производство

Lean manufacturing, или lean production, что и переводится как «бережливое производство», это специфический способ управления организацией, направленный на то, чтобы вывести ее деятельность на качественно другой уровень путем избавления от потерь. К последним здесь относят все, что может сделать работу компании менее эффективной.

Концепция бережливого производства может быть распространена не только на само производство, но и на разработку и управление проектами, а также на процесс сбыта изделий потребителю.

В конце прошлого столетия методику бережливого производства разработали два инженера из Японии – Тайити Оно и Сигео Синго. Однако зачатки этой системы появились еще раньше. Какую цель преследовали создатели данной теории? В первую очередь, они хотели исключить лишние действия при получении того или иного продукта, который с их помощью не стал бы более ценным ни на каком этапе своего жизненного цикла. То есть бережливое производство – это не совсем технология. Будет точнее назвать ее управленческой концепцией, предполагающей, что предприятие полностью ориентировано на рынок, а в усовершенствовании заинтересован каждый работник.

Опыт внедрения методов бережливого производства в работу разных компаний наглядно продемонстрировал, что система дает отличные результаты. Сейчас ее используют во всевозможных сферах бизнеса, но первой организацией, в которую внедрили бережливое производство, была Toyota Production System.

Сегодня такие методы применяют во многих отраслях, к примеру:

  • в медицине;
  • в торговле;
  • в логистике;
  • при оказании услуг кредитными организациями;
  • в образовании;
  • при добыче нефти;
  • в строительстве;
  • в информационных технологиях.

В любой области методы бережливого производства дают возможность компании работать эффективнее и во много раз снизить издержки. Хотя для этого концепцию отдельно адаптируют под каждую организацию.

В наши дни предприятия, которые уже впустили в свою деятельность lean manufacturing, часто так и называют – «бережливые». От других организаций их отличают особые характеристики.

Прежде всего, «бережливые» предприятия считают персонал основой производственного процесса. Работники являются созидательной силой, а техническое и технологическое оснащение лишь помогают добиться поставленной цели. Философия бережливого производства такова, что успешной и эффективной компанию могут сделать только заинтересованные творческие люди с высоким потенциалом, а сами по себе технологии и стратегии никаких результатов не дадут.

Рекомендовано к прочтению

  • Резка меди лазером: преимущества и недостатки технологии
  • Виды резки металла: промышленное применение
  • Металлообработка по чертежам: удобно и выгодно

Вторая отличительная черта «бережливых» предприятий – это максимальная сосредоточенность на том, чтобы устранять потери и беспрерывно улучшать процесс производства на всех этапах. На это направлены ежедневные действия каждого работника компании. Все – от обычных работников до руководителей – принимают участие в модернизации.

Третье отличие «бережливых» предприятий заключается в том, что все решения глав компаний направлены не на то, чтобы получить выгоду здесь и сейчас, во внимание принимаются лишь перспективы развития в будущем. При этом бесполезные методы руководства, такие как командование, жесткий контроль, оценивание персонала с помощью сложных систем, исключаются.

Работа управленцев состоит в том, чтобы адекватно организовать процесс производства, вовремя выявлять неполадки, устранять их и пытаться предугадать. В любом работнике в первую очередь ценится именно способность находить брак на своем рабочем месте и устранять его.

Чтобы интегрировать методы lean production в деятельность того или иного предприятия, нужно понимать основные принципы, инструменты этой концепции и уметь работать с ними.

Главные принципы бережливого производства

Основных принципов бережливого производства немного. Они довольно просты, но воплощение их в жизнь требует серьезных усилий:

  1. Всегда стараться исключить действия, которые не принесут никакой пользы. Применять инструменты и методы бережливого производства для того, чтобы постоянно искать издержки и избавляться от них. Только так можно ожидать максимум эффективности.
  2. Узнать, что именно делает продукт ценным в глазах клиента. Ведь в итоге, для потребителя не имеют значения многие действия, производимые в организации. Лишь тогда, когда станет известно, что именно нужно покупателю, получится установить, какие из производственных процессов являются по-настоящему нужными.
  3. Вокруг интересов клиента должна строиться основная деятельность компании. То есть лучше всего производить только тот продукт, который необходим потребителю в нужном для него количестве. Это даст возможность убрать лишние действия, исключить ненужные затраты.
  4. Определить, без каких действий предприятию действительно не обойтись, и снизить потери. Чтобы оптимизировать деятельность компании, нужно подробно рассмотреть каждый этап с момента принятия заказа до получения продукции потребителем. Это наглядно покажет, какие методы бережливого производства могут усовершенствовать процессы.
  5. Преобразовать этапы создания продукта таким образом, чтобы получить целостный рабочий поток, и перестроить саму работу, исключая все возможные простои и потери. Вероятно, для этого понадобится изменить проекты или внедрить новые технологии и методы. Итогом должен стать процесс, в котором все манипуляции делают конечный продукт лучше, но не дороже.

При внедрении системы необходимо обязательно следовать данным принципам. Причем это касается абсолютно любой сферы, будь то управление финансами или проектами. Методы и инструменты бережливого производства позволяют сделать бизнес-процессы лучше и эффективнее, найти и уменьшить издержки, повысить производительность труда.

Основные методы бережливого производства

Чтобы разобраться в концепции lean manufacturing, можно прибегнуть к разным способам, но лучший результат даст изучение самих инструментов и методов бережливого производства. Обзор самых известных и популярных из них будет представлен ниже.

Методы бережливого производства можно использовать как угодно: вместе, по-отдельности, комбинируя между собой или соблюдая очередность. На выбор инструментов непосредственно влияют цели предприятия и проблемы, которые необходимо устранить. Но если применять их совместно, они станут прекрасным дополнением друг друга. Итак, перейдем к обзору.

  • Отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping).

Несложная графическая схема информационных и материальных потоков, которая показывает, что конкретно необходимо сделать, чтобы конечный потребитель получил продукт компании.

На карте потока создания ценности можно сразу выделить узкие места и все проанализировать, определив бессмысленные затраты и ненужные процессы, чтобы в итоге создать план оптимизации.

  • Вытягивающее поточное производство (pull production).

Данная схема организации производственного процесса предполагает, что на каждом этапе объемы продукции рассчитываются на основе потребностей клиентов.

«Поток в одно изделие» считается идеальным, поскольку находящийся по потоку выше поставщик не выпускает продукцию до того времени, пока находящийся по потоку ниже заказчик этого не потребует. В результате получается, что каждая операция «вытягивает» продукт с предыдущей.

  • Канбан.

В вытягивающей схеме он используется для информирования, позволяя давать разрешение на выпуск изделий или их последующую передачу. Также канбан нужен, чтобы усовершенствовать планирование «активностей» производства. В их число, помимо основных, входит прогноз спроса, определение заданий и их распределение по мощностям, загрузка которых оптимизируется. Последнее предполагает «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Читайте также: Гибка алюминиевой трубы

  • Кайдзен.

Представляет собой постоянное улучшение всего процесса создания ценности или каждого отдельного этапа для того, чтобы сделать продукт лучше и снизить издержки. Кайдзен можно рассматривать не только как философию, но и как метод управления, благодаря которому работники становятся заинтересованными в оптимизации, предлагают свои идеи и имеют возможность быстро их реализовать.

  • Система 5S.

Метод позволяет организовать рабочее пространство таким образом, чтобы сделать его рациональным. Состоит система 5S, соответственно, из пяти шагов:

  • Сэйри (сортировка) – все вещи делятся на необходимые и лишние. От последних избавляются.
  • Сэйтон (соблюдение порядка) – хранение нужных вещей организуется таким образом, чтобы их было легко отыскать и использовать по назначению.
  • Сэйсо (содержание в чистоте) – рабочее пространство должно тщательно прибрано.
  • Сэйкэцу (стандартизация или поддержание порядка) – это условие нужно для того, чтобы выполнялись первые три правила.
  • Сицукэ (совершенствование, появление привычки) – формируется привычка придерживаться установленных правил, технологий и процедур.
  • Система SMED («смена штампа за 1 минуту»).

Данный метод подразумевает оперативную перенастройку оборудования, что дает возможность поменять инструмент или провести переналадку станка буквально в одно касание, то есть за несколько минут или секунд.

Выполнять переналадку в десятки или сотни раз быстрее позволяют следующие методы:

  • внутренние и внешние операции наладки совершаются по-отдельности;
  • внутренние действия становятся внешними;
  • крепеж не используется или заменяется на функциональные зажимы;
  • применяется дополнительная оснастка.
  • Система TPM (Total Productive Maintenance).

Это эффективное обслуживание оборудования, в котором принимают участие все сотрудники. Благодаря применению TPM оборудование становится более качественным и позволяет добиваться лучших результатов, так как своевременно проходит профилактическое обслуживание.

Главный принцип данной системы – это предупреждение и выявление дефектов технического оснащения на ранней стадии, когда они еще не успели привести к большим проблемам.

В основе системы ТРМ лежит создание графика профилактического техобслуживания, а также смазки оборудования, чистки и проверки на работоспособность. Это позволяет повышать показатель эффективности оборудования (OEE).

  • Система JIT (Just-In-Time) – точно вовремя.

Этот метод управления позволяет доставлять материалы с предыдущей операции или от поставщика не раньше того времени, когда они понадобятся. С помощью Just-In-Time можно резко снизить объем незавершенного производства, материалов и готовых изделий на предприятии.

  • Визуализация.

Это любое средство, которое дает возможность понять, каким образом должна выполняться та или иная работа. При этом детали, оснастка, тары и иные индикаторы состояния производства размещаются так, чтобы можно было без труда узнать, в норме система или нет.

  • U-образные ячейки.

Оборудование размещают в форме буквы U, то есть станки расставляются подковообразно в соответствии с последовательностью операций. В результате последняя стадия обработки той или иной детали находится совсем рядом с начальной стадией. Это позволяет оператору запускать новый производственный цикл без промедлений.

Потери в бережливом производстве

Различают 8 видов потерь:

1. Перепроизводство.

Нарастить производительность стремятся многие компании, так как это самый понятный метод получения большей прибыли. Но очень часто руководители предприятий забывают, что количество выпущенной продукции должно соответствовать спросу, а продать излишки просто не получится.

В результате получается такая ситуация, когда продукт, который совсем недавно был в дефиците, начинает пылиться на складе. Причем такой момент удивительным образом наступает всегда внезапно, какими бы ни были причины.

В попытках хоть как-то сбыть лишний, а возможно и подпорченный товар, компаниям приходится нелегко. О получении прибыли здесь уже и речи не идет. Лишь бы компенсировать потери и избежать убытков.

Чтобы не допустить подобных проблем, необходимо:

  • выпускать продукцию только тогда, когда она требуется, и лишь столько, сколько нужно потребителю, то есть работать под заказ;
  • производить мелкие партии изделий, которые точно удастся продать, а если спрос упадет, быстро переориентироваться на другой продукт;
  • совершать переналадки оборудования максимально быстро, чтобы уменьшить издержки и сделать производство мелкими партиями прибыльным.

Из этого можно заключить, что производство товаров крупными партиями становится все менее рентабельным. Современные потребители довольно капризны и постоянно хотят разнообразия ассортимента.

Читайте также: Типы опор для трубопроводов

2. Транспортировка.

Каким бы ни было производство, в любом случае это ряд последовательных действий, в ходе которых сырье или полуфабрикаты превращаются в готовый продукт. При этом материалы должны передаваться от операции к операции. Даже если изготовление конвейерное, процедура передачи ценностей существует, потому что к конвейеру нужно доставить сырье, а произведенную продукцию отгрузить на склад.

Сама по себе транспортировка не добавляет продукту ценности и даже требует дополнительных затрат на топливо, электричество, транспортное обслуживание, строительство гаражей, дорог и т. д. Кроме того, на перевозку или переноску тратится время, появляется вероятность повреждений. Однако ни одно предприятие обойтись без этих действий не может.

Чтобы снизить издержки при транспортировке материалов и изделий, необходимо разработать карту маршрутов транспорта, а также проанализировать, насколько та или иная перевозка целесообразна. Лишние действия следует исключить. Для этого можно провести перепланировки, перераспределить ответственность и сделать так, чтобы запасы всегда были рядом.

3. Ожидание.

Когда планирование и производство не согласованы друг с другом, появляются издержки, связанные с ожиданием обработки заготовок. В нашей стране на предприятиях такое происходит постоянно.

Планирование – это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Сначала нужно проанализировать множество разных факторов. Среди них можно выделить состояние рынка, структуру заказов, производительность оборудования, график работы персонала и т. п. Помимо того, чтобы сделать планирование качественным, нужны отличные знания математики и четкое взаимодействие отделов сбыта, закупок и производства.

На издержки из-за ожидания влияет не только неудачное планирование, но и неравномерная пропускная способность технического оснащения. В последнем случае перед операцией с наименьшей пропускной способностью заготовки и полуфабрикаты копятся чаще всего.

4. Запасы.

Сегодня большинство людей прекрасно понимают, что в запасах ничего хорошего нет. Чем же они плохи? В первую очередь тем, что деньги на резерв извлекаются из оборота, но ценность свою теряют. Наши соотечественники привыкли все заготавливать, это кажется необходимым.

Однако на самом деле запасы:

  • представляют собой замороженные деньги из оборота;
  • это лишние траты, поскольку склады требуют обслуживания, а за логистику и работу сотрудников тоже надо платить;
  • не позволяют выявить производственные проблемы, например, неправильное планирование, отсутствие взаимопонимания с поставщиками, неравномерный производственный поток и многое другое.

Запасы создают впечатление, что в производстве все благополучно, но на самом деле это не так, и потери просто скрыты.

5. Дефекты.

Когда предприятие производит изделия, не соответствующие запросам потребителя, все равно приходится вкладывать средства в сырье, труд людей, переработку и утилизацию продукции с дефектами. Чтобы минимизировать потери, связанные с получением брака, обычно в компании формируются специальные службы контроля.

Однако редко учитывается тот факт, что контролирующие подразделения не имеют достаточного влияния на производство. Поэтому с таких отделов спрашивать о причинах брака нет смысла.

Чтобы устранить издержки, связанные с выпуском брака, прежде всего, стоит выяснить, насколько эффективно работают органы, осуществляющие контроль. То есть не просто установить, пропускают они дефектные изделия или нет, но и узнать, каким образом контролирующие подразделения пытаются исключить причины появления брака. Как бы то ни было, контроль чаще всего проводят уже после того, как изделия будут изготовлены. Это значит, что контролеры просто не могут быстро реагировать на дефекты и добиваться высокого качества. Решение здесь только одно – внедрить метод управления качеством в сам процесс производства.

6. Излишняя обработка.

Стоит еще раз отметить, что покупатели будут платить лишь за те качества и свойства продукта, которые им необходимы. К примеру, если человек хочет приобрести телевизор, то за установленную стоимость он желает получить надежное устройство с характеристиками, соответствующими его требованиям. В этом случае телеприемник, имеющий какое-то совершенно ненужное для клиента дополнение и стоящий в два раза дороже, приобрести никто не захочет.

Обслуживание автоматического оборудования тоже является издержками излишней обработки. В качестве примера здесь можно привести работу персонала, который поправляет перекосившиеся на конвейере заготовки. Такие детали из-за перекоса мешают движению конвейера, поэтому за процессом следит работник. Но труд его – лишний.

7. Движения.

Причиной потерь могут стать совершенно ненужные, хаотичные и бессмысленные движения, то есть суета. Иногда с виду может показаться, что процесс кипит. Однако стоит разобраться в этой активности, как выяснится, что никакой ценности для конечного потребителя действия не несут. Поэтому лишние движения являются такими же потерями. Их источником обычно становится плохо организованный труд персонала. Это означает, что на предприятии нет качественных подробных инструкций, сотрудники плохо обучены или игнорируют правила трудовой дисциплины.

8. Потери творческого потенциала.

К этому пункту можно отнести такие ситуации, когда сотрудник компании стремится что-то усовершенствовать, чувствует в себе силы, имеет необходимые знания, но проявить себя ему просто не дают возможности. Очень часто таким работникам мешает реализовать свои идеи нежелание руководства, нехватка средств и времени или неблагоприятная атмосфера в коллективе. В результате человек теряет свой энтузиазм и приходит к мнению, что он для этой системы всего лишь мелкое звено, которое легко заменить.

По этой причине к основным методам и задачам концепции бережливого производства относят необходимость заинтересовать каждого сотрудника в оптимизации предприятия. Работники должны быть вовлечены в непрерывное усовершенствование процессов (кайзен), чтобы потенциал каждого из них был использован в полной мере.

Насколько эффективны методы бережливого производства в России

По данным медиахолдинга «Эксперт», в нашей стране методы lean manufacturing начали применять лишь 15 лет назад.

Однако уже за первые три года внедрения системы были получены потрясающие результаты:

  • В такой отрасли тяжелой промышленности, как черная металлургия, удалось сократить время переналадки на 70 %.
  • На предприятиях по сборке автомобильных узлов, а также в нефтеперерабатывающих и приборостроительных компаниях потери сократились на 30 %.
  • В сфере добычи нефти стало требоваться на 25 % работников меньше, чем раньше.
  • Приборостроительные компании сократили производственные площади на 30 %.
  • В сфере цветной металлургии техническое оснащение стало эффективнее на 45 %.
  • На предприятиях по добыче нефти объем незавершенного производства упал вдвое.
  • В авиационной промышленности и приборостроении производственный цикл сократился на 60 %.

К итогам применения методов бережливого производства на российских и зарубежных предприятиях к 2019 году можно отнести следующее:

  • Удалось освободить пятую часть производственных площадей автомобильной промышленности.
  • В электронной промышленности таких площадей стало на 20 % меньше.
  • Объем запасов при производстве товаров массового потребления снижен на 35 %, производственный цикл – на 25 %, а сам объем такого производства вырос более чем в два раза.
  • Скорость производства в области авиационной промышленности увеличилась в 4 раза.
  • Затрат в сфере производства лекарственных препаратов сократились в 5 раз.
  • Производительность труда в цветной металлургии увеличилась на 35 %.

Методы lean production сегодня внедрили такие компании РФ, как «КамАЗ», «Группа Газ», «ЕвроХим», «ТехноНИКОЛЬ», «Хлебпром», «Орифлэйм Косметикс», ВСМПО-АВИСМА, «Эксперт Волга», «Сигнал», «Русал» и многие другие.

Основной проблемой при внедрении бережливого производства в нашей стране остается нехватка специалистов по этому направлению. Применить методы системы и усовершенствовать бизнес-процессы с ее помощью могут немногие.

Методы внедрения бережливого производства

Можно ли использовать принципы lean production в работе отечественных предприятий? Чтобы дать ответ, стоит разобраться в других зарубежных системах такого типа и понять, как они применяются различными организациями.

  • Технология внедрения lean manufacturing по Джеймсу Вумеку.

В процессе введения в действие методики бережливого производства необходимо выполнить следующие действия:

  • определить проводника перемен;
  • подробно изучить концепцию бережливого производства;
  • выявить или создать проблемы;
  • отодвинуть стратегические вопросы на второй план;
  • разработать карты потоков создания ценностей;
  • оперативно приступить к работе по решению главных вопросов;
  • испытывать желание получить результат как можно быстрее;
  • оптимизировать процессы по системе кайдзен.

Внедрение бережливого производства всегда начинают с продукта или услуги. Ведь именно готовая продукция интересна покупателям. Им не хочется знать ни про какие показатели, основные компетенции и активы. Поэтому для каждого вида товара нужна карта создания потока ценности. С ее помощью можно выявить издержки в этих потоках. Однако в первую очередь стоит определиться с самим изделием.

Это будет несложно, если предприятие за день выпускает всего несколько единиц продукции. Но есть множество компаний, которые производят сотни или даже тысячи товаров. В этом случае сформировать карту потока создания ценности для каждого продукта просто невозможно. Чтобы упростить процесс, продукцию разделяют на группы. Для этого чаще всего используют специальный инструмент – матрицу продуктовых семейств (МПС, Product Family Matrix).

В отдельные семейства могут быть объединены товары, к которым применяются одинаковые процессы. Вот их для начала и нужно выявить.

Такие процессы должны иметь идентичные этапы, чтобы в дальнейшем предприятие могло запустить целый поток, где несколько разных видов продукции будут проходить через одни и те же этапы, но, возможно, с минимальными отклонениями.

Таким образом, определенные товары, которые изначально считались абсолютно разными, могут проходить практически одинаковый цикл.

  • Способ внедрения по Деннису Хоббсу.

Анализируя алгоритм применения методов lean production по Деннису Хоббсу, можно увидеть такую последовательность действий:

  1. Создание и старт проекта: определяется стратегическое видение будущего организации, формируется состав подразделений, а персонал проходит обучение. Перед каждой командой ставится цель, устанавливаются полномочия. Затем формируется план действий.
  2. Продукция, сырье и процессы производства тщательно изучаются, на основании чего составляются документы. Учитывая отходы, вариативность и возможность повторной обработки, выполняется выработка процессов. Исходя из этого, формируются товарные группы, определяются цепочки вытягивания, времена пополнения, а также основные составляющие системы «Канбан».
  3. Итоговая проверка: в ходе данного этапа заканчивают собирать нужные данные, окончательно определяются с компонентами системы канбан и последовательностями вытягивания для достижения цели.
  4. Планирование мощностей: согласно методам lean production формируются мощности, соответствующие рассчитанному объему ресурсов. Создается план, с помощью которого можно воплотить в жизнь систему канбан.
  5. Линии готовят к началам работ. Для этого проверяется их сбалансированность и готовность операторов переключаться. Также следует убедиться в эргономичности планировки и распределить задания работникам. Чтобы сократить объем незавершенного производства, разрабатывается соответствующий план. Затем внедряется специальный механизм оптимизации производственных процессов.
  6. Усвоение: работа линии проверяется, в результате чего дается оценка ее соответствию принципам бережливого производства. Определяется стратегия по исправлению выявленных отклонений, выясняется, есть ли все необходимое для того, чтобы управлять производственной линией согласно методам lean production.

Чтобы внедрить методологию в ту или иную компанию, выбирается ответственное лицо, которое организует всю работу и контролирует изменения. Этот сотрудник становится руководителем проекта по внедрению бережливого производства и может продолжать деятельность в данном направлении даже после того, как консультант покинет предприятие. Специалиста, который берет ответственность за проект, освобождают от других обязанностей либо нанимают на эту должность нового работника.

Чтобы реализовать внедрение методов бережливого производства в организацию, требуется в среднем от четырех месяцев до полугода.

Почему следует обращаться именно к нам

Мы с уважением относимся ко всем клиентам и одинаково скрупулезно выполняем задания любого объема.

Наши производственные мощности позволяют обрабатывать различные материалы:

  • цветные металлы;
  • чугун;
  • нержавеющую сталь.

При выполнении заказа наши специалисты применяют все известные способы механической обработки металла. Современное оборудование последнего поколения дает возможность добиваться максимального соответствия изначальным чертежам.

Для того чтобы приблизить заготовку к предъявленному заказчиком эскизу, наши специалисты используют универсальное оборудование, предназначенное для ювелирной заточки инструмента для особо сложных операций. В наших производственных цехах металл становится пластичным материалом, из которого можно выполнить любую заготовку.

Преимуществом обращения к нашим специалистам является соблюдение ими ГОСТа и всех технологических нормативов. На каждом этапе работы ведется жесткий контроль качества, поэтому мы гарантируем клиентам добросовестно выполненный продукт.

Благодаря опыту наших мастеров на выходе получается образцовое изделие, отвечающее самым взыскательным требованиям. При этом мы отталкиваемся от мощной материальной базы и ориентируемся на инновационные технологические наработки.

Мы работаем с заказчиками со всех регионов России. Если вы хотите сделать заказ на металлообработку, наши менеджеры готовы выслушать все условия. В случае необходимости клиенту предоставляется бесплатная профильная консультация.

Системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 (который весьма популярен в Казахстане в силу ряда причин, основная из которых — получение доступа к государственным заказам) не дают в большинстве случаев должного эффекта из-за формального подхода к их внедрению. Этому способствует позиция многих органов по сертификации систем, использующих сертификацию для извлечения дохода, что дискриминирует требования стандартов в глазах руководителей, желающих с помощью сертификата получить преференции в борьбе за государственный заказ. Тем не менее получение сертификата не снимает вопроса повышения эффективности управления. Формальное внедрение системы менеджмента не позволяет заглянуть вглубь проблем, сдерживающих повышение конкурентоспособности, так как не концентрирует внимание «на мелочах», в которых, как известно, «прячутся черти».

Сегодня казахстанские предприятия в эффективности деятельности значительно уступают не только компаниям развитых стран, но и компаниям ближайших соседей. Производительность труда от 3 до 5 раз ниже, энергопотребление на единицу продукции в 5—10 раз выше, чем в развитых странах. Не выдерживают многие казахстанские предприятия сравнения с «ближайшими» конкурентами — предприятиями России, Беларуси, Украины.

У многих руководителей отсутствует понимание необходимости изменения мышления и культуры организации деятельности в связи с переходом инициативы от изготовителя к потребителю, а также наблюдается игнорирование факта, что решающая роль в современных концепциях управления перемещается к рядовому исполнителю. Кроме того, не учитывается, что в любом процессе, независимо от отрасли производства, существуют скрытые потери и что определение и устранение этих потерь способно сохранить финансовые средства, сопоставимые с годовым доходом компании.

Анализ деятельности некоторых предприятий показал, что уровень дефектности на отдельных операциях иногда превышает 80%. При этом со стороны высшего руководства не следует никакой реакции, и такое положение считается нормальным. И это при том, что в современном менеджменте борьба с потерями считается основным направлением деятельности менеджеров всех уровней.

В современном менеджменте принято выделять следующие виды потерь, которые увеличивают издержки, не добавляя ценности для потребителя:

  • перепроизводство;
  • дефекты и переделка;
  • нерациональные движения;
  • лишняя транспортировка материалов;
  • большие запасы;
  • излишняя обработка;
  • ожидание;
  • утеря или отсутствие творческого потенциала.

Эти потери также снижают такой важный для экономики предприятия показатель, как скорость оборачиваемости капитала.

На борьбу с этими потерями нацелен подход, который в русскоязычной литературе получил название «Бережливое производство». Зародившись в середине прошлого века на заводах Toyota, сегодня он проник на предприятия постсоветского пространства, в том числе России, Украины, Беларуси. К сожалению, для подавляющего числа казахстанских предприятий этот подход пока остается неизведанным.

Однако в июле этого года по инициативе Германского общества по техническому сотрудничеству (GTZ) и Программы консультаций для бизнеса (BAS) ЕБРР на базе ТОО ПКФ «Тексти Лайн» был организован семинар-тренинг для казахстанских консультантов, направленный на освоение методов бережливого производства. Семинар был организован с привлечением российской компании «Арсенал Успеха».

На семинаре к участникам пришло понимание того, что бережливое производство — это современный способ организации работы, самый быстрый, гибкий, недорогой и удобный для сотрудников, применяемый многими известными компаниями мирового класса.

Этот подход позволяет (усредненные данные по отраслям промышленности):

  • увеличить производительность труда на 35—70%;
  • сократить время производственного цикла на 25-90%;
  • поднять готовность оборудования до 98%;
  • высвободить 25-50% площади;
  • уменьшить незавершенное производство на 40-90%;
  • сократить складские запасы минимум на 35%;
  • снизить потребность в инвестициях на 10-30%;
  • сократить сроки реализации инвестиционных проектов на 10-20%.

При этом переход от массового производства к бережливому во многих случаях не требует серьезных вложений. Зачастую отпадает потребность в закупке нового дорогостоящего оборудования, не надо переходить на новые материалы и технологии. Следует «всего лишь» изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностей сотрудников. К сожалению, это сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку новых технологий и оборудования. Здесь важно отметить, что идеология бережливого производства попутно решает многие «неразрешимые» проблемы, свойственные, в частности, казахстанским предприятиям, в том числе вовлечение рабочих в процесс управления.

Бережливое производство направлено против муда.

Муда — японский термин, обозначающий потери, отходы, любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Это то, от чего надо избавляться.

Способность видеть муда — это способность видеть потери. Муда присутствует: при производстве изделий, выполнении действий, без которых вполне можно обойтись, перемещении людей и грузов, задержке выполнения операций процесса и т. д. Муда — это те виды потерь, которые были перечислены выше.

Отправная точка бережливого мышления — это ценность. Ценность (товара, услуги) может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или их совокупность), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Внедрение бережливого производства должно начинаться с точного определения ценности в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и цену, чаще всего диктуемую рынком.

Фото 1. Перепроизводство

Путь к этому — командная работа, переосмысление всей деятельности, связанной с выпускаемыми продуктами, в том числе управленческой. Основная задача — правильно производить нужные продукты. Понятно, что решение этой задачи не под силу одному человеку, какими бы силами и влиянием он не обладал.

Самое сложное — это начать, преодолеть инерцию мышления, по-новому взглянуть на существующую практику, устоявшиеся подходы в управлении.

При этом важно иметь основы знаний о концепции «Бережливое производство», представление о ее инструментах, осознавать наличие кризиса в определенных областях бизнеса, иногда сознательно его обострять, чтобы чувствовать необходимость перемен. Иметь представление о потоках создания ценности и решимость начать немедленную перестройку процессов ее создания.

Фото 2. Ожидание

Одно из важных свойств бережливого производства — немедленный результат. Члены команд по улучшениям и все остальные своими глазами должны увидеть, как применение новых методов меняет все вокруг. Важно дать возможность увидеть «поток» и понять, что организация начинает реально меняться.

В соответствии с условиями участия в тренинге каждый участник после завершения обучения должен был реализовать небольшой пилотный проект по применению инструментов бережливого производства на каком-нибудь предприятии.

Для реализации пилотного проекта по согласованию с руководством был выбран участок розничной фасовки АО «Конфеты Караганды». Выбор был обусловлен тем фактом, что на участке — недостаток квалифицированных рабочих, низка производительность труда.

Прежде всего было организовано обучение персонала предприятия, включая менеджеров высшего звена, начальников цехов и мастеров участка. В течение трех дней был проведен семинар, на котором рассматривались философия и инструменты бережливого производства, затем приступили к практической деятельности.

Работа началась с описания потоков создания ценности. После этого занялись поиском и уничтожением муда.

Типичные муда этого участка представлены на фото 1 и 2.

Целью проекта было определено повышение производительности на 20%.

Анализ деятельности участка выявил проблемы, которым следует уделить внимание:

  • большое число перемещений работников и значительная доля ручного труда;
  • неорганизованность процесса и рабочих мест;
  • отсутствие единых стандартов выполнения операций;
  • большие запасы продукции, материалов.

Прежде всего было проведено картирование существующего процесса. На этом этапе важно было понять и показать, как протекает процесс (схема 1) и где образуются потери, которые впоследствии были измерены.

С помощью диаграммы «спагетти» были определены перемещение персонала при выполнении операций и сложность этих маршрутов. Выяснилось, что в среднем за один цикл каждый участник проходил расстояние до 100 м, за смену при таком режиме оно составляет от 2,5 до 4 км.

В результате обсуждения было выработано предложение по изменению процесса, составлена карта желательного состояния (схема 2), разработан план его реализации, на основе проведенных измерений определено время такта, выбрана операция, которая представляла наибольшую проблему, и все усилия были сосредоточены на ее улучшении.

Фото 3. Так было: коррексы для укладки конфет разложены на столе и работницы, перемещаясь вокруг стола, заполняют их соответствующими конфетами с подноса, который держат в руке. При этом иногда конфеты падают на пол, что приводит к дополнительным потерям

Фото 4. Так стало: коррексы перемещаются конвейером и работницы заполняют «свои» соответствующие ячейки, не сходя с места

Далее был проведен эксперимент, имитирующий будущее состояние процесса, который подтвердил правильность выбранного решения. В течение последующих двух дней механики цеха изготовили приспособления, наладили конвейер, который позволил избавиться от ненужных перемещений. Были также осуществлены некоторые перестановки оборудования, что дало возможность организовать поток производства единичных изделий.

На фото 3 и 4 продемонстрированы ситуации до и после реализации проекта.

В результате проведенных изменений время, затрачиваемое на производство аналогичного числа готовых изделий, сократилось на 22%. Этому способствовало и то, что перемещение продукта сократилось до 36 м. Также снизилось перемещение людей, занятых на укладке. В процессе реализации проекта начаты работы по визуализации процесса, внедрению подхода 5S («Упорядочение»). Кроме того, практически ликвидировались потери от падения конфет, которые составляли около 0,3%.

Если «старым» методом участок мог произвести 1300 готовых изделий в смену, то у «нового» метода потенциал составляет 2300. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо улучшить работу оборудования, внедрив систему ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования с участием всего персонала), обучить людей новым стандартам работы, пересмотреть организацию процессов на предыдущих и последующих участках.

Осуществление этого пилотного проекта позволило продемонстрировать его участникам, что методы и инструменты бережливого производства можно применить на данном производстве и что они дают немедленные и вполне ощутимые результаты. Также в процессе работы выяснилось, что люди с удовольствием вовлекаются в этот процесс, дают ценные предложения, с желанием их реализуют. В то же время выяснилось, что они неохотно расстаются с привычными муда, особенно с производственными запасами, полагая, что без этого невозможно гарантировать выполнение плана. Поскольку сразу не получилось выровнять все операции, наблюдалось стремление «забежать» вперед, создавая себе временной запас. Тем не менее общее восприятие было положительным.

Для закрепления полученных результатов в завершение был разработан план мероприятий на ближайшие два месяца. В настоящее время прорабатывается вопрос распространения опыта на другие участки и цеха.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *