Fte расчет

Задача управленческого персонала предприятия — контроль и своевременная коррекция процессов на хозяйственном субъекте для их оптимизации. В том числе это относится и к работе кадровых служб.

Среди показателей эффективности персонала существует отдельный параметр — эквивалент полной занятости (FTE), который позволяет оценивать степень продуктивности работы коллектива за определенный отрезок времени. Рассмотрим подробнее его значение, функцию и область влияния.

FTE — определение, характеристики, нормы значение параметра

В практическом использовании данных о человеческих ресурсах принято классифицировать две основные категории параметров:

  1. Финансово-управленческие — являются отражением результативности приложения сил и применения человеческих ресурсов в процессе деятельности предприятия. Также служат демонстрацией соответствия руководства кадрами нормативам законодательства и стандартам компании. Данные параметры должны постоянно и регулярно контролироваться административными службами и сравниваться с аналогичными значениями в предыдущих контрольных периодах.
  2. Индикаторы работы кадровиков.

В первую категорию включены:

  • штатная численность в эквиваленте полной занятости (FTE, он же ЭПЗ);
  • сверка фактического эквивалента с плановыми показателями;
  • долевая часть фонда оплаты труда в совокупности затрат на нужды компании;
  • количество дней неиспользованных сотрудниками отпусков и величина отработанного сверх норматива;
  • статистика производственных несчастных случаев на предприятии.

Ко второй категории относят:

  • среднее время занятия претендентом свободной должности;
  • число работников, составляющих кадровый резерв;
  • процентная часть коллектива, находившегося в данном периоде на обучении и его почасовая продолжительность;
  • параметры текучки;
  • удовлетворение сотрудников своей работой.

Важно Особое внимание управленцам рекомендуется обратить на значения 1, 2 и 4 параметров и их изменения. Именно эта группа отвечает за устойчивое финансовое положение предприятия.

Подробнее нужно рассмотреть самый первый параметр из первой категории, а конкретно FTE.

Эквивалент полной занятости, по сути — величина вовлеченности одного сотрудника в работу предприятия. Его используют для определения числа должностных ставок, приходящихся на единицу работников, и вычисления числа штатных мест, не учитывая реальную длительность рабочего дня.

На величину этого параметра оказывает влияние множество факторов, в том числе качество работы рекрутинговой службы, привлекательность предприятия для потенциальных соискателей, условия труда, предлагаемые сотрудникам, и фактическая трудовая дисциплина. Зная этот параметр и сравнивая его с предыдущими значениями, можно значительно сэкономить на штатных расходах.

Важно Как бы ни казались понятия эквивалента полной занятости и численности штатного расписания идентичными, они не соответствуют друг другу и не взаимозаменяемы. Значение параметра FTE является постоянным вплоть до изменения руководством системы кадровой структуры.

Расчетная формула FTE и пример вычисления

Для вычисления значений параметра FTE существует несколько применяемых на практике формул.

Первый вариант расчета:

FTE = Отработанные коллективом часы за период / Число рабочих часов в периоде

Второй вариант более детализирован:

FTE = (Часы в день х Число дней х число сотрудников) / Число рабочих часов в периоде

Расчет проводится в такой последовательности:

  • определить пределы периода, за который рассчитывается показатель;
  • определить количество работников, занятых полный день;
  • рассчитать количество отработанных ими часов;
  • определить количество занятых неполный день;
  • рассчитать отработанные ими часы;
  • суммировать часы, полученные при расчетах;
  • разделить их на количество рабочих часов в периоде.

Обратите внимание При подсчете не учитывают показатели временно работающих, сезонных рабочих и подрядчиков.

Пример расчета

В компании трудятся 8 человек на полный рабочий день (8 ч. х 5 д. = 40 часов в неделю) и 4 на неполную ставку (8 ч. х 3 д. = 24 часа в неделю). Определим FTE за 6 месяцев:

Существует ряд правил, применяемых при вычислении FTE. Они являются аксиомой и обязательны для выполнения:

  • рассчитанное значение не может быть отрицательным;
  • все запланированные задачи работников должны быть реализованы;
  • масштабность поставленных задач должна быть соизмерима с временем, выделенным на их выполнение;
  • у работников должны быть в наличии все необходимые для работы ресурсы.

В расчете каких параметров используется значение FTE

Индикаторных показателей, при вычислении которых используется значение FTE, огромное количество. Базовыми и наиболее востребованными из них являются:

  1. Производительность труда сотрудников сферы реализации: ПТ = Сумма реализации / FTE
  2. Добавочная стоимость человеческих ресурсов (HCVA) — индикатор средней прибыльности одной штатной единицы: ДС HCVA = (Доходы — (Расходы — Заработная плата — Премиальные)) / FTE
  3. Размер прибыли от реализации в расчете на одну штатную единицу: RPE = Сумма выручки за год / FTE

Обратите внимание Таким образом, видно, что коллектив является основой прибыльности любого предприятия и хозяйствующего субъекта, а величина его показателей успешности напрямую зависит от результативности работы коллектива. Этот параметр является эталоном для большинства сфер хозяйственной деятельности.

Из вышеуказанной информации следует, что FTE — это важный и эффективный инструмент, используемый для проведения управленческой кадровой политики на предприятии. Пренебрежение значениями и изменениями данного показателя отражается на результативности и прибыльности компании.

Эффект внедрения аналитики помогает выявить слабые места и сориентироваться на самых важных вопросах текущего момента. Если говорить про закрытие вакансий, то в этом разделе подсчету также уделяется внимание.

Стоимость закрытия вакансий

Во-первых, исчисляется стоимость закрытия вакансии. В данной категории следует сложить все расходы, которые были необходимы на закрытие, как прямых, так и косвенных. К прямым относится стоимость публикаций вакансий на работных сайтах, оплата доступа к базам данных резюме. Конечно же, сюда входят расходы на рекламу, баннеры, плакаты, публикации в СМИ, оплата связи, рабочего места сотрудника, который занимается рекрутингом. Если привлекалось агентство, то здесь добавляются расходы и из этой статьи.

Сроки закрытия вакансии

А как же быть со сроком закрытия вакансии. Возможно ли его предугадать или просчитать. Если говорить про метрику, то время, которое было потрачено на закрытие также важно, как и сумма по затратам. Здесь имеется ввиду время от возникновения потребности в вакансии до того самого момента, когда кандидат получает и принимает оффер. Если говорить про формулу, то время закрытия приравнивается к делению количества дней работы над заполнением всех вакансий с общим количеством закрытых вакансий за период. (ВЗВ = Кд : Кзв). Можно также воспользоваться для просчета по конкретной вакансии следующим подсчетом: количество дней открытой вакансии делим на количество нанятых кандидатов.

Срок выхода нового соотрудника

Стоит отметить, очень важный момент – срок выхода нового сотрудника и срок закрытия вакансии – это разные понятия, потому что при выходе нового сотрудника добавляется еще и время до момента выхода. Если сотрудник решил выйти через месяц, например, после принятия предложения о работе, то эти дни не входят в срок закрытия вакансии.

Интенсивность работы рекрутера

Понимание и подсчет срока закрытия вакансии помогает определить, с какой интенсивностью работает рекрутер и сколько он тратит на поиск. В данной категории сложно иметь нормы. Если в задаче стоит найти рядового сотрудника – это одно, а если нужно найти руководителя или специалиста узкой категории – это уже другое.

Рынок труда по конкретной вакансии

Спрогнозировать срок закрытия вакансии достаточно сложно. Вы можете лишь ориентироваться на результаты прошлого опыта и понимания рынка региона, в котором вы пытаетесь закрыть вакансию. Более того, бывают «незакрываемые» вакансии, по ним вообще сложно предугадать какие-либо сроки: неконкурентное предложение по заработной плате, и работодатель не планирует менять размеры этой суммы, завышенные требования к позиции, отдаленные регионы, работодатель то заявляет кандидата к поиску, то меняет решение.

Анализ причин отсева

На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам — анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Норма вообще понятие растяжимое и зависит от того, с какими показателями сравнивать. Насколько вакансия востребована в данный момент, какие условия предлагаются доход 30 фантиков или 150 фантиков – налицо количество откликов на 150 фантиков.

Эффективность инструментов поиска

Какова эффективность сотрудника вашей организации или наемного агентства: количество публикаций, звонков, просмотренных анкет. Все показатели влияют. Понятно, что невозможно обзвонить полторы тысячи людей за день, но если провести беседу с одним, тоже не будет эффективно. Как здесь предугадаешь срок, особенно если клиенты начинают накладывать запрещенные ограничения типа: «Нам нужны только до 35 лет и без детей, чтобы по больничным не бегали. Но при отказе – аргументируйте компетенциями».

Время на принятие решения

Конечно, очень важно понимать, сколько есть времени на принятие решения по вакансии. По имеющимся данным статистики среднее время закрытия составляет три-четыре недели. Это средняя величина. Иногда все проходит быстрее, «как по маслу», а иногда «застопоривается» или кандидатов мало или работодатель временит. Но сокращая срок закрытия вакансии вы уменьшаете затраты и помогаете компании развиваться быстрее.

Как же можно ускорить принятие решений по закрытию вакансий?

По большому счету необходимо оптимизировать как техническую сторону, так и операционную. То есть следует разобраться с возможными путями автоматизации: видео-интервью, автоматическая отправка тестирования и его аналитика. Это позволит доводить до собеседования с реальным работодателем кандидата с максимально точной информацией о нем, что явно ускорит время принятия решения. При создании максимально точного портрета у клиента появляется точная картина кандидата. Автоматизация процессов и систем поможет сделать все быстрее и удобнее, как для рекрутера, так и для компании.

Подсчитав своё среднее время закрытия вакансий по формуле выше, вы приобретаете рост числа закрываемых за месяц вакансий, сократите цикл найма и увеличите приток качественных сотрудников.

Keywords: analysis of staff utilization, staff optimization, full-time equivalent.

МЕТОД ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И РАСЧЕТ ЭКВИВАЛЕНТА ПОЛНОЙ ЗАНЯТОСТИ РАБОТНИКОВ Фильченков А.Н. (Российская Федерация)

Фильченков Александр Николаевич — магистр, кафедра управления человеческими ресурсами, Российский экономический университет имени Г.В.Плеханова, аналитик 1 категории, Отдел кадрового контроля государственного бюджетного учреждения Кадровый центр Департамента культуры города Москвы, г. Москва

Аннотация: в статье анализируются основные проблемы, связанные с оптимизацией численности персонала, а также отображена методика анализа и расчета оптимального количества персонала при выполнении проектных и производственных работ, включающий в себя метод расчета FTE основываясь на полученных аналитических данных. Показано, что существенным результатом поэтапной оптимизации персонала является снижение уровня финансовой нагрузки на проектную и производственную деятельность предприятий без ущерба качества выпускаемого продукта.

Ключевые слова: анализ загрузки персонала, оптимизация персонала, эквивалент полной занятости.

Персонал — одна из основных статей расходов промышленных и финансовых корпораций. Без качественного и грамотного персонала на текущий момент невозможно представить ни одно успешно развивающееся предприятие. Кадры решают все!

И действительно, чем выше уровень квалификации кадрового состава предприятий и учреждений, тем более эффективно реализуется их проектная деятельность. Невозможно представить реализацию того или иного проекта или

выпуск продукции спроектированной и разработанной специалистами низкой квалификации с весьма ограниченным уровнем теоретических и практических знаний. Такая продукция будет иметь малый успех на рынке, так как будет проигрывать конкурентам по ряду факторов.

Очень часто крупные компании в погоне за увеличением объема выпуска готового продукта, с целью занять наиболее выгодную позицию на рынке начинают искусственно увеличивать темпы производства, зачастую не ориентируясь на оптимальные мощности предприятия. Или скажем учреждения с целью реализации наибольшего числа выгодных проектов вынуждены привлекать большее количество работников, причем не всегда ориентируясь на качество привлекаемого персонала. Может не все так плохо, так как данный процесс благотворно влияет на уровень социальных показателей (увеличение количества рабочих мест, снижение социальной напряженности, увеличение количества налогоплательщиков и прочее), но любое увеличение численности работников как на производстве, так и в других сферах деятельности влечет за собой увеличение расходов на персонал, тем самым повышает конечную стоимость проекта и увеличивает сроки его окупаемости, тем более когда речь идет о весьма серьезном увеличении фонда оплаты труда (ФОТ) предприятия или учреждения.

От части данный показатель возможно спрогнозировать благодаря анализу экономической составляющей системы оплаты труда, который заключается в выяснении возможностей компании: можно ли в принципе, без угрозы разорения, тратить на персонал больше? Первый показатель, который при этом анализируется, это ФОТ, вернее, тот процент, который составляет ФОТ от валовой выручки компании. Для фондоемких производств (например, машиностроение) в норме ФОТ составляет 5-10% от выручки, для других производств и торгово-производственных компаний — 10-15%. Компании, занимающиеся исключительно торговлей, могут позволить себе пустить на ФОТ до 25% выручки, а компании, оказывающие услуги -до 40%. Если ФОТ превышает данные нормы, то его необходимо сокращать, а увеличение заработной платы может происходить только за счет сильного притока выручки, то есть повышения объема продаж. Кроме того, если вы обнаружили «перерасход» ФОТ, ищите перекосы в заработной плате .

Перерасход на ФОТ влечет за собой серьезные потери в финансовом плане, зачастую весьма необоснованные. Кроме того, важно определить на каком этапе производства или реализации проекта образовались наибольшие финансовые и временные издержки.

В целях анализа издержек на ФОТ в производственной среде, весь производственный цикл необходимо разбить по частям, затем отнормировать по операциям и привести численность персонала в соответствие нормам, однако в административно-управленческой (проектной) среде, где конечным продуктом является интеллектуальная концепция или проект, отнормировать персонал с целью последующей оптимизацией расходов на ФОТ весьма затруднительно. В процессе реализации проекта зачастую численность работников неуклонно растет, а определить уровень интеллектуального вклада каждого участника проекта не представляется возможным. К примеру, для реализации проекта «А» 3 месяца назад требовалось 100 штатных единиц, из них в целях максимального сокращения времени затрачиваемого на подготовительный этап, 30 человек дублировали функционал, в результате подготовительный этап реализован раньше срока и оптимальное количество работников необходимое для завершения проекта составляет 70 штатных единиц, оставшиеся 30% являются «кадровым баластом» увеличивающим расходы на персонал и создающим дополнительную финансовую нагрузку на проект. Так что же делать с этими работниками? Как понять кто из них действительно не нужен, а кто может быть полезен, и что делать с лишними штатными единицами? Если

увольнения, то на каких основаниях, сокращения — это дополнительные (не всегда запланированные расходы), впрочем, как и увольнение по соглашению сторон. Также не стоит забывать про законодательство и риски судебных тяжб и издержек. Кроме того, это негативно повлияет на репутацию организации и снизит лояльность работников, создаст напряженный психологический климат внутри коллектива. Все это те, нежелательные факторы, которые крайне негативно могут отразиться на производительности труда в целом. Так есть ли решение данной проблематики? Возможно ли спрогнозировать затраты на ФОТ в процессе реализации проектной деятельности организации или учреждения?

Итак, имеется проект и определенное количество персонала участвующего в нем, на основании численности работников, а также тарифных ставок и фонда рабочего времени (ФРВ), формируется ежемесячный ФОТ проекта. Требуется определить оптимальное количество персонала необходимого для реализации данного проекта, исключить сотрудников излишне удлиняющих или дублирующих процедуры, сотрудников недогруженных в рамках проекта, то есть по сути необходимо рассчитать эквивалент полной занятости работников (или FTE — Full Time Equivalent). FTE — эквивалент полной занятости (ЭПЗ), мера включенности сотрудника в проект.

Рассчитывается эквивалент полной занятости всего персонала, который привлекался к работе в отчетном периоде. Он включает как штатных работников предприятия, так и тех, которые не находятся в учетном составе и привлечены к работе в соответствии с договорами и имеют начисления на фонд оплаты труда.

В количество оплаченных человеко-часов учитываются человеко-часы, за которые работникам осуществлены начисления на фонд оплаты труда:

• отработанное время;

• время отпусков (основные, дополнительные, в том числе в связи с обучением, творческие отпуска) в части, которая приходится на рабочие дни отчетного месяца;

• время отсутствия работников в связи с обучением, выполнением государственных или общественных обязанностей, простоев и других неявок, которые оплачиваются в соответствии с действующим законодательством.

При исчислении среднего количества штатных работников в FTE не учитывается время, отработанное сверхурочно.

В оплаченное время не включаются неоплаченные неявки и потери рабочего времени:

• отпуска без сохранения заработной платы;

• неотработанное время в связи с работой работников в режиме неполного рабочего дня (недели);

• период временной нетрудоспособности;

• прогулы и прочие потери рабочего времени.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Для того чтобы рассчитать FTE, необходимо определить перечь процессов выполняемых в рамках проекта, список работников участвующих в проекте и определить их основные задачи. Весь процесс расчета оптимальной численности персонала сводиться к четырем основным направлениям:

1. Анализ организационной структуры, штатного расписания и штатной расстановки учреждения, на предмет имеющихся вакансий, возможных совмещений и дробления ставок.

2. Заполнения необходимых аналитических форм, с целью определения фактически выполняемого функционала работниками и сопоставление данного функционала с должностными инструкциями.

3. Определение перечня работ, переданных учреждением на аутсорсинг с целью исключения расчета загрузки персонала на выполнение данных операций.

4. Заполнение аналитической формы, отображающей перечень процессов, происходящих в учреждении, а также определяющей временные и количественные

показатели, позволяющие в дальнейшем осуществить расчет загрузки работников по каждому процессу.

Первый этап позволяет понять насколько реальное количество штатных единиц, отображенное в утвержденном штатном расписании, соответствует фактическому количеству работников в учреждении, какое количество вакансий на текущий момент в учреждении, кто и как выполняет функционал вакантных должностей. Сколько реальных работников приходится на одну штатную единицу, имеются ли внутренние и внешние совмещения в каком соотношении.

Далее анализируем организационную структуру самого учреждения, проверяем схемы подчинения и взаимозаменяемости в учреждении, все это позволяет сформировать реальную картину кадрового состава учреждения.

На втором этапе анализа определяем перечень фактически выполняемого функционала работников с ориентацией на утвержденные должностные инструкции. Это необходимо для определения реального количества процессов и задач, выполняемых каждым работником. Затем сопоставляем фактический функционал работников и функционал, который необходимо выполнять согласно должностным инструкциям в рамках проекта. Определяем процент выполнения прямого функционала, а также количество дополнительных задач, создающих нагрузку на штатную единицу сверхнормы.

На третьем этапе определяем перечень процессов, выполняемых работниками сторонних организаций, то есть по договору аутсорсинга. Данный анализ позволит нам исключить расчет излишней нагрузки на штатный персонал, а также дает возможность отследить дублирование функционала в тех случаях, когда штатные работники перекладывают свой фактический функционал на сторонние организации тем самым увеличивая затраты учреждения.

На четвертом этапе анализируем все процессы происходящие в учреждении, проводим количественный и качественный анализ на основании фотографии рабочего дня ключевых сотрудников. Все процессы учреждения условно разбивают на три основные части:

— Основные процессы;

— Обеспечивающие процессы;

— Вспомогательные процессы.

По результатам расчёта общих трудозатрат, формируем пакетный анализ по каждому направлению с целью определения степени участия каждого работника в выполняемых процессах и уровень их загруженности, а также степени ответственности. Таким образом рассчитывается реальная загрузка каждого работника. Кроме того, выявляются параллельные процессы, задвоение функционала (Таблица 1. Пример анализа трудозатрат процесса и численности исполнителей).

1. M. Процессы 4 0 14,41

управления 2 2

Управление 4

2. M1. творческими коллективами о (N 3 CS

Формирование составов исполнителей текущего репертуара и особо важных мероприятий Управля ющий

3. M1.1 90 240 творчес ким коллект ивом 1 1 36 0 0,2 4 0 ‘чО 3 0,24

На основании анализа формируется заключения о пригодности действующей организационной структуры, определяется функционально необходимое количество штатных единиц исходя из числа реализуемых процессов. Формируется проект организационной структуры и штатного расписания.

Первая часть работы выполнена, далее необходимо определить реальную степень участия каждого работника в выполняемых процессах, то есть рассчитываем FTE с учетом параметров рабочего фактора:

— Перерывы -8,3%;

— Отпуска — 11%;

— Прогулы — 5%.

После проведения столь масштабного анализа процессов проекта, а также выполняемого функционала работников участвующих (или планирующих участие) в проекте, можно заранее определить оптимальное количество работников и сформировать плановые затраты на ФОТ.

Список литературы /References

1. Пустынникова Ю.М. Мотивация: от модели до внедрения // «Вестник отдела кадров», №5(23), май 2005.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Список литературы на английском языке /References in English

1. Pustynnikova Yu.M. Motivation: from the model to the implementation // «Vestnik HR», №5 (23), May 2005.

Sales per person / Sales per employee / Revenue per employee

Описание

Это показатель производительности привлекает самое пристальное внимание менеджмента компании и инвесторов. Он основан на предположении, что сотрудники являются основой прибыльности компании, и поэтому высокая степень эффективности этого показателя неизбежно приведет к высокой прибыльности. Он также является стандартным эталоном во многих отраслях.

Формула

Разделить выручку за полный год на эквивалент полной занятости (FTE) компании. FTE представляет собой комбинированный показатель занятости персонала, эквивалентный 40-часовой неделе. Например, два сотрудника с занятостью в половину рабочего времени будут считаться одним FTE.

Годовая выручка /
Общее количество эквивалентов полной занятости (FTE)

Вариация этого показателя заключается в том, чтобы разделить годовую выручку только на те FTE, которые можно классифицировать как прямые трудозатраты. Этот вариант формулы позволяет измерить производительность тех сотрудников, которые непосредственно связаны с выпуском продуктов или услуг компании.

Этот коэффициент нужно использовать с осторожностью, так как не всегда легко определить, какой персонал можно классифицировать как прямые затраты, а какой — отнести в категорию накладных расходов.

Годовая выручка /
Общее эквивалентов полной занятости, считающихся прямыми трудозатратами

Пример

Операционный менеджер компании хочет определить продажи на человека для компании, как для всего персонала, так и для прямых трудовых затрат. Годовой доход компании составляет 4,2 млн. д.е.

Численность персонала составляет:

  • Производственный отдел — 22
  • Производственный отдел (неполный рабочий день) — 6
  • Контролеры — 2
  • Отдел обработки материалов — 4
  • Продажи, общий и административный персонал — 10
  • Административные сотрудники, работающие неполный рабочий день — 2
  • Инженерный отдел — 8

В компании работают 54 сотрудника. Однако, если сотрудники на неполной ставке работают без перерывов, то восемь рабочих мест неполного рабочего дня могут быть сокращены до четырех FTE, что сократит общий штат до 50 человек. Еще одна проблема заключается в том, как учесть прямой рабочий персонал — в компании есть группа четко определенных производственных работников, а также персонал по обработке материалов и два контролера производства.

Компания может использовать любую комбинацию этих групп для расчета показателя продаж на работника, если она последовательно классифицирует производственный персонал. Однако технически правильный подход заключается во включении в показатель любых должностей, необходимых для производственного процесса, это потребует включения всех трех категорий.

Если не использовать этот подход, то сотрудник, ответственный за расчет показателя, может искусственно раздувать результат, переводя прямой производственный персонал в другие категории.

Результатом расчета будет общий объем продаж на одного сотрудника в размере 84 000 долл. (4 200 000 долл. / 50 сотрудников), а объем продаж на одного производственного работника составляет 135 484 долл. (4 200 000 долл. / 31 сотрудника). Численность сотрудников (31) была получена путем сложения производственного персонала (22 + 6), а также контролеров и персонала по обработке материалов.

Меры предосторожности

Эта формула в большой степени подвержена вариациям, в зависимости от того, как учитывается персонал. Например, переход от штатных сотрудников к аутсорсингу или к временному персоналу может искусственно сократить количество FTE.

Кроме того, сравнение FTE с выручкой оказывает меньшее влияние на прибыльность, чем сравнение выручки с общей суммой всей заработной платы. Например, одна компания с большой численностью персонала, но низкой заработной платой на одного человека, может быть более прибыльной, чем компания с более низкой численностью персонала, но с гораздо более высокой зарплатой на одного человека.

Кроме того, некоторые капиталоемкие отрасли имеют настолько мало сотрудников из-за низкого количества сделок, что этот показатель имеет гораздо меньшее значение, чем другие показатели, такие как оборачиваемость основных средств.

FTE: знакомство с понятием

Контроль за всеми процессами в организации – вот что отличает грамотного управленца. Он должен быть в курсе всех показателей работы своих подчиненных, чтобы вовремя выявить необходимость внесения изменений в рабочий процесс. Существует основной показатель, который отражает продуктивность рабочих за конкретный отрезок времени – FTE. Рассмотрим на примерах подробный расчет и анализ полученных данных.

FTE – понятие, анализ, нормативное значение

Принято подразделять метрики HR на две основные группы:

  • финансово-управленческие индикаторы;
  • показатели кадровой службы.

Первая группа показывает эффективность человеческого труда в сфере бизнеса, а также оценивает, насколько трудовой процесс отвечает корпоративным требованиям. Эта группа индикаторов обязательно контролируется со стороны начальства в виде ежемесячных (ежеквартальных) отчетов от аналитического отдела. Это необходимо для адекватной оценки выполнения плана и динамики показателей в разрезе нескольких лет. В эту группу индикаторов входят:

  • эквивалент полной занятости;
  • доля ФОТ (фонда оплаты труда) в общих расходах корпорации;
  • оценка неиспользованных отпусков рабочими и доля их переработок;
  • сравнение численности подчиненных с запланированным штатом;
  • данные несчастных случаев на производстве.

Вторая группа более узкой направленности и включает в себя:

  • средний срок работы подчиненного на занимаемой должности;
  • объем кадрового резерва;
  • доля работников, проходивших профильное обучение за отчетный период и указание длительности курсов;
  • статистические данные текучести кадров;
  • показатели, полученные в результате опроса или индивидуальных бесед, удовлетворенности подчиненных, предоставленными трудовыми условиями.

Для объективной оценки финансовой устойчивости бизнеса, управленец обязан внимательно следить за этими показателями кадровой службы.

А теперь остановимся на отдельных показателях более детально.

ЭПЗ (эквивалент полной занятости) оценивает долю участия сотрудника в общей деятельности. Также, он отражает количество ставок, занимаемых отдельной штатной единицей, и используется при вычислении числа рабочих мест.

На ЭПЗ оказывают влияние многие факторы – это и качество подбора персонала кадровым отделом, и то какие условия предлагает компания своим сотрудникам и кандидатам в штат, и трудовая дисциплина в рабочем коллективе. Анализ показателя ЭПЗ позволяет судить об объективности расходов на содержание работников.

Пример расчета FTE

Чтобы рассчитать ЭПЗ, необходимо воспользоваться несколькими формулами.

Для начала следует определить отчетный период – это может быть месяц, квартал или год. Этот временной промежуток выразить в неделях. Далее нужно узнать количество сотрудников с полной занятостью и произвести первый расчет – число сотрудников с занятостью более 120 дней ежегодно умножить на среднюю продолжительность рабочей недели (40 часов). Полученное число умножить на определенный выше отчетный период в неделях.

Пример:

По данным отдела кадров, в компании 12 сотрудников с полной занятостью. Необходимо рассчитать ЭПЗ за год. Исходя из вышенаписанного, проделываем следующие шаги:

  1. 12 человек * 40 часов = 480 часов
  2. 480 часов * 52 недели = 24.960 полных рабочих часов

Следующие расчеты проделываются для сотрудников с частичной занятостью. Для этого определяется их количество и подсчитывается число недель, которое они отработали. В случае, разного периода работы, для каждого сотрудника производится индивидуальный расчет.

Пример:

Кадровая служба передала данные, по которым в компании числится 2 сотрудника с частичной занятостью, каждый из которых проработал по 8 часов в неделю в течение 10 недель. Получаем:

2 человека * 10 недель * 8 часов = 160 часов.

Суммируем полученные результаты сотрудников с полной и частичной занятостью. В нашем случае это 24.960 + 160 = 25120 часов. Делим итоговое количество часов на расчетный период, выраженный в часах – 2080 ч. 25120/2080 = 12, 077. Это и есть искомый ЭПЗ для нашего примера.

Правила, которыми нельзя пренебрегать в процессе расчета показателя ЭПЗ:

  1. Полученное значение не может иметь знак минус. Это свидетельствует об ошибочных данных или проблемах с кадровой политикой.
  2. Сотрудник не должен игнорировать поставленные перед ним задачи. Все должно быть выполнено в срок и без нареканий.
  3. Временной промежуток, выделенный для выполнения задачи, должен быть соизмерим с ее масштабом. При возникновении объективных трудностей, время, на достижение цели сотрудником, может быть увеличено.
  4. Со стороны начальства должны быть созданы все условия для выполнения сотрудниками поставленных задач. Нельзя допускать ситуаций, когда подчиненные нуждаются в каких-либо ресурсах – временных, организационных, финансовых.

Показатели, при расчете которых, используется FTE

  1. В сфере продаж – производительность труда штата. Рассчитывается по формуле: ПТ = Продажи/ЭПЗ.
  2. Показатель, отражающий прибыльность штатной единицы (HCVA). ДСчК = (Доходы – (Затраты – Зарплаты сотрудникам и их премии))/FTE
  3. В сфере продаж – доля выручки на одного сотрудника. Рассчитывается в качестве соотношения годовой выручки к общему FTE.

Анализируя, последний индикатор, можно сказать, что прибыльность бизнеса напрямую зависит от эффективности деятельности сотрудников. Чем больше работники будут выкладываться, достигая поставленные руководством задачи, тем выше будут показатели прибыли и эффективности бизнеса в целом.

Таким образом, FTE – это объективный показатель, которые используется для оценки деятельности кадрового отдела и эффективности выбранной кадровой политики. На основе анализа данного показателя можно сделать вывод о необходимости внесения изменений или созданий дополнительных условий для сотрудников. Отрицательную динамику FTE нельзя игнорировать, так как это напрямую скажется на прибыльности бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *