Информационные системы управления продажами

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2012. № 4. С. 21-25.

УДК 338.2

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: ИСТОКИ, СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ

SALES MANAGEMENT: ORIGINS, ESSENCE, APPROACHES

И.В. Руденко

I.V. Rudenko

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

В статье рассматривается эволюция управления продажами на разных этапах развития рыночной экономики. Представлены точки зрения российских и западных авторов на понимание сущности управления продажами. Рассмотрено содержание управления продажами на предприятии на основе ситуационного, функционального и процессного подходов.

Ключевые слова: продажи, управление продажами, подходы к управлению продажами.

Key words: sales, sales management, sales management approaches.

На протяжении рыночного периода преобразований в системе управления российским предприятием складывались элементы этой системы и отлаживались взаимосвязи, имеющие целью повышение эффективности управления и обеспечения конкурентоспособности. В этих условиях используются разные управленческие технологии и приемы, которые либо базируются на опыте как западных, так и российских компаний, либо разрабатываются самостоятельно предприятием на основе собственной практики. Управление продажами является одним из ключевых элементов в системе управления, так как позволяет принимать оптимальные решения, приводящие предприятие к финансовому успеху. В мировой практике управление продажами прошло долгий путь становления и развития и на каждом этапе развития рыночной экономики происходило формирование форм, методов и процессов. Толчком к усилению внимания бизнеса к продажам в мировой практике управления стал мировой экономический кризис 1929-1933 гг., когда как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровнях происходил поиск эффективного варианта действий в изменившихся условиях хозяйствования — несовершенной конкуренции. Макроэкономический ответ новым условиям привел к формированию нового феномена — «государственного регулирования экономики», когда це-

на потеряла свою регулирующую функцию. Была выявлена основная причина кризиса — недостаток спроса, следовательно, государственное регулирование было направлено на его стимулирование. А на уровне предприятия, когда товары оказались не проданными, стало понятно, что необходимо изменять действия по управлению компанией и перестраивать сам процесс управления, т. е. социально-экономическая ситуация требовала того, чтобы главное внимание уделялось сбыту, где главный показатель — продажи. Поэтому на начальном этапе развития рыночной экономики и в теории и на практике происходило практически отождествление сбыта и продаж. В управлении компанией появилась новая точка отсчета — план продаж, который первоначально строился только в целом по предприятию за год без каких-либо разбивок по периодам и товарным группам. Именно с концепции сбыта товаров начинается маркетинговая концепция компаний. Такой подход соответствовал этапу развития рыночной экономики — индустриальная эра (ее конец -эпоха массового спроса). С формированием новых взаимосвязей в механизме хозяйствования, которые принято относить к постиндустриальной эре, когда изменились требования, которые предъявлял рынок корпорациям, модифицируется система управления ими и ее главный элемент — управление продажами: появи-

© И.В. Руденко, 2012

лась необходимость и возможность (с появлением в 1950-е гг. метода экстраполяции) строить планы продаж на перспективу и по всем ассортиментным позициям в соответствии с организационной структурой компании в направлении выбранных среднесрочных и долгосрочных целей. В этих условиях начинает формироваться концепция маркетингового менеджмента, в который входит прежде всего управление операциями по сбыту и продажам, а также такие действия, как исследование рынка, продвижение продукта, реклама, кредитование для финансирования маркетинговых операций, транспортировка и т. д. В практике западных компаний появляется маркетинговый менеджер, функции которого постепенно расширяются на следующем этапе развития рыночных отношений, соответствующему концепции информационного общества, в котором кардинально изменяется экономическое поведение всех субъектов рыночной экономики, что влияет на формирование нового подхода управления предприятием и его главного элемента -управления продажами.

Продажи и с точки зрения теории, и тем более с точки зрения практики рассматриваются широко и охватывают весь спектр действий, направленных на то, чтобы помочь клиенту сделать выбор и совершить покупку. Продажа в современной практике представляет собой часть системы сбыта. Продажи — фундаментальное бизнес-понятие, характеризующее практически коммерческую деятельность предприятия.

Управление продажами — многоуровневое понятие, на понимание сущности и раскрытие содержания которого еще не сформировалось единого алгоритма. Это обусловлено прежде всего как этапом развития рыночной экономики, так и меняющимися условиями хозяйствования, которые предъявляют все новые требования и формируют иной механизм управления продажами компании. Некоторые специалисты рассматривают управление продажами как элемент системы управления предприятием, другие — как управление людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение, планирование работ и контроль) или службами продаж. Другие авторы считают, что управление продажами содержательно характеризуется управлением каналами сбыта, распределения.

Рассмотрим несколько различных точек зрения на сущность управления продажами. Так, западные авторы следующим образом трактуют сущность управления продажами: это эффективное и результативное достижение це-

лей, поставленных перед торговым персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения и руководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов (Ч. Фатрелл ); любые действия, которые может предпринять компания для того, чтобы ее отдел продаж работал максимально эффективно (Р.А. Спиро и Ч.Дж. Стэнтон ); найм, отбор, мотивация и подготовка персонала; организация работы торговых представителей в отношении управления ими и вознаграждения за труд (Д. Джоббер, Дж. Ланкастер ). Нил Рекхэм сводит управление продажами к методу 8РШ-продаж, который используют продавцы высокого класса во всем мире. Технологию продаж по методу СПИН наполняют вопросы, которые задают работники службы продаж во время работы с клиентом в определенной последовательности: ситуационные вопросы, проблемные вопросы, извлекающие вопросы, направляющие вопросы. Основной упор в этом подходе делается на консультировании, выяснении потребности клиента, ненавязчивости. Следовательно, управление продажами, основанное на методе СПИН, автор сводит к выявлению потребностей клиента. Как видно из представленных точек зрения, западные авторы более всего тяготеют к функциональному подходу, к пониманию сущности управления продажами на предприятии.

Российские авторы предлагают следующее понимание сущности управления продажами: это многоэтапный процесс, который, наряду с обязательным планированием продаж, должен включать в себя организацию продаж и их мотивацию, а также постоянный контроль за уровнем продаж (И.Н. Кузнецов); управление работой сотрудников отдела продаж, а точнее их активностью (В. Вертоградцев ); это работа, направленная на создание такой системы продаж, которая могла бы эффективно функционировать в любых условиях (Н.И. Скудно-ва); это деятельность, направленная на анализ, планирование, организацию и контроль процесса продаж с целью увеличения прибыли, получаемой компанией (С.В. Шпитонков); под управлением продажами можно понимать функцию торговой организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели (А.Н. Баутов). Такие определения характеризуют управление продажами как с точки зрения процессного, функционального, так и частично системного подхода. Рассмотрим содержание основных подходов к управлению продажами.

На ранних этапах формирования действий по управлению продажами (сбытом), когда не было четкой структуры управления, потоки работ в сбытовой деятельности носили случайный характер, который определялся, как правило, конкретной ситуацией. Такой подход и сегодня существует на ранних стадиях жизненного цикла организации. Проблемы, возникающие при таком подходе, очевидны: самая большая ответственность ложится на руководителя службы продаж, который предъявляет высокие требования к работникам службы, занимающимся всеми вопросами сбыта и работающим, как правило, в авральном режиме, безсистемно, не целенаправленно, а согласно сложившейся практике и ситуации, т. е. учитывая влияние факторов внутренней и внешней среды, которые им и приходится выявлять и анализировать.

Функциональный подход к управлению продажами включает в себя планирование и организацию продаж, а также их мотивацию и контроль. Основой процесса планирования продаж является их прогнозирование. Прогнозирование продаж — это деятельность руководства компании, направленная на определение предполагаемого объема продукции по ассортиментным позициям, который будет продан за установленный период времени с использованием имеющихся у компании ресурсов. Планирование — это способ достижения определенного объема продаж в будущем посредством возможных путей развития и с учетом всех факторов, позволяющих достигнуть желаемого объема продаж. При прогнозировании продаж необходимо учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся: объем продаж предшествующих периодов, производственные мощности, доходность изделий, ценовая политика, качество продукции. К внешним — зависимость продаж от общеэкономических показателей: состояние рынка, рекламная кампания, конкуренция, сезонные колебания, долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. К методам прогнозирования продаж относят: статистические и экспертные методы (экспертные методы включают функциональный метод и метод группового принятия решений). Наиболее эффективно использовать эти методы комплексно, так как каждый в отдельности метод, помимо преимуществ, имеет и недостатки. При прогнозировании продаж необходимо выбрать типовую стратегию ценообразования. С точки зрения практики выделяют премиальное ценообразование (установление цен несколько выше, чем у конкурентов —

может быть избрано в том случае, если есть сегмент рынка, в котором покупатели готовы платить более высокую цену за особые свойства продукции, чем основная группа потенциальных покупателей); стратегия нейтрального ценообразования (установление цен на уровне конкурентов — дает возможность использовать цену для расширения занимаемого сектора рынка, но и не позволяет цене снижать данный сектор). При избрании такой стратегии роль цены сводится к минимуму). И наконец, стратегия ценового прорыва — установление цен несколько ниже, чем у конкурентов, данная стратегия направлена на получение большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж в освоенном сегменте рынка. Применение такой стратегии оправдано в том случае, если есть основания полагать, что конкуренты по каким-то причинам не смогут ответить аналогичным снижение цен. Формализация планирования продаж в бюджете продаж, который должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральном и денежном выражении (составляется с учетом спроса на продукцию, сегментацию рынка, категорий потребителей и многих других факторов, отражающих специфику деятельности компании). Бюджет продаж включает в себя объем будущих денежных поступлений от текущей деятельности. Незначительное отклонение планового объема продаж от фактического может привести к значительным колебаниям фактических оценок от бюджетных (плановых).

Организация продаж — это формализация и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления продажами.

Основным акцентом при организации продаж является структура службы продаж, процесс продаж, регламентирующие документы, нормативы, связи с другими службами, участвующими в процессе продаж, качество предоставляемого продукта и способности менеджеров, взаимодействующих с клиентами. Организация продаж на предприятии и в отделе продаж включает в себя постановку цели, организацию внешних и внутренних функций, индивидуальных планов, обратной связи и взаимного обучения и т. п.

На практике реализация функции организации продаж сводится минимально к следующим действиям: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. С учетом видов и каналов распределения формируется структура отдела продаж, что может способствовать оптимизации времени

на продажи, увеличению количества клиентов и эффективности работы предприятия в целом. Такие структуры могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональными или горизонтальными.

Характеризуя мотивацию продаж, В. А. Вертоградов отмечает, что система мотивации менеджеров по продажам должна удовлетворять следующим требованиям:

— ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату;

— управляемость — позволяет корректировать направленные на продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

— справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков в случае неуспеха;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— простота (понятность) — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

— неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.

На практике, как правило, не используются системы мотивации работников служб продаж, основанные на показателях эффективности. Чаще всего менеджер по продажам получает оклад и процент от сделки. В основу мотивации работников службы продаж необходимо закладывать показатели эффективности деятельности работника, такие как заключение новых договоров, выполнение объемов продаж, рост объема заказов у существующих клиентов, количество жалоб от клиентов и т. д.

Контроль продаж — еще одна функция управления продажами, необходимая для обеспечения достижения поставленных перед компанией целей в области продаж. Он позволяет выявить отклонения и предпринять соответствующие меры для их устранения. Таким образом, преимуществом функционального подхода является возможность найти решение любой задачи в области продаж. Но есть и проблемы применения только такого подхода, это невысокая скорость выполнения задач в области продаж, особенно если речь идет о внезапных, незапланированных ситуациях, в том числе связанных с взаимодействием с другими подразделениями.

Другой подход к управлению продажами -процессный. Процесс продажи — совокупность этапов, которые менеджер по продажам проходит во время продажи того или иного товара или услуги. Процессный подход к управлению продажами рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов и позволяет руководителям отделов продаж определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности отдела. Управление продажами происходит по «входу» и «выходу». На «входе» — характеристики рынка, включая информацию о потребителях продукции, сегментах рынка и продукции, о конкурентах, их стратегии и конкурентных преимуществах, ценах и т. д. На этапе «преобразования» складывается технология продаж, включающая бюджеты продаж, структуру служб продаж, ее работу и взаимодействие с другими службами, всю регламентацию деятельности по продажам и другие механизмы в области управления продажами компании. На «выходе» — непосредственный результат: фактические объемы продаж по рынкам, сегментам и каналам распределения, финансовые показатели деятельности компании, оценка эффективности ее деятельности, конечно удовлетворенные потребности потребителя (клиента). Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности в деятельности по продажам компании. Стиль управления изменяется с жесткого на делегирование полномочий и наделение ответственностью исполнителей. Использование процессного подхода в управлении продажами особенно необходимо в тех компаниях, которые занимаются построением системы управления в аспекте регулярного менеджмента. Регулярный менеджмент применяется как отдельный и весьма специфический этап развития в жизненном цикле организации. Успешность компании при переходе на данный этап предполагает реализацию ряда конкретных, практических действий: формирование четких правил выполнения работ, т. е. их регламентацию, фиксацию этих правил в регламентирующих документах и концентрацию усилий на наиболее выгодных для компании продуктах, которые приносят большие объемы продаж и тем самым повышают конкурентоспособность компании, ее управляемость и показатели эффективности деятельности.

Несмотря на сложившееся мнение о том, что процесс продажи — это процесс вовлечения клиента в сферу интересов продавца с целью продажи товара и то, что процесс продажи достаточно технологичный, продажу нельзя сво-

дить к этапам и действиям, выделим возможные процессы, включаемые в управление продажами. К ним следует отнести прежде всего выбор самой продукции, удовлетворяющей потребности клиента. Следовательно, необходимо в процессе продажи убедить покупателя в преимуществах, которые данный продукт, услуга, идея могут предоставить ему в случае совершения покупки. Предваряет продажу информация, которую компания предоставляет клиенту о товаре. Важнейшим составляющим процесса продаж как для продавца, так и для покупателя является цена, а для покупателя еще и доставка товара, и послепродажное обслуживание. Несомненной составляющей процесса продаж является организация деятельности службы продаж. Управление продажами является очень сложным процессом, включающим сочетание самого процесса продажи и правильно выбранной технологии продаж; использование полного набора принципов, приемов и важных личностных навыков и умений, а также охватывающим широкий диапазон различных типов задач, которые решаются при продаже. Таким образом, преимуществом процессного подхода к управлению продажами является четкая рег-

ламентация деятельности в области продаж, ориентация исполнителей на результат, что отражается в том числе системами мотивации персонала службы продаж, более значительная операционная эффективность и результативность принятия решений в области продаж.

В целом знание, понимание и применение различных подходов к управлению продажами позволит компаниям создать оптимальную модель управления продажами, расширить товарный ассортимент, обеспечить выход на новые рынки, успешно функционировать на рынке для достижения бюджетных показателей по объему продаж и прибыльности компании.

1. Фатрелл Ч. Управление продажами. -СПб. : Издат. дом «Нева», 2004. — 640 с.

2. Спиро Р. Л., Стэнтон У. Дж. Управление продажами. — М. : Издат. дом Гребенникова, 2004. — 704 с.

3. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами : учеб. пособие для вузов. — М. : Юнити-Дана, 2002. — 622 с.

4. Вертоградов В. Управление продажами. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2011. — 236 с.

Кручинецкий Сергей Михайлович, руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru

Среди многочисленных антикризисных мер, рекомендуемых экспертами руководителям предприятий малого и среднего бизнеса, совершенствование системы управления продажами вызывает наименьшие возражения. Вместе с тем, даже владея методиками решения этого вопроса, но не обладая объективной информацией, организовать эффективное управление продажами невозможно. Давайте вместе подумаем о том, какие процедуры сбора информации нужно запустить уже сейчас для того, чтобы наладить эффективную систему управления продажами в ближайшем будущем.

Виктор Аполлонович, владелец и руководитель небольшой компании, был безутешен. Его детище, его бизнес, выращенный в результате 5-ти лет неустанного труда, за несколько месяцев кризиса превратился из источника дохода и гордости в головную боль и причину уныния. Основной проблемой бизнеса была убыточность: на протяжении последних месяцев отчёт о прибылях и убытках показывал стабильное превышение расходов над доходами. Работу над расходами Виктор Аполлонович провёл ещё в начале кризиса, поэтому перспективу выхода из сложившейся ситуации нужно было искать на пути увеличения объёма продаж. Было очевидно, что потребление на рынке компании объективно сократилось и для сохранения бизнеса руководителю предстояло увеличить долю своей компании за счёт менее предприимчивых конкурентов. Учитывая ситуацию на рынке, Виктор Аполлонович посчитал рискованными инвестиции кредитных денег в новые продукты, массовую рекламу и освоение принципиально новых рынков. Спасать бизнес предстояло за счёт мобилизации собственных ресурсов.

Ресурсы располагались в соседней комнате и именовались отделом продаж в составе шести менеджеров и начальника отдела. Предстояло изыскать резервы в их деятельности и выстроить систему управления продажами, гарантирующую сохранение бизнеса.

Цели

Ещё несколько лет тому назад Виктор Аполлонович прочитал в недрах Интернета об эксперименте, проведённом американской ассоциацией лесорубов в целях повышения производительности труда. Половине рабочих были даны конкретные, высокие цели, а другой половине было приказано сделать все от них зависящее. Рабочие, перед которыми поставили конкретные цели, показали более высокие результаты, нежели рабочие, которых просто просили приложить все усилия. Цель придала новый смысл тому, что принято было считать скучной и физически утомительной работой. «Если лесорубов вдохновляют цели, то продавцов должен окрылить план», — решил Виктор Аполлонович и задумался о способе составления индивидуальных планов продаж.
Общий план продаж отдела сомнения не вызывал. В сложившейся ситуации продавцы должны были обеспечить покрытие расходов компании заработанной маржинальной прибылью. Поборов естественное желание поделить план отдела между сотрудниками поровну, владелец компании полез за советом в Интернет. Оказалось, что коллективный разум для формирования планов рекомендует

  1. Выбрать принцип сегментации клиентского рынка компании.
  2. Определить потенциал потребления продукции компании и конкурентную обстановку в различных сегментах рынка.
  3. Определить наиболее привлекательные, целевые для компании сегменты.
  4. Определить для каждого менеджера зону ответственности, то есть набор целевых сегментов.
  5. Установить планы продаж по сегментам, а значит по ответственным за них менеджерам, на основании результатов, достигнутых компанией в прошлом периоде, и утверждённых стратегических приоритетов.

К сожалению, в нашей компании все менеджеры занимались всеми отраслями, регионами, типами клиентов и перетрясти клиентскую базу таким образом, чтобы сформировать личные зоны ответственности в короткое время, не представлялось возможным. Понятия «сегментация», «потенциал потребления» и «стратегические приоритеты» лишь смутно напоминали сотрудникам уволенного в начале кризиса маркетолога. «Наступят времена получше, верну маркетолога в компанию», решил Виктор Аполлонович.
С результатами прошлого периода тоже не всё было гладко. То есть результаты до кризиса были неплохие, но на сегменты не делились, так как у клиентов в информационной системе не было привязки ни к региону, ни к отрасли, ни к масштабу деятельности. Программист, способный провести необходимые доработки, был уволен ещё раньше маркетолога, и модернизацию информационной системы пришлось также перенести на лучшие времена.
В результате, помечтав немного о том, как в будущем он закрепит за менеджерами ответственность по регионам, Виктор Аполлонович был вынужден пойти другим путём и формировать планы на основе исторически сложившегося распределения клиентов за менеджерами. Перед менеджерами была поставлена задача обсудить с крупными клиентами прогнозы закупок и представить результат в установленном формате. Руководитель отдела произвёл ревизию собранных данных с учётом знания степени оптимизма подчинённых и установил по каждому менеджеру плановый прирост реализации за счёт новых клиентов. Теперь менеджеры должны были определить список новых клиентов, за счёт которых они планируют «добрать» требуемую плановую реализацию, и планы их закупок. К сожалению, ни ревизия руководителя отдела, ни прогнозы менеджеров не имели под собой полноценной объективной основы, поскольку ни потенциал клиентов, ни этап «воронки продаж» в клиентской базе компании не фиксировался. «Жалко, что мы отказались от внедрения блока CRM информационной системы. Сейчас был бы материал для анализа», — подумал Виктор Аполлонович.

Показатели

Тем не менее, индивидуальные планы продаж худо-бедно были сформированы, требовалось подкрепить их изменениями в системе стимулирования. До последнего времени переменная часть дохода менеджеров рассчитывалась как процент от заработанной маржинальной прибыли. Учитывая важность выполнения планов продажи, формулу зарплаты нужно было перестроить таким образом, чтобы жизненно важные приоритеты компании совпали с материальными интересами сотрудников отдела продажи. Но разве интересы компании ограничивались выполнением плана реализации? Виктор Аполлонович немного подумал и составил список других задач, которые должны были решать сотрудники отдела продажи:
1. Увеличение рентабельности продаж в пределах своей компетенции.
2. Улучшение условий и дисциплины оплаты продукции компании покупателями.
3. Улучшение оборачиваемости склада готовой продукции.
4. Рост клиентской базы.
5. Увеличение доли компании в закупках клиентов.
6. Сбор маркетинговой информации от клиентов.
7. Своевременная управленческая отчётность.
8. Соблюдение нормативов сдачи бухгалтерской отчётности.
9. Корректное ведение данных в информационной системе.
10. Выполнение нормативов оперативной активности.
Вспомнились управленческие консультанты, предлагавшие задолго до кризиса выстроить всю систему управления компанией, включая материальное стимулирование, на основе системы показателей KPI. Виктор Аполлонович пообещал себе, что свяжется с консультантами на следующий день после окончания кризиса, а пока ограничился вводом в формулу зарплаты продавцов зависимости от процента выполнения плана.

Оперативная отчётность

Итак, цели продавцов были определены, материальные стимулы сформированы. В прежние времена Виктор Аполлонович считал бы систему управления продажами завершённой, но ситуация на рынке требовала более детального плана активизации сбыта. Необходимо было найти те самые резервы, за счёт которых менеджеры смогли бы справиться с напряжённым планом.
Покопавшись в Интернете, руководитель компании выудил методику препарирования оперативной сбытовой деятельности. В соответствии с этой методикой работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризовалась тремя составляющими: объём, направление и качество.
Объём – это количество технических действий, направленных на продажу, за период времени: коммерческих предложений, телефонных звонков, визитов и т.д. Немаловажно также направление, в котором менеджер реализовывал свою активность: на какой сегмент рынка ориентировался, с кем общался (с директором или секретаршей), какой товар предлагал (весь ассортимент или только то, что на складе)? Наконец, продавцы могут проделывать одинаковый объём действий в одних и тех же направлениях, но получать разный результат за счёт разного опыта, умения общаться, настойчивости, мотивированности. Это означает, что качество их работы различное.
Для того чтобы управлять объёмом и направлением, их нужно научиться измерять, а для этого — регистрировать все контакты с клиентами в структурированном виде. В результате анализа объёма и направления может, например, выясниться, что менеджер А 1) делает технических действий меньше, чем менеджер В, 2) общается с нецелевыми клиентами, 3) не использует всех возможностей по ассортименту, 4) имеет результат худший, чем менеджер В. Значит, оперативную деятельность менеджера А нужно корректировать, подготовив для него план с количеством необходимых технических действий и их направленностью.
Может также обнаружиться, что менеджеры А и В в равной мере активны и действуют в правильном направлении, но результат А ниже. Это значит, что качество его работы хуже и, возможно, нужно дополнительно подумать о его мотивированности или повышении квалификации.
Методика понравилась Виктору Аполлоновичу ещё и потому, что она придавала новый смысл ежедневным отчётам продавцов, которые были введены в компании ещё в начале кризиса. Процедуру отчётности утвердили, и выполнение строго контролировали. Директор иногда просматривал эти отчёты, задавал вопросы, советовал по конкретным ситуациям, но что дальше делать с этим огромным массивом данных, формирующимся менеджерами в свободной форме, было не понятно. «Да, с отказом от CRM-системы мы погорячились», подумал Виктор Аполлонович и решил, что консультанты подождут, а вот внедрение CRM нужно будет начинать при первой финансовой возможности. Было решено, не дожидаясь финансового благополучия, вместо описательных отчётов ввести регистрацию технических действий продавцов в структурированном виде в формате Excel.

Оперативное планирование

Нужно напомнить, что у отдела продаж был руководитель. Не обладая ни управленческим опытом, ни соответствующими знаниями, фактически, он являлся лишь бригадиром продавцов, помогая им в ведении сложных переговоров с клиентами и контролируя соблюдение нехитрых правил, установленных в компании. Руководитель отдела был опытным переговорщиком и давал ценные советы начинающим продавцам, если узнавал о предстоящих переговорах или не забывал обсудить их результаты после окончания. Можно сказать, что управление продажами на уровне процедур происходило, но в каком-то необязательном порядке и без сохранения материальных следов. Виктор Аполлонович решил и в этом вопросе навести порядок.
Поскольку регистрация контактов продавцов с клиентами уже была налажена, следующим естественным шагом в постановке системы продаж было решение об обязательном планировании контактов с покупателями. Виктор Аполлонович посчитал, что эта процедура позволит достичь следующих результатов:
1. Необходимость формулировать задачи и отчитываться за их решение дисциплинирует продавцов, позволит им лучше спланировать свою занятость.
2. Планы контактов будут прозрачны руководителю отдела, что позволит ему оценить запланированную интенсивность работы и вовремя помочь в ведении переговоров.
3. Наличие в явном виде постановки цели контакта и результата позволит проводить план-фактный анализ и принимать обоснованные управленческие решения по корректировке работы сотрудников.
Внедренцы CRM уже не только вспоминались Виктору Аполлоновичу днём, но и снились по ночам, и чтобы наладить сон владельца компании, планирование решили для начала наладить в Excel, чтобы полученный опыт использовать позже при формировании требований к CRM-системе.

Подготовка и ведение переговоров, регистрация результатов

Хотя контролем планирования контактов и своевременной отчётности по ним занимался руководитель отдела, Виктор Аполлонович часто просматривал планы менеджеров по продажам и старался дать практические советы перед контактами с крупными клиентами. В ходе обсуждения будущих переговоров, он пришёл к выводу, что большинство менеджеров не достаточно основательно готовятся к таким встречам: не готовят сценарии ведения переговоров, не могут чётко сформулировать преимущества компании, не готовы к возражениям клиентов, не ставят перед собой конкретные цели переговоров. Вспомнилось предложение тренинговой компании, специализирующейся на технике ведения переговоров, маркетолог, предлагавший обсудить и сформулировать список конкурентных преимуществ компании, задумки о регулярном обучении сотрудников сбыта особенностям продукта компании. «Пожалуй, с обучения и начнём после кризиса», решил Виктор Аполлонович и попытался хоть как-то залатать обнаружившийся пробел.

Просмотрев методический материал, собранный по вопросу ведения переговоров, руководитель компании обратил внимание на статью, посвящённую методике управления «сложными» продажами. Как опытный переговорщик, директор знал, что у крупных клиентов на решение о серьёзной закупке влияют несколько человек. Каждый из них имеет особое мнение, собственный взгляд на целесообразность закупки, личные интересы, своё отношение к альтернативным поставщикам. Разобраться в этом клубке интересов менеджерам по продажам бывает не просто, а методика обещала инструкцию по формированию плана работы с членами закупочного комитета и позволяла структурировать процесс работы с VIP-клиентом для управления с помощью CRM-системы. «Без консультанта и внедренцев CRM нам такой подход не осилить», решил директор и записал ещё один пункт в длинный перечень планов на послекризисное время.

А вот типовой план подготовки и ведения переговоров, найденный в Интернете, удалось адаптировать собственными силами. Так появился шаблон, включавший в себя формулировку целей переговоров, интересов обеих компаний и представителя клиента, предполагаемых тем обсуждения, аргументов по каждой из обсуждаемых тем, возможных возражений и вариантов их отработки. Особенно тщательно была прописана процедура подведения клиента к решению. Документ содержал перечень вопросов, ответы на которые менеджер по продажам обязан был получить в результате переговоров. Эти ответы, наряду с оценками достижения целей и планом последующих действий составляли в дальнейшем отчёт по результатам переговоров.

Нематериальная мотивация

Виктор Аполлонович давно подозревал, что «не хлебом единым жив человек». В условиях кризиса тема нематериальной мотивации стала ещё острее, поскольку возможности материального стимулирования были крайне ограничены. Кое-что по этому вопросу предлагал сделать уволенный в начале кризиса менеджер по персоналу: провести анкетирование, организовать обратную связь, поработать над личной мотивацией, но точно вспомнить не удалось, и Виктор Аполлонович снова полез в Интернет. По счастью, быстро нашлась статья, посвящённая описанию методики формирования нематериальной мотивации сотрудников коммерческого предприятия. Воспользовавшись описанной методикой, руководитель компании самостоятельно провёл беседы с каждым сотрудником отдела продаж. По результатам бесед были сформированы индивидуальные планы развития, включающие постановку целей и формулировку личных пожеланий сотрудника, принятых к выполнению администрацией. Конечно, для выполнения обещаний, Виктору Аполлоновичу ещё предстояло поломать голову и изыскать средства, но уже сам факт появления плана реализации пожеланий трудящихся явно оживил климат в коллективе.
Остаётся только гадать, подтвердит ли Виктор Аполлонович своё имя или оправдает отчество, станет ли победителем или губителем, сможет ли повысить эффективность бизнеса или его компания станет очередной жертвой кризиса. Ясно одно, что для интенсификации сбыта ему остро не хватало информации. Но мы же с вами теперь знаем, чего не хватало руководителю компании в сложной ситуации и можем начать сбор этих бесценных данных с завтрашнего дня.

На нашем сайте размещены методические материалы по управлению продажами, запись вебинара «Информационное обеспечение управления продажами», а также общая процедура совершенствования системы управления продажами. Об оптимизации расходов на эти услуги можно почитать в разделе «Стоимость совершенствования системы управления».
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее специфику вашей задачи.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *