Дистрибутивная карта региона

Многие производители считают, что основные показатели работы дистрибьюторской компании – это объемы продаж, активная клиентская база, соблюдение финансовой дисциплины с поставщиками.

Да, однако, это не дает возможность понять фундаментальные основы работы распределительной компании. Для оценки устойчивости и надежности ее работы необходимо использовать другие критерии.

Предлагаем вашему вниманию 4 наиболее важных показателя, на которые стоит обратить внимание производителю при поиске партнера.

Соотношением оборачиваемости дебиторской задолженности ОДЗ и оборачиваемости товарных запасов ОТЗ

Расчет ОДЗ = дебиторская задолженность на конец периода разделить на объем продаж за период и умножить на количество дней в периоде.

Расчет ОТЗ = товарные запасы на конец периода разделить на объем продаж за период и умножить на количество дней в периоде.

К примеру, ОДЗ = 17 дней, а ОТЗ = 23 дня. Это говорит о том, что дистрибьюторская компания хорошо работает с розницей по дебиторке по сравнению с управлением товарными запасами. Она приучила розницу платить деньги даже за не проданный товар. С одной стороны, это хорошо, но рано или поздно розница будет перегружена и платежи зависнут, что в свою очередь приведет к задержке оплат для производителя. Другой причиной может быть перетаренность товаром от других производителей, либо у него зависло очень много мертвых позиций на складе. Начинать сотрудничество с компанией, которая не может управлять своими товарными запасами очень опасно.

Величина затрат на доставку товара в розницу

Одной из основных статей затрат дистрибьюторской компании — это расходы на доставку товара в розницу, затраты на 1 кг груза. Их можно уменьшить на 15-25%, если автоматизировать процесс формирования маршрутов доставки.

В качестве примера рассмотрим, как уменьшились затраты на доставку по трем компаниям в разных странах (Украина, Молдова, Россия), после того, как был автоматизирован процесс формирования маршрутов.

Комментарий. После внедрения автоматизации доставок расходы компаний уменьшились на: 22,4% в Астрахани, 57% в Кишиневе и на 16,8% в Измаиле*.

*На начальном этапе внедрения автоматизации в компании в Измаиле мы наблюдаем повышение затрат. Здесь повлияло изменение стоимости топлива в Украине (поднялась) и сезонность товара (шоколадная группа). Когда температура воздуха выше, товар «течет». Следовательно, в автомобиль грузят меньше товара для того, чтоб успеть его доставить.

Затраты на 1кг груза зависят от группы товара, цены на бензин, уровня оплаты труда, масштаба покрытия территории. Но, как видим, что оптимизация затрат на доставку после внедрения автоматизации наблюдается во всех компаниях.

Почему производителю так важно учитывать фактор величины затрат на доставку товара? Нерациональность своего планирования дистрибьютор перенесет на отпускную цену в розницу, как следствие цена производителя будет выше, чем у конкурентов. Также обратите внимание, как строятся маршруты доставки — вручную или автоматически.

Эффективность системы продаж

Эффективность системы продаж — это соотношение количества результативных заказов к плановому количеству визитов в торговые точки за период месяца, квартала. Рост объема продаж (увеличение количества и качества заказов) напрямую связан с повышением этого показателя.

Согласно аналитике КПД при работе с дистрибьюторскими компаниями, эффективность системы продаж в среднем составляет 45-50%, а лучший показатель был зафиксирован на уровне 93%. Его значение говорит не только о возможности роста продаж, но и о правильно сбалансированной структуре торгового отдела, что может быть основным источником затрат. Дистрибьютор покрывает свои издержки за счет повышения маржинальности, и, как следствие, это отображается на стоимости продукта в рознице. Подробнее читайте отдельную статью о том, как добиться результативности системы продаж выше 80%.

Количество СТТ (системных торговых точек)

Системность можно рассчитать следующим образом: количество фактических визитов в ТТ / количество плановых визитов. Точка считается системной, если этот показатель выше 75%.

Для качественного роста продаж важна стабильность работы с торговыми точками, а не просто активность торговой точки за месяц. Зачастую распределительные компании ориентируются только на показатель активной клиентской базы (АКБ), что само по себе приводит исключительно к росту количества точек и затрат на их обслуживания, но никак к росту продаж. Фокусирование на показатель СТТ приводит к рациональной и прибыльной схеме работы с каждой торговой точкой. К тому же он будет гарантировать, что продукт присутствует на полке в торговой точке стабильно.

Новый качественный рост в развитии дистрибуции прорабатываем индивидуально на управленческом консалтинге как стать сильнее и прибыльней

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ИНДЕКС ПОТРЕБЛЕНИЯ (СDI)

Если вы строите дилерские или дистрибьюторские продажи в различных регионах для анализа эффективности продаж ваших дилеров или партнеров необходимо оценить уровень потребления товаров.

Для оценки динамики продаж для различных товарных групп рассчитывается Индекс развития товарной категории (CDI — Category Development Index) для каждого региона.

CDI = (% продаж продукта в данном регионе / % населения данного региона от общей численности населения РФ) х 100

Индекс СDI рассчитывается ежеквартально, за год анализируется его динамика.

Пример расчета CDI-индекса для двух регионов — Краснодарского региона и Москвы в сегменте «строительный рынок»:

Анализ эффективности продаж: расчет индекса CDI

Расчет CDI: CDI= (7,91/3,77) х 100 = 209,44

По CDI-индексу регионы делят на горячие, средние и холодные:

Анализ эффективности продаж: матрица значений для CDI индекса

Развивать продажи следует в регионе, в котором CDI выше. В примере Краснодарский регион — горячий, и значит более перспективный, чем Москва.

Если регион с высоким CDI высококонкурентный, все равно рекомендуется развивать продажи именно в нем. Получить объемы на сложном рынке лучше, чем развивать вялый или мертвый рынок.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ОЦЕНКА ПОПУЛЯРНОСТИ БРЕНДА (BDI)

Для анализа эффективности продаж необходимо оценивать узнаваемость вашего бренда как компании-поставщика в различных регионах.

Для этого рассчитайте Индекс развития бренда (BDI — Brand Development Index).

Этот показатель даст представление об эффективности продаж товаров или продуктов вашего бренда в регионе.

По показателю BDI оценивайте эффективность продаж вашего дилера или дистрибьютора в канале.

BDI = (% продаж продукта в регионе от всех продаж в стране / % населения данного региона от общего кол-ва населения тех регионов, где компания продает свой товар) х 100

Делать анализ эффективности продаж нескольких дилеров только по объемам продаж (CDI-индекс) нецелесообразно.

Очевидно, что в Москве будут продажи выше, чем в Вологде (меньше и население, и платежеспособность).

Оценка эффективности продаж двумя показателями — CDI и BDI индексами — позволит провести более качественный анализ работы ваших партнеров.

Анализ эффективности продаж может показать, что регион холодный, но индекс BDI будет в нем высоким. Это может означать, что в этом регионе работает хорошо не только ваш региональный партнер, но и ваш региональный менеджер, который курирует регион из головного офиса (Москва в примере ниже):

Анализ эффективности продаж: расчет индекса BDI

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: СВОДНЫЙ АНАЛИЗ

СDI-индекс показывает силу продукта в регионе, BDI-индекс — силу компании.

На основании анализа двух индексов делаем сводную матрицу эффективности канала продаж по регионам: группируем в ней все регионы по разному уровню индексов — высокому, среднему и низкому.

Сводный анализ эффективности продаж в регионах

По сводной таблице анализируем квадраты полученной матрицы:

1.Анализ регионов в квадратах I и II: Регионы с высоким потенциалом в канале продаж. Здесь скорее всего высокая конкуренция, поэтому правильным решением будет строить отдел активных продаж, чтобы перехватывать клиентов у региональных конкурентов.

2. Анализ регионов в квадрате III:Регионы с низким потенциалом: вкладывать средства компании в развитие этого региона нецелесообразно.

3. Анализ регионов в квадрате IV: В четвертый квадрат попадают регионы с хорошими и стабильными продажами. Здесь работа в канале должна строится на удержание клиентов. Эти регионы для вас являются «дойной коровой». Деньги полученные от продаж инвестируем в развитие регионов 1 и 2.

Матрица эффективности продаж позволяет определить приоритеты в работе с компаниями, закупающими вашу продукцию в региональном канале продаж.

В случае мульти-канальной дистрибуции постройте матрицы для каждого канала продаж и сравните их между собой. Сравнительный анализ даст возможность принять правильное решение по тому, какой канал продаж в регионе развивать целесообразнее.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: КЛИЕНТСКИЕ СЕГМЕНТЫ

Для анализа эффективности продаж тому или иному клиенту следует сделать ABC XYZ анализ клиентской базы.

Он покажет текущую ценность каждого клиента, поможет обнаружить отклонения от стандартных значений и выявить по какой группе клиентов ваши продавцы работают недостаточно эффективно.

Если доля клиентской категории (А, В или С) выше стандартных значений, это означает, что вы можете продавать клиентам этой категории больше. И значит, они могут переходить на категорию выше.

Если доля клиентской категории ниже стандартной, это означает, что вы недополучаете такие компании с рынка. Ваша территория или рынок недостаточно эффективно освоен.

АВС анализ клиентов: отклонения от стандартных значений

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ДИСТРИБУТИВНАЯ КАРТА

Вы покрываете продажами территорию. Она делится на регионы. В каждом регионе существует своя специфика спроса и потребления.

Для оценки эффективности продаж необходимо провести анализ территории и построить дистрибутивную карту.

Территория кластеризуется, т.е. объединяется по регионам.

Регион можно привязывать федеральным округам (ЦФО, СЗФО, ЮФО, СКФО, ПФО, УФО, СФО, ДФО) и к городам.

Для каждого города определите города-спутники с населением до нескольких сотен тысяч жителей.

Разработайте дистрибутивную карту для каждого региона и для каждого канала продаж: отметьте на ней своих клиентов — дилеров или дистрибьюторов, а также клиентов. Всех, кто работает в городах-миллионниках и городах-спутниках.

Если ваша цель — развитие продаж, для каждого канала продаж сформируйте два вида дистрибутивных карт: на первой отметьте действующую сеть клиентов по каждому региону, на второй — потенциальных клиентов, с которыми планируете строить работу в канале.

Для оценки эффективности продаж оцените долю клиентов не покупающих ваш товар из общего количества клиентов.

Сравнивайте этот показатель каждый квартал — изучайте его динамику.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ДИНАМИКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО СРЕЗАМ

Для оценки эффективности продаж проводите сравнительный анализ различных показателей за период. Сравните итоговые показатели продаж поквартально за период 1-2-3 года.

Анализ покажет результативность продаж за короткие периоды в 3 месяца. С помощью него вы оцените сезонность спроса и изменение конъюнктуры рынка.

Анализ эффективности продаж: результаты за квартал, оборот

Графическое изображение результатов продаж на длительном периоде наглядно покажет просадки в результатах.

Анализ эффективности продаж: динамика за период

Соотнесите их с событиями в отделе продаж и ситуацией на рынке для того, чтобы на основании такого анализа эффективности делать дальнейшие прогнозы продаж.

Анализ динамики продаж следует осуществлять по следующим срезам:

  1. Отдел продаж;***
  2. Канал продаж;***
  3. Менеджер по продажам.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ОЦЕНКА ТЕРРИТОРИЙ

Для анализа эффективности продаж вам необходимо оценить привлекательность региона в котором вы работаете.

Изучите динамику его развития и статистику по основным участникам рынка — конечным потребителям, поставщикам и производителям.

Анализируйте каждый регион по следующим параметрам:

Откуда берем информацию? Из следующих источников:

  • из статистических данных Росстата: www.rgs.ru;
  • от своих клиентов в данном регионе;
  • от посредников: рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные компании.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: КОГДА ОСУЩЕСТВЛЯТЬ

Когда необходимо осуществлять анализ эффективности продаж?

  1. Если продажи падают: для выявления причин и корректировки стратегии продаж;***
  2. Если продажи нужно развивать: для активной экспансии на новые территории и/или одновременного развития нескольких каналов дистрибуции;***
  3. При регулярном управлении продажами: для того, чтобы принимать своевременные решения о перераспределении ресурсов между каналами и о ротации кадров.

Как часто необходимо проводить анализ эффективности продаж?

Рынок изменяется и перестраивается. Аналитика собирается с целью своевременной корректировки KPI по отделам и/или сотрудникам, развивающими тот или иной канал продаж. Рекомендуется анализировать статистику один раз в квартал.

При правильном применении основных методов анализа эффективности продаж Руководитель коммерческой структуры сможет принимать своевременные решения об оптимизации системы продаж.

Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой — повысить эффективность регионов.

Есть вопросы? позвоните по +7 (499) 681-18-81

Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:

  • Централизованную
  • Децентрализованную
  • Смешанную

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации. В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов. При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.

Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.
При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:

Полномочия и модель дистанционного управления:
Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.

Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.

Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.

Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.

Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.

RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.

Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.

Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.

Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.

Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.

Очевидные плюсы и минусы модели

Сильные стороны модели

Слабые стороны модели и риски

  1. Полный контроль над ситуацией и активностью в регионах
  1. Полный контроль отношений с ключевыми фигурами в регионах
  1. Полный контроль над расходами
  1. Полный контроль над региональными сотрудниками
  1. Единство и синхронность маркетинговой активности по всем регионам
  1. Хорошая информационная база CRM
  1. Независимость компании от региональных сотрудников
  1. Главный риск модели – высокая зависимость компании от уровня квалификации и системы ценностей TSM.
  1. Требуемый уровень квалификации TSM очень высок – вероятен риск не найти такого сотрудника. А в отсутствие достаточной квалификации риск ошибок крайне высок, что обернется финансовыми потерями и упущенной выгодой.
  1. Уровень вознаграждения TSM должен быть также высок (в соответствие с его квалификацией), в противном случае существует риск его ухода в другую компанию и сложность замены.
  1. Иногда в отсутствие TSM должной квалификации, роль принятия решений может брать на себя полностью SD/ GM, но при географическом масштабе качество такой подмены резко снижается. Потери и ошибки неизбежны.
  1. Требуемый набор системы ценностей к квалифицированному TSM достаточно жесткий. В случае несовпадений возможны риски вплоть до потери части бизнеса.
  1. Решения на местах могут приниматься не так оперативно, как хотелось бы.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

При децентрализованной модели штатная структура составлена таким образом, что уровень принятия региональных решений располагается в самих регионах.

RSMs, находясь в регионах и имея полную и актуальную информацию, осуществляют самостоятельное управление регионами, включая штат SR. Стратегические решения они защищают у SD. Тактические решения реализуются ими в оперативном порядке на местах. SD формирует общую коммерческую политику компании, а для регионов выполняет функцию эксперта и контролера за грамотностью принятия решений. За ним же окончательное утверждение стратегических решений по регионам.

При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:

Полномочия и модель дистанционного управления:

Модель дистанционного управления в данном случае выглядит следующим образом. RSM самостоятельно инициируют контакты с SD в случае необходимости и согласно индивидуальному графику, но принципиально собираются регулярно на общие встречи в головном офисе для презентации текущей ситуации в регионе, ходе выполнения поставленных задач и обмена опытом их реализации, а также защиты дальнейших планов. На регулярной основе SD должен также получать всю коммерческую статистику. CRM требуется к регулярному заполнению и должна быть актуальна для компании, а поэтому должна входить в перечень KPI каждого RSM. Инспекция регионов должна проводится в форме регионального аудита. Его может осуществлять как сам SD, так и приглашенные консультанты.
RSM отданы все полномочия по региону – от самостоятельного принятия решений по персоналу до бизнес-планирования. Однако ключевые решения, как уже было
отмечено, обязаны быть согласованы и утверждены у SD и для объективности пройти общее собрание RSMs. Фактически RSM должен обладать компетенциями
предпринимателя с ограниченной ответственностью.

Система мотивации RSM должна включать как результативные показатели – в первую очередь, так и в обязательном порядке показатели качества реализации бизнес-процессов на территории (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес-планирование:

Осуществляется RSM в соответствии с общей стратегией компании и принятым стандартам бизнес-планирования, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.

Бюджетирование: Осуществляется RSM по конкретным заданным параметрам, принятым в компании, защищается перед советом RSMs и утверждается SD.

Маркетинг:

Все маркетинговые мероприятия по региону планируются RSM (возможно совместно с Marketing Manager), централизованные мероприятия планируются совместно RSMs + SD + Marketing Manager. RSM самостоятельно организует все мероприятия в регионе или совместно с отделом маркетинга (в зависимости от структуры компании и мероприятия).

Внеочередные мероприятия могут реализовываться RSM в рамках его бюджета и полномочий.

Очевидные плюсы и минусы модели

Сильные стороны модели

Слабые стороны модели и риски

Самый быстрый результат с точки зрения регионального развития при высокой квалификации RSM.

  1. Доскональное знание региона сотрудниками, принимающими решения
  1. Высокий
    уровень адаптации решений под специфику и потребности региона
  1. Высокая
    оперативность принятия решений и реагирования
  1. Высокая
    интенсивность разработки региона
  1. Высокий
    контроль над результативностью решений
  1. Снижение уровня контроля над оперативной активностью в регионе
  1. Зависимость компании от квалификации и системы ценностей RSM, при несовпадении — риск потери некоторой части клиентской базы и некоторой части бизнеса в регионе
  1. Сложность подбора достаточного количества RSM должной квалификации
  1. Отсюда — потребность в обучении RSM – от огласования инструментов работы до всех аспектов предпринимательской деятельности. Как следствие более позднее наступление результата с точки зрения регионального развития.
  1. В противном случае – значительное снижение синхронности и единства подхода к активности в регионах, хаос и снижение результативности.
  1. При быстром увольнении RSM – сложность и длительность оперативной передачи дел по региону новому RSM

СМЕШАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Такая модель предполагает сочетание определенных элементов централизованной и децентрализованной моделей на короткий период времени – как переход, либо на длительный – как принцип построения операционной модели.

Например, можно начать децентрализацию с одного региона. Тогда на определенный период времени структура будет выглядеть следующим образом:

И наоборот – переход к централизации. Если у компании есть пока только один TSM, то смешанная модель будет выглядеть так:

Соответственно структуре смешиваются все основные бизнес-процессы компании, равно как и плюсы-минусы модели на долгосрочный период. В краткосрочном периоде такой постепенный переход минимизирует риски.

ПЛАН ПЕРЕХОДА К ЛЮБОЙ ИЗ МОДЕЛЕЙ:

Оценка привлекательности моделей с точки зрения стратегических целей компании и выбор предпочтительной модели Оценка текущей ситуации в компании (уровень регионального развития и компетенции персонала) Разработка первичного плана освоения/ развития регионов Разработка системы KPI по проекту регионального развития и для сотрудников – участников проекта Разработка форм отчетности и контроля Ассессмент (при необходимости) и обучение сотрудников (TSM, RSM, SD, GM) Очное Дистанционное по проекту в соответствие с планом развития региона. Обучение должно представлять собой самостоятельное изучение сотрудниками подготовленных для них внутренних материалов, форм и документов, а также рекомендованной литературы (все должно быть предоставлено компанией и выложено на обучающей странице сайта компании). Оно должно быть разбито на логические этапы в соответствии с графиком проекта развития — то есть давать теоретическую базу сотруднику для выполнения этапа. Результатом каждого логического блока обучения должна стать работа, которая также является необходимым внутренним документом для компании (например, карта территории или бизнес-план своего региона или маркетинговая кампания на полгода и т.д.) Оценка первичных результатов Аудит региона Очевидно, что каждая из моделей регионального развития имеет свои перспективы и определенный (немалый) уровень рисков. Как следствие, столь значимое решение в рамках компании должны принимать топ-менеджеры, тщательно оценив необходимые для перехода ресурсы. И в первую очередь ответить себе на главный вопрос – какой уровень полномочий они готовы отдать в регионы. Уверенный и честный ответ станет залогом успешности выбранной модели!

Приложение:

ПРОЕКТ ПО ДИСТАНЦИОННОМУ ОБУЧЕНИЮ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ ТЕМАТИКЕ: «УПРАВЛЕНИЕ ТЕРРИТОРИЕЙ»

Образец

ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ:

  1. Все этапы обучения отличаются единой структурой и последовательностью Каждое задание дается на месяц, таким образом, месяц проходит для менеджера под эгидой конкретной темы. В идеале тема должна соответствовать естественным бизнес-процессам сезона.
  2. Все этапы включают в себя три составляющих:
    1. Теоретический блок
    2. Тестовый блок
    3. Практическое задание
  3. Практическое задание должно полностью отвечать потребностям бизнеса для того, чтобы являться значимым для учащихся
  4. Каждый этап предполагает оценку практического задания и его последующую доработку менеджером. Оценка практического задания должна проводиться двумя
    сторонами – собственным руководством и внешним консультантом
  5. Критерии оценки должны быть едиными – как изнутри компании, так и со стороны внешнего консультанта. Для этих целей необходимо внешнее обучение критериям оценки. Количество обучений зависит от числа тем, требующих разъяснения и определяется самой компанией.
  6. Каждый этап предполагает интерактивность, т.е. возможность общения регионального менеджера с внешним консультантом и собственным руководством по вопросам реализации задания
  7. Для максимальной эффективности результаты обучения (тестов и практических заданий) должны являться значимым фактором оценки соответствия регионального менеджера занимаемой позиции и не просто учитываться в ежегодной аттестации, а являться ключевым KPI, невыполнение которого будет ставить вопрос о нахождении сотрудника в компании.

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ (на календарный год):

Месяц, на который дается задание

ТЕМАТИКА МЕСЯЦА И ЗАДАНИЯ

Март

Карта рынка. Аналитика процесса продажи. Диагностика КФУ (=ключевых факторов успеха по территории). АВС — анализ врачей и аптек. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов анализа.

Апрель

Формирование перечня критериев удовлетворенности клиентов на территории: дистрибьюторов, аптек, врачей, пр. Оценка удовлетворенности через анкетирование. Бенчмаркинг Миракс-Фармы с конкурентами по категориям
клиентов. Предложения по ключевой активности региона на базе результатов
бенчмаркинга.

Май
(полмесяца)

Источники достижения цифры бизнес плана. Перечень базовой активности. Требуемые компетенции сотрудникам региона для реализации активности. Нормативы. KPI по позициям на текущий год.

Июнь
(отпускной
месяц)

Оценка соответствия регионального персонала требуемым компетенциям. Принятие управленческих решений. Составление ИПР (= индивидуальных планов развития).

Июль
(отпускной
месяц)

Перераспределение функционала и территории между сотрудниками. Постановка индивидуальных целей до конца года с учетом ИПР и KPI. Полугодовая управленческая беседа с сотрудниками.

Август
(отпускной
месяц)

Разработка, организация и проведение промо-акций. Оценка эффективности. Принятие решений о целесообразности. План маркетинговых мероприятий по территории до конца года.

Сентябрь

Мониторинг маркетинговой и sales активности. Корректировка сценариев и функционала. Отчетность и аналитика.

Октябрь

Оценка удовлетворенности партнеров и клиентов, взаимная эффективность сотрудничества, оценка перспектив и планов на будущее.

Ноябрь

Бизнес-планирование. Технология написания бизнес-плана. Разработка шаблона и проекта бизнес-плана на 2010 год.

Декабрь

Аттестационная беседа с сотрудниками. Оценка эффективности по KPI и ИПР. Принятие управленческих решений.

Январь

Праздники

Февраль

Подготовка итоговой отчетности за год и презентации планов на 2010. Оценка необходимых ресурсов для реализации планов. Оценка персональных целей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *