Характеристики эффективного контроля

Основными требованиями, предъявляемым к системам контроля являются:

1) соответствие планам — систем контроля должна соответствовать деятельности, которую она контролирует;

2) соответствие уровню руководителя – контроль, осуществляемый главным инженером, будет отличаться от контроля, осуществляемого мастером участка;

3) соответствие личным качествам руководителя — информация о состоянии контролируемого объекта должна подаваться руководителю в удобном для него виде;

4) эффективность, достигаемая за счет предоставления руководителю информации именно об отклонениях в контролируемом процессе;

5) объективность, достигаемая за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;

6) гибкость — система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;

7) экономичность — контроль должен окупать затраты на него.

Эффективность и экономичность системы контроля достигается за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой: •

либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов; •

либо параметры, лучше других, отражающие ход выполнения плана.

Это дает возможность руководителю контролировать большее количество подчиненных, т.е.

53. Управленческие решения. Определение. Признаки. Классификация

Управленческое решение — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Управленческие решения классифицируются:

  • по степени распространённости проблемы;

  • актуальности цели;

  • сфере воздействия;

  • сроку реализации;

  • прогнозируемым последствиям;

  • характеру использованной информации;

  • методике в области разработки решения;

  • количеству критериев выбора;

  • форме принятия решений;

  • методу фиксации конечного результата.

Признаки

  1. Важнейшим признаком управленческих решений является его направленность па систему организации коллективного труда, в отличие от решений, принимаемых человеком в отношении самого себя или отдельных вещественных элементов труда.

  2. В процессе исторического развития, управленческий труд выделился в самостоятельную функцию. Не все управленческие решения, принятые руководителям, могут быть полноценно приняты работником данной организации, а лишь субъектом решения -ЛПР (руководителем, менеджером, коллегиальным или коллективным органом). Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное, руководителем — является управленческим. Так, например, управленческое решение, которое связаны с техническими аспектами (оформление документации), не являются управленческими.

  3. Существенным отличительным признаком управленческих решений является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. Не определяя сейчас сущность понятия «назревшая проблема» и «проблема» (эти понятия будут рассмотрены немного позже), напомним только, что в теориях управления и менеджменте проблемой принято называть ситуацию, которая сложилась в данный момент, охарактеризовать можно такими отличиями между нужным (желаемым) и имеющимися состояниями системы подвергаемой управлению, которое препятствует ее развитию или нормальному функционированию. Проблема может стать острой, если сложившаяся ситуация угрожает самому существованию системы (например, резкое падение спроса на продукцию предприятия или фирмы).

  4. Принятие управленческого решения на предприятии связано с обработкой информационного потока, которая относится к решаемой проблеме, и определение на основе анализа этой информации наиболее предпочитаемого варианта действий.

  5. Система критериев и принципов принятия решения базируется на знании объективных закономерностей функционирования и развития управляемых систем и учета всех условий и особенностей конкретной ситуации, в которой принимается решение. Поэтому управленческое решение и процесс его принятия содержат в себе элементы научного знания и элементы творчества, искусства. Объединив рассмотренные выше признаки, получим определение понятия «управленческое решение» с точки зрения фиксированного результата.

54. Методы выработки управленческих решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

55. Процесс принятия управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

56. Формы власти

Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Характеристики эффективного контроля

Понятно, что эффективность контроля зависит не только от поведения людей. Чтобы контроль выполнял свою основную задачу (способствовать достижению целей организации), он должен обладать рядом характеристик.

Стратегический характер

Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отображать и поддерживать общие приоритеты организации. То, что оценить или измерить тот или иной вид деятельности количественно относительно сложно, ни в коем случае не должно становиться критерием при решении, следует ли вводить этот механизм контроля, если, конечно, это оправдано с экономической точки зрения. Деятельность, не имеющую стратегического значения, следует измерять нечасто, и об отклонениях можно никому не сообщать, пока они не станут серьезными. Абсолютный контроль над незначительными операциями бессмыслен и лишь отвлекает от более важных целей.

Но если та или иная деятельность, с точки зрения руководства, имеет стратегическое значение, то контроль над ней обязателен, даже если изменить и оценить ее очень трудно. Понятно, что в разных фирмах области первостепенного и строжайшего контроля будут разными, но эффективная система контроля необходима любой организации.

Сосредоточенность на результатах

Конечная цель процесса контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы достичь организационных целей. Измерения и отчетность нужны только как средства их достижения. Чтобы контроль был эффективным, менеджмент должен внимательно следить за тем, чтобы эти явные средства контроля не стали более важными, чем истинные цели организации. Например, глупо увольнять лучшего торгового агента, если он постоянно опаздывает с отчетами.

Более того, бессмысленно заявлять, что система контроля нацелена на конкретные результаты, если не достигаются фактические цели. Бесполезно, например, иметь обширную и точную информацию о тех или иных недостатках, если она не используется для соответствующих корректирующих мер. Это означает, что информация будет значимой для контроля только тогда, когда она достигает тех людей, которые обладают достаточными полномочиями для внедрения соответствующих изменений. Если контрольный механизм не работает, то чаще всего причина заключается не в несовершенной структуре полномочий, а в механизме измерений. Следовательно, эффективный контроль необходимо объединить с другими управленческими функциями.

В общем и целом, процесс контроля считается эффективным, только если организация фактически достигает желаемых целей и способна сформулировать новые цели, которые позволят ей выжить в будущем.

Соответствие

Эффективный контроль обязательно должен соответствовать контролируемому с его помощью виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неуместный контроль скорее замаскирует проблему, чем позволит выявить ее.

Не так давно Hewlett-Packard обнаружила, что новые производственные процедуры сделали ее традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 года компания контролировала производство печатных плат с применением системы заказов-нарядов. В 1983 году фирма перешла на «производство повторяющегося цикла», для которого характерны изготовление, обработка и сборка больших объемов стандартизированных изделий. Одним из основных требований этого процесса является то, что для обеспечения его непрерывности рабочие и материалы постоянно перераспределяются между разными заказами. К сожалению, это требование свело на нет все попытки контролировать производственные издержки старым способом с применением заказов-нарядов. Затраты оценивались очень неточно, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры испытывали все большее раздражение из-за того, что не могли отследить реальные издержки по тому или иному заказу. В результате компании пришлось усовершенствовать систему контроля издержек, в том числе отказаться от классификации стоимости «живого» труда как отдельной затратной категории.

Своевременность

Эффективный контроль должен быть своевременным. Это означает не высокую скорость процесса контроля и не высокую частоту проведения контрольных мероприятий, а то, что временной интервал между измерением и оценкой должен соответствовать контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется такими факторами, как временные рамки базового плана, скорость изменений и затраты на измерения и составление отчетов по ним.

Розничному магазину, например, чтобы быть уверенным, что товаров достаточно, может потребоваться относительно точная еженедельная информация о складских запасах. Но полную инвентаризацию товаров на складе с целью оценки убытков в результате хищений следует проводить не чаще одного раза в квартал.

Кроме того, основной целью контроля является устранение недостатков деятельности прежде, чем они станут серьезными. Следовательно, эффективная система контроля – это система, которая обеспечивает нужной информацией нужных людей до возникновения кризисной ситуации.

Гибкость

Если бы можно было спрогнозировать непредвиденные события, контроль был бы ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к текущим изменениям. При незначительных изменениях планов серьезных изменений в системе контроля обычно не требуется. Например, фирме, выпускающей сто видов продуктов, следует использовать методы контроля запасов, применимые при довольно серьезных изменениях их объемов. Не обладая достаточной степенью гибкости, система контроля будет неприемлемой в ситуациях, для которых она создавалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор затрат, вызванный, например, потребностью адаптации к новому закону, то система контроля фирмы не сможет эффективно отслеживать ее издержки до тех пор, пока этот фактор не будет внедрен в систему.

Простота

Как правило, самой эффективной является система контроля, наиболее простая в применении для решения задач, для которых она предназначена. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное то, что если система контроля излишне сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, то она просто не может быть эффективной. Чрезмерная сложность ведет к путанице, а путаница – это синоним отсутствия всякого контроля. Эффективная система контроля должна создаваться с учетом потребностей и возможностей людей, которые ее реализуют и взаимодействуют с ней.

Существует множество примеров, когда организации затрачивали огромные средства на создание сложнейших систем контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были слишком сложны для тех, кто должен был их реализовать.

Экономичность

Организации крайне редко стремятся достичь совершенства в контроле, поскольку усовершенствования последнего уровня, как правило, требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Например, количество поставок партий товара средней компании обычно не очень велико. Но все равно, если только полученный груз не является особо ценным или если проверить его очень просто, проверка каждого ящика, по всей вероятности, обойдется компании намного дороже, чем если она просто примет партию, учтя возможные потери.

Не следует забывать, что любые издержки организации должны в результате вести к увеличению ее выгод. Они должны приближать ее к ее целям. Следовательно, если совокупные издержки на систему контроля превышают выгоды от нее, от нее следует отказаться или ввести менее строгий контроль. В общем и целом, поскольку в контроле скрыто множество разных затрат, например затраты рабочего времени и отвлечение усилий, которые можно было бы направить на решение других задач, чтобы контроль был экономически оправданным, коэффициент отношения затрат к выгодам от него должен быть довольно низким.

Конечно, чтобы верно оценить это соотношение, необходимо учитывать не только краткосрочный, но и долгосрочный эффект контроля. В общем и целом, если и существует какое-то четкое правило контроля, то оно гласит, что любой контроль, который обходится дороже, чем его вклад в достижение целей, приводит не к улучшению контроля над ситуацией, а к выбору неверного курса (еще один синоним бесконтрольности).

Контроль на международном уровне

Если организация ведет бизнес за рубежом, функция контроля усложняется еще больше. При выходе на международный уровень количество целей компании серьезно увеличивается и контроль становится более трудной задачей. Менеджерам приходится устанавливать стандарты, измерять результаты и предпринимать корректирующие действия не только для своего бизнеса в своей стране, но и за рубежом. Ясно, что чем в большем количестве стран работает компания, тем сложнее осуществлять функцию контроля.

Еще больше эту задачу усложняют проблемы коммуникаций между материнской компанией и дочерними фирмами. Они возникают по причине географической удаленности и языковых и культурных барьеров. Например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы отобрать нужных людей и сделать их ответственными за достижение целей и реализацию программ, а в Мексике ответственность воспринимается, как нечто фаталистичное. Сказав коллеге-мексиканцу из филиала в Мексике, что он лично отвечает за провал проекта, менеджер-американец нанесет ему серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора А. Фатака, «в некоторых культурах подробная отчетность, присущая управленческим системам с жестким контролем, просто неприемлема».

Менеджеры, действующие на международном уровне, могут воспользоваться разными приемами контроля, которые применяются их коллегами на внутреннем рынке: 1) периодически проводить собрания в головном офисе с участием персонала из зарубежных филиалов; 2) организовывать поездки руководителей корпорации в зарубежные филиалы; 3) направлять на работу в зарубежные филиалы менеджеров из своей страны; 4) требовать от зарубежных филиалов подачи в головной офис подробных отчетов по отдельным направлениям деятельности; 5) периодически проводить мероприятия в рамках бюджетно-финансового контроля.

В ITT, например, в нью-йоркском головном офисе, ежемесячно проводятся собрания менеджеров всех отделений – как прибыльных, так и убыточных. На них обсуждаются отчеты этих подразделений, содержащие сведения об объемах продаж, прибыли, доходности инвестиций и т. д. Кроме того, менеджеры должны сообщать о текущих и потенциальных проблемах своих подразделений, уметь объяснить их причины и рассказать, как они намерены их решать.

Следует, однако, помнить, что, анализируя результаты деятельности зарубежных филиалов, на менеджера филиала можно возлагать ответственность только за то, что он может контролировать. Например, если оказывается, что основной причиной неудовлетворительных результатов филиала являются действия правительства, то менеджер не должен отвечать за неудачу, поскольку этот фактор вне его контроля. С другой стороны, если влияние таких факторов можно было бы спрогнозировать, ответственность с менеджера снимать не следует. Если тенденцию можно было учесть, но это не было сделано, возможно, стоит модифицировать систему планирования зарубежного филиала, чтобы она позволяла учитывать тенденции, которые, по всей вероятности, скажутся на его деятельности.

И наконец, многонациональные фирмы, как и работающие дома, должны использовать как финансовые, так нефинансовые меры контроля: долю рынка, производительность, имидж фирмы в стране и местном сообществе, моральный климат в коллективе, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Контроль представляет собой непрерывный процесс, который проходит три этапа:

  • установление стандартов и критериев деятельности организации;

  • измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;

  • принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап контроля наиболее ярко демонстрирует взаимосвязь планирования и контроля.

Стандарты – это желаемый результат, конкретные цели, которые поддаются измерению и которые явным образом следуют из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

  • временных рамок выполнения каждой работы;

  • конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы и который является показателем результативности.

Хороший стандарт системы контроля состоит в том, что в нем продуманы единицы измерения и содержатся реалистичные допуски параметров цели.

К стандартам и нормативам предъявляются следующие требования. Они должны:

  • объективно отражать реальность;

  • быть выполнимыми в обычных условиях;

  • быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий;

  • отражать все основные стороны работы организации.

Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению. Например, повышение морального уровня, эффективности НИОКР и др. В данном случае возможно использование различного рода субъективных показателей, получаемых на основе обследований и опросов, а также косвенных показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов и их оценке.

Именно этот этап является определяющим по затратам на осуществление контроля и его эффективности. В коммерческих организациях, если затраты на систему контроля превышают полученную от реализации данной системы прибыль, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Поэтому правильная организация этой стадии и использование специфических методов являются решающими при решении вопроса, а стоит ли вообще осуществлять контроль.

Здесь важны следующие моменты:

  • установление масштаба допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не влечет за собой выработки соответствующих управляющих воздействий. Базируясь на методе управления по принципу исключения, система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов, определяемых для каждой организации в зависимости от ее размеров, специфики производства и т.д., т.е. должна быть решена проблема определения по-настоящему важных отклонений;

  • разработка системы измерений, соответствующей тому виду деятельности, которая подвергается контролю, при этом единицы измерения должны подвергаться преобразованию в те единицы, в которых выражен стандарт;

  • согласование скорости, частоты и точности измерений с деятельностью, подлежащей контролю. Измерения должны проводиться с частотой, позволяющей обеспечить высокую вероятность достижения целей (например, безопасности продукции);

  • доведение до сведения соответствующего персонала организации как установленных стандартов, так и достигнутых результатов, т.е. обеспечений эффективных коммуникационных связей между разработчиками стандартов и их исполнителями. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принимать необходимые решения и действия;

  • выявление и решение коммуникационных проблем, возникающих в процессе сбора и распространения контрольной информации. Несмотря на использование современных компьютерных технологий, большая часть информации обрабатывается человеком, что повышает вероятность ошибок и искажения данных;

  • проведение оценки информации о полученных результатах, прежде всего с точки зрения ее нужности и важности, т.е. насколько она адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Здесь менеджерами, как правило, дается личная оценка и интерпретируется значимость полученной информации, устанавливается корреляция запланированных и фактически достигнутых результатов, учитываются риск и другие факторы;

  • принятие решения: необходима ли разработка корректирующих мер и каких, или нет.

После вынесения оценки осуществляется третий этап. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм:

  1. Поддержание текущего статуса: когда результаты совместимы со стандартами или отклонение носило эпизодический характер, наиболее приемлемой реакцией является признание исполнения, правильности выбранных действий, необходимости лишь незначительных изменений. Для менеджера важным является оценка позитивности обратной связи, т.е. признать, что результат достигнут и выразить одобрение, чтобы персонал ясно осознавал важность затрачиваемых им усилий и наличие контроля за их деятельностью.

  2. Осуществление регулирования. Процесс, посредством которого осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории за счет устранения отклонений, называется регулированием, а элемент, осуществляющий эти функции – регулятором. Проводимая корректировка должна быть направлена на устранение настоящей причины отклонения, которую достаточно сложно выявить вследствие того, что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов, и большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий нескольких групп людей. Вследствие этого, любое значительное изменение в одном из подразделений затронет всю организацию.

Различают три вида регулирования:

  • регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);

  • регулирование посредством устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния; такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);

  • регулирование посредством изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).

В каждом случае оцениваются преимущества от принимаемых мер в краткосрочном периоде и последствия в долгосрочном (например, увеличение затрат в будущем).

  1. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть пересмотр стандартов или планов. Изменение может осуществляться как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Последнее крайне важно, если установленные стандарты и нормативы выполнить очень трудно и это резко снижает мотивацию персонала к достижению целей. Необходимость радикального пересмотра стандартов является симптомом проблем, возникших либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.

Основные требования эффективного контроля сводятся к следующему.

— Ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

— Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен.

— Своевременность контроля заключается во временнум интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля — устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

— Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно.

— Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.

— Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.

Внимание! Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

  • Реферат

    Характеристики эффективного контроля

    От 250 руб

  • Контрольная работа

    Характеристики эффективного контроля

    От 250 руб

  • Курсовая работа

    Характеристики эффективного контроля

    От 700 руб

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *