Экономические цели бизнеса

Кандидат технических наук, директор Центра «Станкин-консалтинг» Еленева Ю.

Проблемы теории и практики управления, № 3, 2002г.

  • Максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления
  • У топ-менеджеров появляется понимание, что эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением «цены» бизнеса
  • У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостных категорий. Основные его постулаты:

  • максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
  • стоимость в наибольшей степени связана с денежным потоком, который генерирует компания;
  • прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.
  • Многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. А ведь правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.

    Очевидно, что собственнику далеко не безразлично, как приумножается вложенный им в предприятие капитал. Известно, что инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои будущие доходы. Им важно, как увеличивается «цена» бизнеса, т.е. стоимость приходящейся им доли в конкретном предприятии.

    Поэтому менеджеры, работающие, по сути, на приумножение благосостояния собственников (акционеров), должны анализировать каждый свой шаг с точки зрения влияния на рост стоимости компании. В этом отношении в России, где почти половина предприятий и принадлежат менеджерам, есть очевидные стимулы для переориентации руководителей на стоимостное мышление.

    Вряд ли кто станет спорить, что все без исключения решения в менеджменте находят отражение притоков или оттоков денежных средств. Именно поэтому компании должны ставить перед собой цели, выраженные в показателях дисконтированного денежного потока, которые являются самыми подходящими критериями создания стоимости.

    Но цели компании нужно привязывать к каждому уровню управления. Для этого общая цель увеличения стоимости должна быть детализирована на основе выявления основных факторов стоимости. Например, для сервисной службы она будет сведена к нормативному обслуживанию потребителей, а для производственного подразделения — к нормативной длительности оборота товарно-материальных запасов и удельным затратам на производство.

    Таким образом, глобальная стратегия максимизации стоимости может быть превращена в ветвистое дерево целей и показателей стоимостного управления о всем уровням организации. И если такая работа проведена, то следует с уверенностью сказать, что менеджеры исповедуют мышление, в основе которого стоимостной подход.

    А разве классическая система корпоративного планирования и управления не подразумевает того же самого?

    ТАКТИКА РАЗРОЗНЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ

    О чем говорят и пишут консультанты по управлению? Конечно, о том, что больше всего волнует предприятия — программах реформирования, методах разработки корпоративной стратегии и бизнес-планировании, управленческом учете и снижении себестоимости, оптимизации налогов и т.д. Соглашаясь с бесспорной полезностью этих отдельных инструментов управления, нужно сказать, что продолжать пропагандировать их как панацею сегодня — это примерно то же самое, что по-прежнему считать самыми эффективными лекарствами против болезней желудка активированный уголь и касторку.

    Рассматривая реформирование предприятия как множество некоторых реализуемых в разной последовательности отдельных техник управления, мы заранее обрекаем отечественный менеджмент как минимум на 30-летнее отставание.

    Главный «грех» давно проверенных и относительно новых (например, система всеобщего управления качеством, методы реинжиниринга бизнес-процессов и др.) управленческих концепций и техник в том, что у них отсутствуют взаимосвязанные критерии и целевые нормативы эффективности и поэтому сложно оценить итоговое воздействие каждой внедренной системы на бизнес в целом.

    ПЛЮСЫ ТЕКУЩЕГО МОМЕНТА

    Именно сейчас у страны есть неоспоримое конкурентное преимущество — создать с нуля систему управления, что гораздо легче, чем ломать сложившиеся управленческие стереотипы.

    Многие отечественные предприятия лечились до недавнего времени от всех бед исключительно народными средствами — совещаниями у директора и планерками, на которых по кругу и почти безрезультатно обсуждались проблемы типа «кто виноват» и «что делать». Поэтому предприятия оказались для своих консультантов необыкновенно благодарными пациентами. Меры по наведению элементарного порядка (анализ ассортимента, постановка системы мониторинга затрат, планирование маркетинга и т.п.) достаточно быстро давали ощутимый результат — рост объемов реализации, снижение затрат, увеличение прибыли, уменьшение и ликвидацию угрозы банкротства.

    Считается, что у нас существует «болванка» заключения о результатах управленческой и финансовой диагностики предприятия, в которой перечисляются типовые проблемы и предлагаются столь же типовые методы их решения. Так если уже есть наработанные, проверенные практикой отдельные рецепты, почему же не объединить их в единую, стройную и понятную программу «лечения»?

    Кроме того, идеи реформирования на основе стоимостного подхода очень органично ложатся в систему понятий менеджеров далеко не самых крупных и мощных предприятий.

    ТРИ УРОВНЯ ВОСПРИЯТИЯ СТОИМОСТНОГО ПОДХОДА

    Первый (начальный) уровень понимания идей стоимостного подхода проиллюстрируем коротким рассказом директора предприятия из Павловского Посада, которое, имея большую розничную торговую сеть, одновременно занимается строительством и картонажным производством: «Впервые мы задумались о том, сколько мы стоим, пару лет назад, когда пошла черная полоса в бизнесе, на нас повисли долги и мы думали, как и чем будем их отдавать. Для нас стало очевидно, что если ликвидировать предприятие и выйти из бизнеса сейчас, то не получим даже тех денег, которые когда-то вложили в его создание. Начали анализировать свои слабые места и думать, как увеличить доходы при одновременном снижении затрат. Каждый день стали отслеживать движение товара и считать доходы и расходы. Теперь для нас, очевидно, что главный показатель хорошей работы — рост стоимости доли каждого из нас».

    Второй (средний) уровень стоимостного мышления можно охарактеризовать с помощью другого примера. Одна компания, занимающаяся, как и первая, картонажным и полиграфическим производством, поставила цель — стать конкурентоспособным не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Для получения больших объемов финансовых ресурсов, без которых невозможно серьезное техническое перевооружение, нужен стратегический инвестор (напомним, что инвестор меняет деньги на собственность). В течение нескольких лет предприятие трудилось над повышением инвестиционной привлекательности — нанимало консультантов, обучало персонал, внедряло современные технологии управления. Затем пригласили консалтинговую фирму с мировым именем, чтобы они определили, сколько же стоит предприятие, т.е. провели оценку бизнеса. Спорили с консультантами до хрипоты, не соглашаясь с промежуточными результатами оценки. (У западных специалистов есть свои особенности — без корректировок распространять классические подходы на российские условия, что часто приводит к неадекватному результату.) Наконец, решили продать весьма внушительный пакет акций предприятия ЕБРР.

    Примером третьего (самого высокого) уровня осознания идей стоимостного подхода может быть ЗАО «Лукойл — Пермь». Поставив стратегической целью управления увеличение акционерной стоимости, компания детализирует эту цель на основе анализа ключевых факторов стоимости, т.е. тех параметров деятельности, которые фактически определяют стоимость бизнеса (например, объем разведанных запасов нефти, уровень экспортной выручки, налоговое бремя и т.п.). Причем разработка и продумывание системы факторов стоимости ведется до мелочей, до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимают решения функциональные и оперативные менеджеры. В результате, в компании создается целостная система управления стоимостью.

    КАК УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА

    Оценка бизнеса — это оценка рыночной стоимости собственного капитала предприятия или какой-либо его части (например, 10%-ного пакета акций). Оценка стоимости акций предприятия может рассматриваться как частный случай оценки бизнеса. Сразу оговоримся: оценка бизнеса и оценка рыночной стоимости имущества — это далеко не тождественные понятия, так как оценка бизнеса предполагает определение стоимости предприятия для собственника (который, предположим, решил его продать), а часть активов, т.е. имущества, как известно, может финансироваться за счет заемного капитала.

    Понимая, что стандартные программы, по которым готовят оценщиков бизнеса, предполагают как минимум 100 ч аудиторских занятий, дадим краткую характеристику основных методов оценки стоимости предприятий. Оценка бизнеса возможна с использованием трех подходов, известных из теории оценки недвижимости, а также машин и оборудования.

    Доходный подход основывается на допущении, что рациональный инвестор (будущий владелец) не заплатит за предприятие больше полученных в перспективе доходов. Поэтому задача сводится к прогнозированию деятельности компании на перспективу и определению величины доходов, приносимых собственным капиталом. При этом учитывается, что будущие доходы, если их оценивать сегодня, будут меньше на величину упущенной выгоды от невозможности их «крутить» сейчас.

    Сравнительный подход, называемый в оценке бизнеса методом компании-аналога, базируется на допущении, что наибольшая стоимость предприятия определяется наименьшей ценой, которая может быть получена за аналогичное предприятие. Основная идея метода — найти предприятия-аналоги, у которых известны либо цена акций, либо цена сделки при приобретении предприятия. Дальше при расчетах исходят из гипотезы о прямой пропорциональности цены и некоторых финансовых показателей (например, чистой прибыли на акцию). Следовательно, если мы знаем соотношение цены и чистой прибыли на акцию у аналога, то можем рассчитать цену акций своего предприятия, умножив свою чистую прибыль на полученное по аналогу соотношение.

    Затратный подход, чаще называемый имущественным, заключается в том, что стоимость предприятия соответствует затратам, которые понес владелец. Все затраты (как текущего, так и капитального характера) материализуются в имуществе предприятия. Но деятельность компании, как мы уже знаем, может финансироваться и за счет заемного капитала. Следовательно, задача определения стоимости собственного капитала сводится к расчету рыночной стоимости всех активов предприятия, которая затем уменьшается на величину заемного капитала.

    Конечно, изложенные здесь подходы обозначены схематично. Но и этого бывает достаточно, чтобы позволить в первом приближении посчитать, сколько стоит предприятие, а потребность в этом руководители стали ощущать все чаще. На предприятиях начали возникать отделы управления собственностью, функцией которых является анализ эффективности использования активов (материальных и нематериальных) с позиции увеличения стоимости бизнеса. Очевидная идея о том, что нужно управлять стоимостью своего предприятия, только сейчас стала проявляться в форме создания структурных подразделений соответствующего профиля.

    Признано, что любые изменения в управлении предприятием должны созреть, т.е. иметь объективную почву для своего появления. И, пожалуй, именно сейчас рынок предъявляет все более жесткие требования к эффективности управления.

    Специалисты считают, что не знать, сколько стоит твое предприятие сейчас тождественно непониманию своего места на рынке и стратегических приоритетов развития. Понятно, что любая стратегия поддерживается конкретными управленческими действиями. При этом создание структурного подразделения, дающего в любой момент ответ на вопрос о стоимости предприятия, это только первый шаг. За ним должна последовать цепочка четко взаимоувязанных шагов по постановке системы управления стоимостью.

    ОБ ОЦЕНКЕ НЕДВИЖИМОСТИ

    Оценка как процесс определения стоимости прав собственности на тот или иной объект известна давно. В России по мере становления рыночных отношений ситуации, в которых становится необходимым проведение оценки, стали возникать значительно чаще. В первую очередь бурный рост рынка недвижимости вызвал спрос на оценку ее рыночной стоимости. Затем развитие кредитных, страховых и арендных отношений, купля-продажа промышленной недвижимости, а также машин и оборудования, разработка бизнес-планов инвестиционных проектов, банкротство, слияние и разделение предприятий, аукционы и конкурсы по продаже пакетов акций предприятий и масса других ситуаций, возникающих в хозяйственной практике, сформировали потребность в достоверной оценке тех или иных объектов собственности в каждом конкретном случае.

    Но до недавнего времени оценка рассматривалась в отрыве от целей и задач стратегического управления и финансового менеджмента.

    Более системный взгляд на оценку как на инструмент управления финансами и повышения эффективности компании стал появляться у руководителей относительно недавно. Рассказывает директор одной консультативной фирмы: «Сначала большинство руководителей видело в оценке только инструмент снижения налогооблагаемой базы по налогу на имущество. Это и было главной просьбой, адресованной ко всем оценщикам, как только было разрешено привлекать экспертов к бухгалтерской переоценке. Затем руководители начали умнеть и смотреть на оценку шире. Некоторых к этому подвигли размышления, что уменьшение налога на имущество может сопровождаться увеличением налога на прибыль. Следовательно, нужно решить, какой вариант выгоднее. Очень часто именно это заставляло задуматься о долгосрочных целях предприятия.

    Иногда бывали анекдотические случаи. Один молочный завод заказал провести переоценку с традиционной целью снижения стоимости имущества. Но после того как работы были выполнены, руководство вспомнило, что они собираются приобретать новую импортную производственную линию и кредитоваться под залог имущества. Поэтому значительное снижение стоимости им было абсолютно невыгодно».

    СТОИМОСТЬ: ИНСТРУМЕНТ ИЛИ ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ?

    Обязательные переоценки сыграли положительную роль с точки зрения формирования отношения руководителей к стоимости имущества как к управляемому параметру. До этого никого не смущало, что дебиторской задолженностью, запасами и затратами (а следовательно, и их стоимостью) нужно и можно управлять. А то, что посредством оценки стоимости машин и оборудования, зданий и сооружений можно управлять, тоже сначала казалось удивительным. Вообще бухгалтер и финансовый менеджер по-разному воспринимают задачи оценки. Для бухгалтера это единовременный процесс, целью которого является расчет стоимости имущества (как правило, полной восстановительной).

    Менеджер должен смотреть шире: стоимость имущества его интересует не только как фактор формирования налогооблагаемой базы по налогам на имущество и на прибыль, но и как управляемый параметр, величина которого серьезно влияет на все цели и результаты деятельности предприятия (формирование источников финансирования, обеспечение инвестиционной привлекательности, управление производственными и финансовыми рисками и т.п.).

    В этих ситуациях оценка выступает как очень действенный инструмент текущего управления. Интересно, что сейчас оценка не только активов, но и бизнеса стала помогать решать тактические задачи. Например, она помогает определить, в какой пропорции менять дебиторскую задолженность предприятия на его акции. Этот метод получения части контроля стал сейчас очень популярен: зачем покупать акции, когда можно купить долги, которые затем превратить в акции, причем обойдется это гораздо дешевле.

    Но стоимость компании является объектом стратегического управления. Сейчас топ-менеджеры понимают, что в конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением «цены» бизнеса. Это значит, что грамотно управляемое предприятие со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости является не только предметом фискальных интересов государства, но объектом стратегического планирования, мониторинга и управления.

    КАК ПОСТАВИТЬ СИСТЕМУ МОНИТОРИНГА И УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ (СМУС)

    Осознав, что управлять невозможно без знания как реальной стоимости бизнеса, так и стоимости активов, можно приступать к постановке СМУС. В компании ЗАО «Лукойл-Пермь» реализация этой системы осуществляется в следующей последовательности.

    Шаг 1. Определяются цели и задачи СМУС.

    В общем случае целью является получение достоверной информации о существующей на данный момент стоимости компании и следующих объектов: имущественного комплекса предприятия, его составных элементов (материальных, нематериальных и финансовых активов) и отдельных бизнесов компании. Эта информация нужна для принятия обоснованных управленческих решений в текущей деятельности, а также стратегическом планировании и управлении.

    Возможны и частные цели определения стоимости тех или иных имущественных прав (определение инвестиционной, страховой, ликвидационной и других видов стоимости).

    Шаг 2. Делается описание объектов управления СМУС

    Для этого необходимо выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, а также подготовить подробную классификацию активов.

    Шаг 3. Проводится управленческая инвентаризация имущества предприятия и дается оценка бизнеса.

    Здесь помимо известных из бухгалтерского учета методов и целей инвентаризации следует выявить те активы, которые не участвуют в генерации денежного потока предприятия (социальные и избыточные активы) и активы, не отраженные на балансе, которые имеют стоимость и участвуют в создании денежного потока. Последнее следует пояснить.

    Предположим, предприятие имеет долгосрочный контракт с поставщиком, согласно которому стоимость приобретаемых материалов и комплектующих оказывается ниже среднерыночных. Или же предприятие заключило договор, по которому оно может экономить средства на арендной плате. Или же в компании создано управленческое ноу-хау, позволяющее при тех же расходах на оплату добиться высокой эффективности труда. Все вышеперечисленное является нематериальными активами, стоимость которых, как правило, не отражается на балансе отечественных предприятий. Но ее величина может быть определена известными методами оценки и важна при расчете стоимости всего предприятия.

    Главное отличие управленческой инвентаризации от бухгалтерской в том, что в ее рамках проводится оценка эффективности использования всех объектов имущества, по результатам которой принимают соответствующие решения.

    Шаг 4. Формируется множество показателей деятельности и эффективности СМУС.

    Все показатели целесообразно разбить на тактические (фондоотдача, оборачиваемость оборотных активов, оборачиваемость видов оборотных активов, рентабельность активов и т.п.) и стратегические (рыночная стоимость компании и ее динамика, отношение рыночной и балансовой стоимости компании и др.). Это множество показателей позволит определить эффективность управления стоимостью на всех уровнях управления.

    Шаг 5. Разрабатывается система регламентирующих документов.

    Данный этап предполагает описание состава задач системы и поиск ответов на вопросы кто, что и в какие сроки делает для ее постановки. Для этого уточняются списки объектов СМУС, функций по управлению стоимостью и перечень организационных звеньев; проводится закрепление соответствующих функций за элементами организационной структуры, определяются сроки и ответственные за поддержание и актуализацию информации.

    Шаг 6. Разрабатываются с последующим утверждением регламентирующие документы.

    На этом этапе сводятся воедино в соответствующее положение разработанные процедуры, правила, сроки и ответственные за реализацию системы оценки и управления стоимостью компании. Также формулируются требования к форматам управленческой отчетности.

    Реализация системы управления стоимостью компании предполагает, что целью и критерием эффективности деятельности является максимизация рыночной стоимости собственного капитала, т.е. «цены» предприятия. Для этого нужно обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета. Постановка замкнутого контура управления стоимостью компании позволит обоснованно принимать решения:

  • о необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;
  • о целесообразности участия в капитале других компаний;
  • об эффективности существующих бизнесов компании и открытии новых бизнес-линий;
  • о характере динамики стоимости имущества и компании в целом с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а также многих других задач.
  • При таком подходе к управлению имуществом сглаживаются классические противоречия менеджмента, что обеспечивает выживаемость и высокую конкурентоспособность предприятия.

    У каждого бизнеса есть своя цель. Большинство студентов скажут, что главная цель бизнеса заключается в том, чтобы заработать определенную прибыль. Фактически экономическая теория фирмы — фундамент, на котором держится большая часть экономики управления, — предполагает, что основная цель фирмы заключается в максимизации прибыли (или минимиза­ции убытков). Таким образом, мы принимаем эту цель, которая среди экономистов известна как гипотеза максимизации прибыли.

    Разумеется, существуют и другие цели, преследуемые фирмой, которые свя­заны с долей рынка, ростом доходов, размером прибыли, прибылью на инве­стированный капитал, технологией, удовлетворенностью покупателей и бир­жевой стоимостью акций (т. е. максимизацией стоимости акций). Важно точно знать цели фирмы. Разные цели могут привести к совершенно различным управ­ленческим решениям, при одном и том же ограниченном количестве ресурсов. Например, если основной целью фирмы является максимизация доли рынка, а не прибыли, фирма должна принять решение о снижении цен. Если основная цель заключается в производстве самого технологически передового товара, должна выделить больше ресурсов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Дополнительные расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, скорее снизят объем прибыли, полученной компанией в краткосрочном периоде, но со временем могут привести к росту прибыли, когда компания будет опережать своих конкурентов в технологическом плане. Учитывая цель (или цели), преследуемые компанией, мы можем сказать, что оптимальное решение в экономике управления — это то решение, которое максимально приближает компанию к ее цели. Например, для того чтобы максимизировать свою прибыль (или минимизировать свои убытки), фирма должна установить цену на свою продукцию на таком уровне, на котором полученный доход с последней единицы проданной продукции (мар­жинальный доход} равнялся дополнительным издержкам на производство этой последней единицы (маржинальные издержки). Другими словами, оптималь­ная цена равняется маржинальному доходу фирмы и ее маржинальным издерж­кам.

    Обсуждая цели фирмы, необходимо представить еще одно понятие, В эко­номической теории различают краткосрочный и долгосрочный периоды. В дей­ствительности эти временные периоды не связаны напрямую с календарным временем. В ходе краткосрочного периода времени мы предполагаем, что фирма может варьиро­вать количеством определенных ресурсов (например, рабочих часов), но должна работать с фиксированным количеством хотя бы одного ресурса (к примеру, размер предприятия). Теоретически в долгосрочном периоде фирма способна изменять количество всех используемых ресурсов. В этом тексте мы рассмат­риваем решения, принимаемые фирмой, как в краткосрочном, так и в долгосроч­ном периоде. Мы предполагаем, что цель фирмы заключается в максимизации прибыли и в краткосрочном, и в долгосрочном периоде. Однако надо понимать, что бизнес будет временами жертвовать прибылью в краткосрочном периоде, ожидая максимизации прибыли в долгосрочном периоде.

    Давайте рассмотрим задачи, которые ставятся президентом компании (или представляющим топ-менеджмент компании). Для президента или его представителей, принявших решение о результатах, которые необ­ходимо достигнуть в следующий финансовый период, нормальной практикой является постановка в начале цикла планирования задач для различных руко­водителей производственного процесса. Теперь представим себе этот приказ президента директору одного из подразделений компании:

    Дорогой Алекс

    2010 г.. был для нас очень успешным, и мы надеемся, что 2011 г. Будет еще лучше. Поэтому я ставлю перед вашим подразделением следующую задачи на 2011год. Пред­примите любые, возможные действия по обеспечению максимизации прибыли.

    Руководство корпорации уверено, что вы не разочаруете нас. Мы знаем, что ставим перед вами непростую задачу. Однако мы уверены в ее осуществимости.

    Генеральный директор Эрик

    Очевидно, что это письмо предельно упрощено, но что делать Алексу с при­казом о максимизации прибыли? Какие у него есть ресурсы для выполнения этой задачи? Как в конце года можно оценить его работу? Какова его макси­мальная прибыль?

    Теперь давайте посмотрим на другой список задач:

    Дорогой Алекс,

    2010 г. был для пас очень успешным, и мы надеемся, что 2011 г. будет еще лучше. Для каждого подразделения нитей компании мы устанавливаем конкретные задачи таким образом, чтобы конечным результатом была финансовая картина, соответствующая экономическим и отраслевым прогнозам, доступным для нас ресурсам и улучшению продук­тивности. С этой целью мы .хотим, чтобы вы выстроили план ваших действий па 2011г. так, чтобы он соответствовал следующим задачам для вашего подразделения:

    ваш Поход должен вырасти на 10% по сравнению с 2010 г,;

    размер прибыли должен вырасти с 8до 9%, а эффективность ак­тивов должна равняться 10%; ваше подразделение получит $10 млн для проектов, направленных на расширение,. Минимальная норма внутренней прибыли по этим проектам должна равняться 12%; количество работников вашего подразделения можно увеличить более чем па 2%. Руководство корпорации уверено, что вы не разочаруете. Мы знаем, что ставим перед вами непростую задачу. Однако мы уверены в ее осуществимости.

    Генеральный директор Эрик

    Предположим, что данное письмо несет в себе больше смысла (как и долж­но быть, иначе наше утверждение теряется). Означает ли это, что целью компа­нии является максимизация не прибыли, а скорее темпов роста, уровня прибы­ли или дохода на активы?

    Однако такой вывод обманчив. Любой из этих показателей сам по себе является неполным, и его следует воспринимать как реальную мишень максимизации общих прибылей компании.

    Достижение этих задач можно оценить в конце финансового года, а деятельность руководителей подразделений и вклад в прибыль тоже можно оценить, и можно назначить вознаграждение в виде бонусов или системы поощрительных вознаграждений.

    Множество людей мечтают о большом успехе в бизнесе. Желание добиться больших результатов часто бывает настолько сильным, что они готовы рисковать, перегружать себя работой, всячески лишать себя в чем либо. Признанным фактом является то обстоятельство, что мы должны разобраться в том, как ставить цели, т.к. правильно выбрав цель, мы определяем масштабы успеха. То есть чем большую цель мы себе поставим, тем более вероятно, что мы будем как можно активнее совершать различные действия для ее достижения и тем больше вероятность, что у нас что-то получится.

    Как ставить цели?

    Старайтесь, чтобы Ваша цель не только возбуждала воображение, но реально побуждала к действиям. Прежде чем поставить перед собой цель и размышлять о том, с помощью каких средств ее можно достичь, постарайтесь ответить на такие вопросы:

    • Чего я хочу добиться в жизни?
    • Как скоро я это хочу иметь?
    • К чему у меня больше лежит душа?
    • Что принесет удовлетворение?
    • Чего бы мне хотелось избежать?

    Нагляднее Вы сможете представить ответы на эти вопросы, если напишете их на листке бумаги или в блокноте. Когда Вы будете знать чего Вы на самом деле хотите, правильно поставить цель Вам не составит труда. Однако вы должны быть уверены в том, что это именно то, что Вам необходимо. И если Вы правильно определили цель, Вы обретете уверенность, которая и будет главной движущей силой на пути ее достижения и в борьбе с трудностями.

    У каждого свои ценности в жизни, поэтому найдите именно то, что важно для Вас. Не старайтесь сравнивать свои желания с желаниями других. Они могут не совпадать, но это вовсе не означает, что Ваша цель хуже или лучше. Всегда помните — она только Ваша!
    Старайтесь чаще мечтать. Мечты постепенно будут укрепляться в Вашем сознании. По сути дела, цель — это мечта, которая имеет дату, к которой она должна осуществиться. Цели устанавливаются на конкретный срок. Иначе вы не сможете осознать степень успеха в их достижении.

    Основные принципы постановки целей в бизнесе

    Смысл постановки целей

    Когда человек не знает, в какую сторону ему двигаться, он не уверен и нерешительный. Он упускает возможности, в которые ему могли бы помочь добиться цели и при этом он тратит время на бессмысленные и ненужные дела. Все это происходит по причине того, что цель не сформирована и нет возможности планировать свое время в соответствии с ней. Человек, который хочет добиться успеха, должен разобраться, как ставить цели, конкретизировать их и действовать в соответствии с ними.

    Иногда люди настолько втягиваются и концентрируются в выполнении какой-либо задачи, что тратят на нее множество времени, которого она не стоит. При этом теряется смысл ее выполнения. Элементарный пример — человеку нужно покрасить стол краской. Ему это настолько понравилось, что он еще покрасил всю мебель в доме, полы и стены, хотя изначально стояла задача — покрасить стол.

    Смысл постановки целей заключается в том, чтобы сконцентрировать свою энергию на желаемом результате (цели, задачи, результаты).

    В качестве примера можно привести следующую цель — создать свой бизнес в конкретной сфере и добиться прибыльности через пол года.

    При этом цель может обладать следующими критериями:

    • Человек лично заинтересован в ее достижении.
    • Продвижение к ней возможно малыми шагами.
    • Установлены временные пределы достижения.
    • Определен конечный результат.

    Формирование целей помогает людям решать, что им наиболее нужно и полезно. Не имея целей, люди поддаются чужому влиянию других людей и работают на их цели.

    Однако не следует забывать, что наличие целей не обеспечит решения всех проблем, поскольку при их установлении предусматривают возможное будущее, но часто меняющиеся обстоятельства могут привести к неуместности и недостижимости ранее поставленных целей.

    При планировании целей анализируйте причины известных неудач, спрашивайте советов у людей, потерпевших неудачу.

    Четкость формулировки цели

    Цели в бизнесе

    Если Вы сформировали личную цель в общем виде, например добиться высоких результатов в бизнесе, то Вам необходимо разобраться в том, как ставить цели более конкретно с помощью вопросов, которые помогут ее более четко сформулировать:

    1. Зачем мне это нужно сделать?
    2. Что это мне принесет? Повлияет ли процесс достижения цели и ее итоговый результат на кого либо?
    3. Что влияет на процесс достижения цели и какие существуют преграды?
    4. Что у меня получается хорошо, а что плохо?
    5. Что мне нужно сделать в первую очередь?
    6. Что мне нужно сделать в будущем?
    7. Как ставить цели со составляющими, которые можно ранжировать и выделять наиболее приоритетные и нужные, которые необходимо сделать в первую очередь?
    8. Какие составляющие плана целей наиболее важные, а какие второстепенны и необязательны?
    9. Какие действия могут привести к минимальным отрицательным последствиям в случае отрицательного достижения цели, а какие — к положительным?
    10. Существуют ли заранее невыполнимые составляющие плана достижения цели? Стоит ли составить новый план целей, который будет более реальным и целенаправленным?

    Главной проблемой большинства людей является то, что, имея некоторое представление о желаемой вещи, они не хотят думать о том, как ее заполучить, и о том, согласны ли они заплатить за нее требуемую цену.

    Решимость при постановке целей

    Что посеяте, то вы и пожнете: причина порождает следствие, действие — результат. Ваша сегодняшняя жизнь содержит цену, которую Вы заплатили на сегодняшний день. Ваша жизнь и в будущем будет содержать цену, которую Вы заплатите в промежутке времени между сегодняшним днем и будущим.

    Самый большой враг Ваших возможностей для достижения успеха и свершений — это Ваша зона комфорта и Ваше стремление закрепиться на рельсах жизни подобно трамваю, едущему по маршруту, который никогда не изменяется и сопротивляться всем переменам, которые пытаются Вас столкнуть с них.

    Человек по своей сущности имеет чувство страха и старается избегать изменений в своей жизни. Человек стремится к стабильности, но при этом хочет, чтобы все вокруг улучшалось, однако любой рост, прогресс и развитие требуют перемен, которые неизбежны. Что бы человек не делал, мир вокруг постоянно изменяется, как в лучшую, так и в худшую сторону, но никогда не остается прежним.

    На каждое событие в нашей жизни есть причина. Цели — это причины, а здоровье и наше материальное благополучие — это последствия этих целей. Какие мы ставим цели, такие мы получаем результаты. Главная причина успехов в жизни — способность правильно определять для себя цели и достигать их.

    Не зря говорят, что люди без цели вечно работают на тех, у кого они есть. Так и в бизнесе — люди работают на тех, кто сумел добиться своей цели. Работники работают на чужую цель. Самая лучшая работа — это та, на которой Вы достигаете своих целей.

    К сожалению мало кто из людей имеют и стремятся к своей цели. Менее 3% людей делают записи целей в блокноте и менее 1% периодических перечитывают их и перерабатывают. Люди просто не понимают, что даст им сформулированные цели в жизни.

    Принципы постановки целей

    Итак, можно выделить следующие основные принципы, которых следует придерживаться при целеполагании:

    1. Краткосрочные цели — самые приоритетные, их нужно формулировать наиболее реалистично.
    2. Цели являются личными, устанавливаются для самого себя, а не для других (Вы их осуществляете лично, а не с участием или помощь других людей).
    3. Следует четко отличать свои цели от целей других людей.
    4. Прислушивайтесь к чувствам, возникающим в момент определения цели. Любой дискомфорт, сомнение говорит о том, что цель неверная или неправильно сформулирована.
    5. Периодическая исправлять, корректировать или кардинально изменять цели — естественно. Мир изменяется и мы изменяемся вместе с ним.

    Итого

    Разобравшись в том, как ставить цели, Вы делаете свою жизнь богатой и разнообразной, что в итоге скажется и на Вашей работе. Но постарайтесь не добиваться их за счет друзей, семьи, отдыха или своего здоровья. Иначе Вы можете превратиться в человека, который настолько занят, что забывает о своих близких и рискует остаться один.

    Метки: цель, организация, бизнес-план

    Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое?

    Р.Н. Шамгунов Доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук

    Если формулировка миссии компании напоминает кашу,
    значит, организация не знает, куда идет.
    Джек Траут.

    Миссия

    Миссия компании — это смысл ее существования помимо зарабатывания денег. Миссия — это дело, которому вы служите. Она формирует ценности, верования и принципы бизнеса, отражает предназначение компании, ее позиционирование (отличие от других участников рынка), определяет ту роль, которую компания хочет играть в обществе. Миссия также должна определять, что компания НЕ БУДЕТ ДЕЛАТЬ. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности, целях и бизнес-планах. Она вносит стратегический смысл в деятельность компании, порождает стремление к совершенству и становится платформой мотивации персонала.

    Исходя из цели бизнеса, можно было бы подумать, что миссия компании состоит в увеличении богатства его собственников. Однако «работников компании редко воодушевляет стратегические миссия и видение, направленные на обогащение акционеров. Чего ради они должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки? Поэтому, за исключением компаний, имеющих планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии (и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или повышения благосостояния общества в целом» (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005). Но, как уже ранее отмечалось, повысить богатство собственников можно только удовлетворяя потребности клиентов компании, предоставляя им качественные конкурентоспособные товары и услуги. В производстве таких товаров и услуг и состоит миссия компании, ее служение людям и обществу.

    Автор статьи предлагает при разработке миссии действовать следующим практическим способом. Во-первых, первоначально, сформулировать внутреннюю миссию компании, не предназначенную для печати. Для этого собственники и руководители компании должны ответить на 5 следующих вопросов:

    1) Что мы делаем? (Каким бизнесом мы занимаемся?).

    2) Для кого мы это делаем?

    3) Где географически мы это делаем?

    4) Как мы это делаем? (Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы наши конкурентные преимущества?)

    5) Что мы не делаем, и не будем делать?

    Последний вопрос имеет важное значение потому, что если «совершенно непонятно, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, значит, в скором времени вы обнаружите, что все, что выпадает за «круг возможностей», тем не менее скопится у вас в компании и сделает ее тяжелой и неповоротливой. Ваша задача — оборонять границы бизнеса, а не работать пылесосом и засасывать все, что плохо лежит» (Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию.: Поколение. — 2006).

    Фактически эти вопросы определяют вид деятельности компании (1 вопрос), границы бизнеса (2, 3 и 5 вопросы) и источник конкурентоспособности компании (4 вопрос). После того, как получены ответы на эти вопросы, можно попытаться сформировать привлекательную публичную миссию (миссию для опубликования в виде одного или нескольких предложений), но при этом, не «выплеснув ребенка».

    Рассмотрим ряд публичных миссий банков и компаний с точки зрения их «соответствия» пяти поставленным вопросам.

    Миссия сталепромышленной компании: «Мы соединяем интересы потребителей и производителей металлопродукции, создавая сервисные металлоцентры и укрепляя партнерские отношения. Мы создаем металлокомфорт, самореализуемся, зарабатываем и развиваемся».

    Комментарий: то ли посредники, то ли производители, то ли районного, то ли мирового уровня, чем отличаются от конкурентов — непонятно.

    Миссия ювелирно-художественной фирмы: «Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком».

    Комментарий: одна из тысяч фирм, не имеющая отличительных особенностей с непонятным масштабом деятельности.

    Миссия компании, производящей оборудование для офисов: «Мы помогаем решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда».

    Комментарий: попробуйте закрыть текст «производящей оборудование для офисов», прочитать миссию и ответить на вопрос, о какой компании идет речь? Это пример неправильно сформулированной миссии компании.

    Миссия Microsoft Corporation — до 1999 г. «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение», с 1999 г. «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения» .

    Чтобы больше продавать, необходимо привлекать новых и удерживать старых клиентов, а чтобы меньше тратить надо снижать затраты на производство продукции или услуг (рис.2).


    Рис. 2. Конкретизация составляющих увеличения стоимости компании

    Японцы, говорит японский консультант по стратегическому управлению Кеничи Омае, принимают решение о действиях компании исходя из 3 факторов:

    а) смотрят, что понадобится потребителю;

    б) оценивают, способна ли компания удовлетворить данную потребность;

    в) определяют, сможет ли компания удовлетворить потребность покупателей с прибылью для себя, в том числе, когда на поле появятся конкуренты.

    То есть компании должны максимально полно отвечать запросам покупателей и одновременно гарантировать акционерам, что они получат приемлемый доход на свои инвестиции.

    Для привлечения и удержания клиентов надо удовлетворять их потребности в товарах и услугах лучше, чем это делают конкуренты, предлагая или уникальные продукты и услуги или же аналогичные продукты и услуги, но дешевле.

    Особенно трудно привлекать и удерживать клиентов в современном мире. Исследования показывают, что среднестатистическая семья покрывает до 85% своих потребностей с помощью 200 товаров, при наличии в супермаркете 40 000 товаров и предложении на рынке более 1 миллиона товаров . При этом «Сильной компанию делают не товары или услуги. Основа ее мощи — позиция в сознании покупателей!» . «Дело не в том, знаете ли вы своего потребителя. ОН ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ВАС!» . Покупатели не станут платить за дополнительные свойства товара, какими бы замечательными они ни были, если не осознают их! . Поэтому «конкуренция сегодня заключается не в том, чтобы быть ЛУЧШЕ, а в том, чтобы быть ДРУГИМ. Среди множества предложений со всех уголков мира потребитель уже не заметит разницы в качестве, составляющей доли процентов, зато наверняка заметит, если вы будете не таким, как все». .

    За последние 20 лет Институт Гэллапа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Разумеется, потребности зависят от сферы потребления. Оказалось, что существует четыре требования (ожидания), неизменные для любой отрасли у всех типов потребителей. Эти ожидания выстроены по принципу иерархии. Потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как потребитель обратит внимание на более высокий уровень. Эти четыре требования, в свою очередь, показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.

    Уровень 1. Точность.

    Уровень 2. Доступность.

    Уровень 3. Участие.

    Уровень 4. Совет.

    При этом надо учитывать, что все новые способы удовлетворить потребности первого и второго уровней быстро превращаются из конкурентного преимущества в общее достояние. Если ваши сотрудники неукоснительно следуют определенному алгоритму, вы, вероятно, сможете избежать проявления недовольства потребителей. Однако для того, чтобы заполучить их в качестве постоянных клиентов, этого недостаточно. Нужно нанять людей, которые умеют слушать и обучать, и главное — способных к сопереживанию. Такое непросто осуществить, однако именно это сделает вашу компанию наиболее привлекательной для потребителей. Если вы успешно справитесь с этой задачей, у вас появится конкурентное преимущество, которое будет очень сложно скопировать.

    Бывший исполнительный директор компании SAP с 1987 по 2010 г. Лео Апотекер утверждает : «Единственный способ оставаться на гребне волны, который мы за 35 лет существования SAP нашли, — это правило, скажем так, держать уши широко открытыми. Слушать. Слушать своего клиента очень внимательно и — что немаловажно — очень активно слушать. Воспринимать и плохие новости, и хорошие. Но и это еще не все. Многие клиенты приходят к нам, чтобы обучиться тому, как вести бизнес завтра, а не сегодня. Приходят, чтобы найти технологию завтрашнего дня. Это значит, что нам надо быть более инновационными, чем они. Таким образом, мы должны постоянно балансировать между двумя этими задачами: слушать, что беспокоит бизнес сегодня, но в то же время думать над решением его проблем в будущем».

    Истинных гениев продаж молва рисует непревзойденными ораторами. В реальности же они — великие слушатели. Они искренне интересуются другими людьми и от души радуются возможности им помочь. Хотите знать, что вы на самом деле продаете? Перестаньте рассказывать об этом вашим клиентам. Лучше спросите их об этом. Способность видеть мир глазами ваших покупателей начинается именно с этого вопроса .

    Величайшего успеха в сфере услуг добивались в Америке отнюдь не те компании, которые делали то же, что и другие, но немного лучше. Его добивались компании, которые делали совершенно иное. В Америке говорят, что если вы вечером знаете, какого востребованного клиентами товара или услуги нет на рынке — наутро вы миллионер.

    Основатель компании Beckwith Advertising and Marketing Гарри Беквит считает, что компания проходит три этапа при взаимодействии в клиентами. На первом этапе компания предлагает своим клиентам приемлемый товар. На втором этапе появляются конкуренты. Жизненно важной становится модификация этого основного товара под специфические нужды потребителя. Второй этап определяется рынком. Компании, находящиеся на втором этапе, предлагают своим клиентам желаемый товар. Не многие компании достигают третьего этапа. На этом этапе ожидания клиентов, выражаемые ими пожелания уже не являются движущей силой рынка. Опросы на тему «Что нам следует усовершенствовать?» перестают давать полезную информацию. У покупателей не хватает воображения для новых идей. На третьем этапе компания должна сделать неожиданный ход, она должна удивить покупателя. Не останавливайтесь на том, в чем нуждается или чего требует рынок. Создайте то, что очарует его.

    Компания McDonald’s не просто довела до совершенства принцип работы классической американской закусочной. Она применила кардинально другой, организованный до тонкости, исключительно производственный подход к тому, как гарантировать покупателю отличное качество и высочайшую скорость обслуживания по потрясающе низкой цене.

    Служба Federal Express не просто улучшила почтовую доставку. Она разработала абсолютно иную, блестящую с точки зрения логистики и совершенную по исполнению систему доставки посылок на большие расстояния с огромной скоростью.

    Компания Citicorp не просто достигла совершенства в традиционном американском банковском деле. Она стала пионером в использовании банковских автоматов, первым банком, начавшим агрессивное внедрение кредитных карточек — сегодня настолько широко распространенных, что мы воспринимаем их как данность .

    И все это в условиях быстрых изменений практически на всех мировых рынках. От принципа: «Готовься, Целься, Пли» к «Готовься, Пли, Целься» и далее к «Пли, Пли, Пли».

    Вот, что говорит профессор Института международного бизнеса при Стокгольмской школе экономики Кьелл Нордстром о темпе изменений :

    Двигайтесь: каждый год на японском рынке появляется 1000 новых видов безалкогольных напитков, а год спустя, только 1% из них продолжает продаваться.

    Двигайтесь быстро: в 90-е годы на разработку новой модели автомобиля уходило около 6 лет, теперь же только 2 года.

    Двигайтесь еще быстрее: компания Hewlett-Packard получает основную прибыль от продажи продуктов, которые не существовали еще год назад.

    Двигайтесь сейчас: в Токие Вы можете заказать себе Toyota со своими индивидуальными параметрами в понедельник и уже в пятницу ездить на ней.

    Как уже неоднократно отмечалось, определяющую роль в деятельности компании играет ее руководитель. Выдающихся результатов достигают компании, которые возглавляются лидером. Скромный руководитель компании Wal-Mart Сэм Уолтон за свою жизнь побывал во всех торговых залах супермаркетов. Посреди ночи его можно было встретить на разгрузочных платформах за разговорами с рабочими. В отличие от «Мистера Сэма» многие высшие руководители пренебрегают общением с рядовыми сотрудниками. Чем крупнее компания, тем выше вероятность того, что обслуживающий персонал не знает своего директора в лицо. Возможно, в этом и состоит главная причина ошибок руководителей. Как вы собираете объективную информацию о происходящем? Как вы преодолеваете склонность менеджеров среднего уровня говорить вам то, что вы хотите услышать? Как вы узнаете не только о хороших, но и о плохих новостях? Если вы не получаете плохие новости из первых рук, в вашей организации процветают никуда не годные идеи.

    Один из способов узнать, что же происходит на самом деле — это посещение подразделений без предварительной подготовки. Особенно эффективным может быть такой визит к дистрибьюторам или розничным торговцам с тем, чтобы составить объективное мнение о происходящем.

    Лучшее, что вы можете сделать, — всегда вознаграждать честную информацию. Как только пройдет слух о том, что директор ценит правдивость и прямоту, вы получите массу полезных сведений.

    Но помните о законе одного из основателей компании Hewlett Pfckard Дэвида Паккарда: «Ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей». Фрэнсис Фукуяма так и говорит: «Управлять — это значит привлекать умных людей и выслушивать их!». Для российских условий чрезвычайное значение имеет слово «выслушивать», т.к. большинство руководителей считает, что они знают все и лучше всех. У автора данной статьи в 2005 году состоялся разговор с одним Председателем банка. Пришлось задать вопрос о том, зачем он ежемесячно платит большую зарплату и при этом не слушает то, что ему говорят специалист? К сожалению, несмотря на разговоры, все осталось по прежнему. Правда и банка такого уже больше нет. Собственники и руководители переоценили свои возможности.

    Роль привлечения и удержания клиентов и значение данной работы трудно переоценить. Британский эксперт в области управления удовлетворенностью и лояльностью клиентов, президент компании TheLeadership Factor Найджел Хилл (Nigel Hill)2 сообщил о том, что исследователи из Мичиганского университета, основываясь на 13 годах работы с показателями индекса удовлетворенности американских потребителей (american customer satisfaction index), вывели, что один процент повышения потребительской удовлетворенности приводит к дополнительному росту продаж на 17% и повышению дивидендов акционеров на 3,8%. При этом есть и другие выгоды от инвестиций, призванных повысить удовлетворенность потребителей:

    – компании с высоким уровнем сервиса растут в два раза быстрее, чем компании с низким уровнем;

    – доля рынка компаний с лучшим обслуживанием клиентов увеличивается в среднем на 3% в год, в то время как предприятия с наиболее низким уровнем обслуживания ежегодно теряют 2%.

    – высокий уровень сервиса позволяет делать в среднем 9-процентную наценку на товар;

    – компании с высоким уровнем сервиса имеют около 12% повторных продаж, низкий уровень обслуживания дает лишь один процент.

    – посредством эффективной работы с жалобами компании могут сделать лояльными 95% недовольных клиентов.

    М. Портер выразил идею конкурентной стратегии компании двумя словами: «Быть непохожей!» . Т.е. компания должна быть непохожей на конкурентов: способом производства товаров и услуг, взаимодействием с клиентами, послепродажным обслуживанием и т.д.

    1 Кеничи Омае на родине называют «Господин Стратегия». В 1994 году журнал The Economist включил Кэничи Омаэ в список пяти гуру менеджмента мирового уровня.

    2 Найджел Хилл (Nigel Hill) —. Автор и соавтор книг «Измерение удовлетворенности потребителя по стандарту ИСО 9000:2000» (М.: Технологии, 2004), «Как измерить удовлетворенность клиентов» (М.: Инфра-М, 2005), серии статей «Лояльность клиентов: как ее понимать, измерять и использовать в интересах бизнеса» и др.)

    Версия для печати

    Лекция 1. Сущность и система туристского бизнеса

    План

    1. Сущность и цели

    2. Виды бизнеса

    3. Бизнес как система

    Бизнес — это совокупность деловых отношений предприим­чивых людей в целях удовлетворения спроса потребителей и получения прибыли.

    Бизнес может осуществляться частными лицами, предпри­ятиями или организациями по извлечению природных благ, производству или приобретению и продаже товаров или оказа­нию услуг в обмен на другие товары, услуги или деньги.

    Начать свое дело может как отдельное лицо, так и группа людей (коллективное предпринимательство).

    Иными словами, бизнес означает любое занятие, дело, приносящее до­ход. Человек, занимающийся бизнесом, является бизнесменом.

    С понятием «бизнес» тесно связано «предпринимательство». Нередко их употребляют как синонимы, однако содержание этих понятий имеет существенное различие.

    Для предпринимательства характерны нахождение новых, более эффективных способов использования ресурсов, гибкость, постоянная самообновляемость. Предприниматель — это чело­век поиска и реализации новых возможностей для разработки и освоения товаров, услуг, нахождения лучших способов обслу­живания потребителей, новых форм приложения капитала.

    Характерно определение предпринимателя, данное извест­ным экономистом Й. Шумпетером: «Быть предпринимателем — значит делать не то, что делают другие… и не так, как делают другие». Следовательно, предпринимательство немыслимо без новаторства, творческого поиска.

    Хотя до­вольно часто и наиболее успешно бизнес осуществляется именно на основе предпринима­тельства и предполагает предпринимательский подход в органи­зации дела. Преуспеть в бизнесе может только тот, для кого предприни­мательство — определенный образ жизни, мышления, способ взаимодействия с людьми, организациями, финансами, информацией и т. д.

    Таким образом, понятие «бизнес» шире понятия «предпри­нимательство» и не только по своему содержанию, но и по со­ставу участников, ибо он охватывает отношения между всеми участниками рыночной экономики и включает действия не только бизнесменов, но и потребителей, наемных работников, государственных структур.

    Цели бизнеса — это те ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности на протяжении достаточно длительного времени. Цели бизнеса в зависимости от его характера, степени развития и состояния могут быть раз­личными. Важнейшие из них следующие:

    получение прибыли;

    накопление необходимых средств для развития бизнеса;

    предоставление необходимых обществу товаров и услуг;

    достижение передовых позиций на рынке, в отрасли;

    оптимальное удовлетворение спроса потребителей;

    предоставление возможностей своим сотрудникам реали­зовать себя;

    повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

    Таким образом, цели подразделяются на социальные и экономические и формируются по следующим направлениям:

    — прибыльность,

    — положение на рынке (доля, объем продаж)

    — производительность (трудоемкость работ, издержки на ед. оказываемых услуг)

    — финансовые ресурсы

    — мощности организации

    — разработка, производство продукта, обновление

    — изменения в организации и управлении (повышение квалификации, снижение текучести кадров )

    — работа с покупателями (жалобы, скорость и качество обслуживания)

    — оказание помощи обществу

    Исходя из целей бизнеса осуществляется постановка задач. Они тесно взаимосвязаны. Если цель определяет то или иное конкретное направление деятельности, то задача — это количе­ственное, качественное и временное определение данной цели. Например, цель бизнеса — определение безубыточной работы и получение прибыли, задача — добиться к концу первого года работы 10%-ного уровня рентабельности. Формулирование це­лей, постановка задач позволяют лучше мобилизовать силы и средства предприятия, действовать более согласованно и ре­зультативно.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *