Эффективность управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы как фактор экономической эффективности предприятия

Важные изменения в экономике развитых западных стран, связанные с переходом к постиндустриальному обществу, стали особенно ярко проявляться в последнюю четверть XX века.

Современное состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию, приобретающую мировые масштабы. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой, и в короткие сроки уменьшать или увеличивать выпуск продукции. Меняется сама концепция фирмы. Если традиционно её основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий. Фирмы стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников.

Инновационная деятельность больше не является прерогативой отдельных людей или специального подразделения. Она охватывает все уровни и отделы предприятия. В результате меняется представление об уже устоявшихся научных категориях. В индустриальном обществе под капиталом как «самовозрастающей стоимостью» преимущественно понимались финансовые средства, которые инвестируются в производство и в результате приносят дополнительный доход. Сегодня все чаще говорят о «человеческом капитале», работник сегодня – не простой исполнитель, а стратегический ресурс компании, основа её конкурентоспособности.

Основные изменения в организации труда на современном предприятии продиктованы необходимостью учитывать как внешние, так и внутренние аспекты деятельности, не только приоритеты потребителей, но и потребности и достоинства работников. Само предприятие уже не может с легкостью заменять одного работника другим, ибо именно индивидуальные способности составляющих его личностей служат залогом выживания предприятия и успеха на рынке. Результат этого – возрастающая зависимость компании от её персонала. Неслучайно в последние годы возникла новая сфера деловых услуг – «охота за головами» (headhunting), связанная с переманиванием топ-менеджеров и высококлассных специалистов в компанию заказчика.

Высококвалифицированный специалист стремится сотрудничать с компанией, продавая владельцам компании не столько свою способность к труду, сколько конкретные результаты интеллектуальной деятельности.

Сегодня наряду с традиционным термином «экономическая эффективность» все чаще используют и понятие «социальная эффективность». Экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации (производительность труда, рентабельность, высокая гибкость и адаптивность к непрерывно меняющейся среде и т.п.) за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников (оплата и содержание труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в коллективе и т.п.).

> См. также

  • Управление проектами
  • Каппелли, Питер

Основные показатели эффективности деятельности служб управления человеческими ресурсами

Решение вопросов оценки эффективности управления человеческими ресурсами растянулось почти на 100 лет. Так, в 20—30-е гг. XX в. на предприятиях стали появляться подразделения, отвечающие за решение кадровых вопросов — «отделы кадров», которые выполняли преимущественно учетные функции и занимались текущим документооборотом, а именно оформлением трудовых книжек, ведением личных дел и распорядительной документации и т.д.

В современной практике подобные подразделения получили разные названия: «отдел по управлению персоналом»; «служба персонала»; «департамент персонала»; «отдел развития персонала»; «отдел подбора и оценки персонала» или HR-службы (Human Resource). В деятельности HR-служб стали все больше преобладать не учетные, как это было ранее, а аналитические и стратегические функции. Почти за 100 лет эволюции кадрового менеджмента произошел плавный переход от управления кадрами к управлению персоналом и человеческими ресурсами.

В настоящее время содержание функций, закрепленных за HR-службами, сильно изменилось, что повлекло за собой изменение критериев оценки эффективности их деятельности. Так, современные службы управления человеческими ресурсами выполняют следующие базовые функции: административную, тактическую и стратегическую (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Современные функции HR-служб

HR-функция

Показатели эффективности

Тактическая (подбор и адаптация персонала)

  • • Количество закрытых вакансий.
  • • Скорость закрытия вакансий.
  • • Время простоя открытых вакансий.
  • • Процент сотрудников, прошедших испытательный срок

Административная функция (обучение, развитие и оценка)

  • • Выполнение бюджета но обучению.
  • • Доля хороших оценок сотрудников.
  • • Положительная динамика финансовых показателей.
  • • Доля сотрудников, прошедших аттестацию с высокими результатами.
  • • Текучесть среди сотрудников с высокими оценками.
  • • Количество сотрудников с индивидуальными планами карьерного роста

Стратегическая функция (корпоративная культура, имидж)

  • • Процент текучести в рамках всего предприятия.
  • • Процент текучести в рамках каждого подразделения.
  • • Индекс удовлетворенности сотрудников

Административная функция включает в себя кадровое делопроизводство, оценку и учет персонала, подготовку и составление отчетности. Несмотря на достаточно большое количество показателей эффективности, характеризующих данную функцию, она должна занимать минимальное количество времени у HR-меиеджера, поскольку если она доминирует в деятельности HR-службы, ее сотрудники станут просто административным персоналом.

Тактическая функция HR-службы решает такие задачи, как подбор, обучение и адаптация персонала. На современных предприятиях тактическая функция зачастую является доминирующей функцией среди всех функций, выполняемых службой управления человеческими ресурсами.

Стратегическая функция предусматривает формирование корпоративной культуры, имиджа, а также участие менеджеров HR-службы в принятии ключевых управленческих решений и в повышении общей конкурентоспособности предприятия.

Как показывают результаты исследований, около 60% рабочего времени менеджеры службы управления человеческими ресурсами тратят на выполнение административной работы и реализацию тактических функций. Вместе с тем в жестких условиях конкуренции наиболее целесообразно использовать управление человеческими ресурсами в качестве стратегической функции.

С увеличением требований к результатам управления человеческими ресурсами на практике все более часто возникает вопрос о том, как наиболее точно и по каким параметрам произвести объективную оценку эффективности деятельности кадровой службы предприятия. Оценка HR-служб должна быть четко взаимоувязана с ключевыми задачами предприятия, а также стимулировать специалистов по персоналу к наиболее эффективному решению поставленных перед ними задач.

Для четкой формулировки задач, лежащих в основе стратегии управления человеческими ресурсами, необходимо идентифицировать всех заинтересованных лиц, а также учесть интересы, которые они преследуют. Еще четверть века назад в нашей стране главным и единственным «заказчиком» для отделов кадров предприятий являлось государство, которое четко регламентировало в трудовом законодательстве критерии эффективности кадровых служб, а именно — точность кадрового документооборота и сдача отчетности в установленные сроки в соответствующие органы. В это время HR-службы включали в себя отдел кадров, который занимался кадровым документооборотом, и профсоюз предприятия, который осуществлял работу в области развития персонала, планирования карьеры, а также адаптации сотрудников на рабочем месте.

В эпоху рыночных преобразований появилось еще одно заинтересованное лицо в результатах деятельности кадровой службы — это непосредственно владелец предприятия, для которого на первый план вышли сбалансированность кадрового состава (по показателям профессионализм и количество сотрудников), а также скорость и качество наращивания административных и финансовых ресурсов предприятия.

В настоящее время у HR-служб появился третий «заказчик» — персонал. Современные реалии таковы, что дефицит высококвалифицированных кадров и быстрое развитие техники и технологий ведут к тому, что рынок труда сам определяет «цену» квалифицированных специалистов. В таких условиях работодатель должен обеспечивать необходимый уровень заработной платы, чтобы сохранить высококвалифицированных специалистов и не допустить их перехода на другое предприятие.

Для постановки целей деятельности HR-службы с целью дальнейшей формулировки критериев ее эффективности, необходимо выявить базовые параметры для анализа ситуации:

  • — стадию развития предприятия;
  • — уровень технологичности предприятия.

Рассмотрим их подробнее.

1. Стадия развития предприятия (рис. 12.1). В зависимости от поставленных целей, истории развития предприятия, можно проанализировать актуальность различных функций HR-службы на разных этапах жизненного цикла предприятия.

Рис. 12.1. Жизненный цикл предприятия

Как правило, на начальной стадии деятельность предприятия характеризуется такими факторами, как высокая степень неопределенности, относительно высокий процент обновляемости персонала (не путать с текучестью кадров). Таким образом, основные задачи HR-службы на этой стадии сводятся к быстрой адаптации принятых сотрудников, созданию условий, при которых на предприятии исключается дефицит квалифицированного персонала, налаживанию взаимодействия между отделами предприятия и управлению потоками неструктурированной информации. На данном этапе формируется кадровый документооборот, создаются схемы приема и увольнения персонала. Именно на начальной стадии HR-службе отводится особая роль по формированию персонала предприятия. На последующих стадиях развития предприятия службы управления человеческими ресурсами отвечают за атмосферу в коллективе, а также снижение показателей текучести кадров, своевременность и качество замещения вакантных должностей, планирование карьеры сотрудников.

2. Уровень технологичности предприятия. По данному показателю предприятия делятся на три основных блока. Каждому блоку предприятий соответствуют специфические HR-функции.

Блок 1. Производственные, строительные, ГГ-комиании, основной задачей которых является реализация сложных технологических цепочек. На предприятиях первого блока HR-служба, как правило, составляет квалификационные карты специалистов, формирует разветвленный кадровый резерв на рынке труда, обеспечивает наличие специалистов необходимой квалификации.

Блок 2. PR-агентства, дизайн-студии, консалтинговые фирмы отличаются тем, что эффективность их бизнеса зависит в большей степени от человеческого фактора, чем от реализации технологий. К основным функциям HR-служб на предприятиях второго блока можно отнести формирование такой внутренней среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы наиболее оптимально использоваться и максимизировать прибыль.

Блок 3. «Смешанный тип» — предприятия инвестиционной сферы, банки, логистика, сети предприятий общественного питания или салоны красоты, в которых и человеческий и технологический факторы значимы в равной степени. На предприятиях «смешанного типа» на передний план выходит создание оптимального взаимодействия между первым и вторым блоками персонала, чтобы разные по профессиональной направленности специалисты понимали друг друга и работали без простоев.

Проводить оценку деятельности HR-службы предприятия целесообразно, если перед HR-службой поставлена конкретная цель. В том случае, если четко сформулированная цель не стоит, то и разработка показателей эффективности HR-службы теряет свой смысл. Цель деятельности HR-службы определяет такие факторы, как взаимодействие между сотрудниками, объем работы и бюджет, иными словами, аспекты тактического плана предприятия, который должен быть разработан специалистами HR-службы и одобрен непосредственно руководством предприятия. Если на предприятии регулярно ведется подобная совместная работа, то показатели эффективности деятельности HR-службы могут выступать в качестве основных бизнес- результатов, по которым можно будет оценить степень реализации стратегии предприятия в области управления человеческими ресурсами.

Стратегической целью службы управления человеческими ресурсами является увеличение рыночной стоимости предприятия посредством повышения эффективности управления наиболее ценным ресурсом предприятия — людьми. Каждый HR-менеджер должен хорошо понимать специфику и стратегические цели развития своего предприятия, и, исходя из них, определять приоритеты своей деятельности, а также просчитывать возможную эффективность принимаемых им решений.

Итак, после формулировки целей деятельности HR-службы можно перейти к оценке показателей эффективности ее деятельности. В отношении вопроса о показателях оценки эффективности деятельности HR-службы практика представляется пока не сложившейся. Согласно данным аналитических исследований лишь около 64% российских предприятий (59% из них — представители крупного бизнеса и 31% — средний бизнес) осуществляют оценку деятельности кадровых служб на регулярной основе (33%), либо периодически (31%). Причем реализуют оценку HR-специалистов в рамках комплексного стратегического аудита или после крупных провалов компании.

Повышение эффективности управления человеческими ресурсами зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам (табл. 12.2).

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на эффективность HR-службы, является ее размер, который определяется исходя из сложности поставленных перед ней задач. На малых предприятиях HR-служба представляет собой относительно небольшое подразделение, задачи которого сводятся к ведению кадрового учета и организации корпоративных праздников. При этом в качестве основных показателей эффективности будут выступать такие, как «Удовлетворенность персонала» и «Готовность к фискальным проверкам».

Таблица 12.2

Классификация факторов, влияющих на повышение эффективности

деятельности HR-службы

Классификационный признак

Детализация

признака

Характеристика признака

По содержанию

Организационные

Рациональная структура управления, четкое разделение труда, правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, наличие трудовой дисциплины

Экономические

Система материального поощрения и материальной ответственности

Технико-технологические

Технический уровень, фондоемкость и фондовооруженность, техническая культура менеджеров

Физиологические

Санитарно-гигиенические условия труда

Социально-психологические

Межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций

По форме воздействия

Прямое воздействие

Организация личной работы менеджеров, их квалификация, правильность подбора и расстановки кадров

Косвенное воздействие

Психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия

Кратковременное воздействие

Нарушения трудовой дисциплины

Длительное воздействие

Стиль управления, психологический климат в коллективе

По степени формализации

Факторы,

количественно

измеримые

Уровень автоматизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков

Факторы, количественно не измеримые

Удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат

На крупных предприятиях с большим штатом сотрудников и разнообразием выполняемых технологических операций стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности бизнес-процессов самого предприятия. В этом случае задачи HR-службы заключаются в подборе, мониторинге и контроле, а также предоставлении руководителям информации по всем вопросам касательно управления человеческими ресурсами.

В настоящее время существует множество объективных и субъективных критериев, позволяющих провести всестороннюю оценку эффективности деятельности HR-службы (табл. 12.3).

Таблица 123

Объективные и субъективные критерии оценки эффективности деятельности HR-службы

Объективные критерии

Субъективные критерии

1. Положительное воздействие

по достижению поставленных целей.

  • 2. Соотношение бюджета к численности сотрудников.
  • 3. Реализация стратегии предприятия.
  • 4. Среднее время на выполнение заявок или необходимых требований.
  • 5. Снижение числа увольнений по собственному желанию.
  • 6. Нормативное обеспечение формирования и управления кадровым резервом, а также реализация программ развития персонала и мероприятий

по управлению карьерой.

  • 7. Организация и проведение стажировок молодых специалистов.
  • 8. Результативность требований

к должности в части обучения и развития.

9. Результативность формирования

и ведения каталога внутрикорпоративных коммуникаций

  • 1. Доверительность во взаимоотношениях с сотрудниками.
  • 2. Общая оценка качества советов, которые выдаются высшему руководству.
  • 3. Коллективное мнение об отделе кадров.
  • 4. Быстрота реакций на запросы HR-службы.
  • 5. Рост числа сотрудников, удовлетворенных условиями труда и не планирующих переход в другие организации.
  • 6. Наличие у работников HR-службы специфических качеств, востребованных с профессиональной точки зрения (например, способность к сотрудничеству, ответственность).
  • 7. Стаж работы сотрудников на предприятии.
  • 8. Образовательный уровень специалистов HR-службы.
  • 9. Уровень мотивации труда сотрудников службы по персоналу.
  • 10. Частота повышения квалификации персоналом предприятия

Как видно, показатели оценки привязаны к трем системам работы с персоналом: формированию человеческих ресурсов, их использованию и развитию, что позволяет реализовывать управление персоналом в условиях системного подхода и согласовывать данные показатели с целевыми установками деятельности предприятия в целом. Кроме того, к ним можно отнести: формирование корпоративной культуры предприятия; улучшение психологического климата в коллективе; повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена; своевременность и качество замещения вакантных должностей.

В настоящее время на регулярную оценку деятельности IlR-служб ориентировано относительно небольшое количество предприятий, поскольку подобная работа сопряжена со значительными трудностями. Так, оценка специалистов по персоналу часто опосредована большим количеством не зависящих от сотрудников факторов: ситуация на рынке труда, уровень оплаты труда на предприятии, социально-экономическая ситуация в регионе и многие другие. Вместе с тем на предприятиях все чаще внедряется система стимулирующих аспектов оплаты труда, что влечет за собой «привязку» сотрудников к ключевым показателям деятельности. У сотрудников основного производства эти показатели напрямую связаны с результатами деятельности всего предприятия и легко поддаются расчетам, у обслуживающего персонала эти показатели определить значительно сложнее.

Существуют типичные проблемы объективной оценки деятельности HR-служб с точки зрения двух заинтересованных сторон — руководителей этих служб и собственников бизнеса (табл. 12.4).

Сравнительный анализ проблем в оценке HR-служб

Таблица 12.4

Мнение собственников бизнеса

Мнение руководителей HR-служб

  • 1. Необходим простой и понятный способ оценки деятельности.
  • 2. Важно понимание удельной эффективности кадровых решений.
  • 3. Непонятна степень информационного обеспечения работы с людьми.
  • 4. Необходимы показатели выполнения кадровой политики компании.
  • 5. Отсутствуют критерии определения сплоченности коллектива и квалификации персонала
  • 1. Деятельность службы зависит от эффективности управления.
  • 2. Существует проблема проверки и анализа выполняемых работ.
  • 3. Отсутствуют четкие критерии отбора в резерв.
  • 4. Непрозрачная оценка качественного состава претендентов на работу

Очевидно, что собственников и наемных руководителей волнуют разные аспекты оценки деятельности HR-служб. Собственники заинтересованы в прозрачности системы и ее эффективности, сопоставимости ее целей с целями предприятия, а руководители HR-служб в большей степени обеспокоены методиками оценки. Вместе с тем система оценки должна быть максимально объективной и прозрачной, а ее критерии — открытыми и понятными работникам.

В этом случае наибольшее значение приобретает установка адекватных определений количественных и качественных показателей, объективно отражающих конечные цели предприятия.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *