Клиентоориентированный подход

Что значит клиентоориентированность?

Существует несколько определений клиентоориентированности, рассматриваемых в рамках концепции ориентации на рынок. Все они сводятся к тому, что это способность компании обеспечивать дополнительный приток клиентов и дополнительный доход, который получается за счет понимания и последующего удовлетворения клиентских потребностей. Более простое определение можно составить самостоятельно, разобрав слово «клиентоориентированность» на части. В результате получается вполне понятное всем словосочетание – ориентация на клиента, в чем и заключается сущность этого понятия.

Важно! Обязательно должен присутствовать эффект увеличения прибыли. Без него нельзя говорить о клиентоориентированности. Про данный момент очень часто забывают руководители. В результате фирма несет убытки, как финансовые, так и в плане трудовых ресурсов.

Пример: компания предлагает бесплатную доставку, которая имеет массу плюсов для клиента. Но следует задать вопрос: «Что она несет: дополнительный доход или убытки?». Кроме того, необходимо установить, удовлетворяет ли доставка БЕСПЛАТНО потребности покупателя. Возможно, покупателю нужна именно доставка, а не желание сэкономь деньги.

Исходя из вышеизложенного, легко сделать вывод, что основы клиентоориентированности – это сам клиент плюс прибыль, которую получает компания при удовлетворении его потребностей.

О качественном сервисе

Из примера с доставкой ясно, что качественный сервис нельзя назвать признаком клиентоориентированности. Даже если оказывается услуга бесплатной доставки и выполняется сам процесс максимально оперативно, то в большинстве случаев про клиента, в общем-то, все забывают. И понятие клиентоориентированности тут явно отсутствует. Компания нацелена на выполнение работ:

  • Точно и быстро;
  • С максимальной производительностью;
  • С обеспечением ненарушаемой схемы действий.

Другими словами, работает конвейер. Клиент в результате не получает удовольствие. Как правило, такой конвейер присутствует в сфере крупного бизнеса. И клиенту при таком подходе остается только встать в очередь. Малому и среднему бизнесу следует принимать во внимание данный факт. Необходимо обеспечивать индивидуальный подход, но при этом не забывать про свою прибыль. Если говорить о случае с доставкой, то лучше предлагать ее платной, но привозить заказанный товар в то время, когда удобно для клиента, а не тогда, когда удобно это компании, которая развозит заказы бесплатно в течение дня.

Преимущества и принципы клиентоориентированности

К преимуществам клиентоориентированности относится:

  • Максимальная удовлетворенность потребителя, что гарантировано будет способствовать развитию компании, так как удовлетворенный клиент обязательно станет рекомендовать фирму окружающим;
  • Клиент, который удовлетворен, будет в будущем чаще покупать и не просто чаще, но и больше;
  • Удовлетворенный потребитель подсознательно готов платить больше. Но компании не стоит строить свою работу только на этой особенности поведения клиента, так как желание платить больше тоже имеет свои пределы;
  • Клиент, удовлетворенный в своих потребностях, охотно делится полезной информацией, что позволяет фирме улучшать свой продукт, услугу, тем самым, повышая их ценность для конечного потребителя.

Принципы клиентоориентированности

  • Добросовестность. Это один из важных, главных принципов. Если фирма все делает с тщательностью, то клиенты это обязательно заметят, и они еще не раз обратятся именно в эту компанию.
  • Знание того, чего хочет клиент. Для получения такого знания необходимо научиться слушать. Отличный ход – стремление наладить общение с потребителем уже после совершения им покупки путем предоставления контакта обратной связи. Клиенту предоставляется возможность воспользоваться таким контактом и рассказать о том, насколько он доволен совершенной покупкой.
  • Умение не только понять, но и принять мнение клиента. Чтобы обрести такое умение, стоит последовать путем покупателя-потребителя. Все ли нравится в деятельности компании? Все ли устраивает? Нет ли нареканий? Может быть, что-то хочется изменить?
  • Внимание к мелочам. Необходимо научиться видеть мелочи, способные вызвать раздражение у клиента. Нередко случается так, что вроде фирма делает все правильно, но какие-то моменты почему-то раздражают потребителей. Такие мелочи нужно заметить и предпринять срочные меры по их устранению.
  • Умение давать клиенту то, что он пока еще не ожидает, но уже мечтает об этом. Простыми словами, потребителя следует удивить. Если работа будет выполнена чуть лучше, чем это ожидает клиент, 100% гарантировано, что человек снова обратится именно в эту фирму.

Клиентоориентированный подход в продажах: действия компании

Желая обеспечить клиентоориентированный подход в продажах, компании проходят несколько этапов, которые позволяют внести в деятельность фирмы необходимые изменения для достижения нужной цели.

  1. Развитие сервиса с достойным уровнем качества.
  2. Поддержание развитого качественного сервиса.
  3. Обеспечение работы по типу центра, обслуживающего клиентов.

Специалисты не рекомендуют пренебрегать каким-то из перечисленных этапов. Компания должна идти к своей цели последовательно и с прохождением каждой стадии. При этом следует помнить, что в 1 очередь должны меняться сотрудники и их понимание, что представляет собой сервис, меняться отношения внутри коллектива.

Клиентоориентирование – определение объемное. Руководство компании, стремящейся к обеспечению работы фирмы на основе ориентации на клиента, должно верить, что получится добиться индивидуального подхода при ведении деятельности и предоставить клиентам высококачественный сервис. Нужно понимать, что придется затратить средства на организацию подобной работы.

При достижении цели следует руководствоваться стандартами культурного обслуживания, регламентировать деятельность всех сотрудников фирмы. Не следует пренебрегать необходимостью обучения работников компании, которое позволит их научить качественно обслуживать клиентов.

Работа подразделений компании должна строиться на помощи друг другу, а не на стремлении выделится. Каждый работник должен понимать, что и от него зависит, будет ли удовлетворен клиент, независимо от того, непосредственно ли он работает с ним или же удаленно.

Повышение клиентоориентированности: советы от специалистов

Уровень клиентоориентированности для компании, стремящейся к успеху, имеет значение. Но чтобы добиться высоких показателей ориентации на клиента, необходимо помнить о следующих моментах.

  • Нужно заставить клиента вернуться. При этом работу следует строить не на подсчете разового дохода, полученного от клиента, а на том, сколько покупатель приносит прибыли фирме за все время.
  • Чаще улыбайтесь – девиз для сотрудников. Однако если качество сервиса оставляет желать лучшего, то улыбками делу не поможешь. Поэтому не только нужно улыбаться, но и вести работу по улучшению качества обслуживания.
  • Меньше обещаний, больше дела. Если следовать этому правилу, можно гарантировать, что клиенты будут максимально удовлетворены.
  • На просьбу клиента нужно всегда отвечать: «Да». На практике такое сложно реализовать, но стремиться к этому нужно.
  • Не тратьте денег на содержание контролеров или целого отдела по работе с клиентами. Если компания старается обеспечить клиентоориентированный подход в продажах, то предполагается, что каждый сотрудник будет себя контролировать в работе с покупателем.
  • Отсутствие жалоб должно настораживать. Это значит, что не налажена обратная связь с клиентами, которая способна указать на проблемы в работе компании.
  • Следует измерять все, что можно измерить. Подобное поведение позволит определить, какие действия фирмы эффективны, а какие, наоборот, тормозят развитие компании.
  • Зарплаты сотрудников должны быть справедливыми. Важно понимать, что повышение трудоспособности напрямую зависит от уровня заработной платы.
  • Вежливость – главный принцип общения с клиентами. Соблюдение такого принципа позволит быстрее решать проблемы.
  • Необходимо заимствовать хорошие идеи работы с клиентами у конкурентов, причем не только у тех, которые работают в аналогичной отрасли.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что значит клиентоориентированность для компаний. Ее формирование важно для успешного развития деятельности фирм. Однако это понятие, требующее разностороннего изучения. Получить комплексные знания о том, как следует выстраивать ориентацию на клиентов, можно, если пройти обучение на тренингах, проводимых нашей компанией. В их перечень входят не только тренинги по продажам, но и другие, которые в комплексе позволяют добиться эффективности ведения любой деятельности.

Рейтинг публикации:

Клиентоориентированность – это выставление интересов покупателя (клиента) превыше всех остальных. Во время выполнения должностных обязанностей сотрудники часто сталкиваются перед выбором, удовлетворить свои потребности или клиента. Клиентоориентированным сотрудником можно считать того кто ставит интересы клиента выше собственных ежеминутных потребностей. Самым простой пример это что вы сделаете, если у вас законное обеденное время: пойдёте есть или обслужите клиента, которому требуется ваша помощь. На самом деле перед подобным выбором продавец оказывается по несколько раз за день и клиентоориентированность это просто его выбор.

Откуда она взялась.

На самом деле рыночная экономика породила высокую конкуренцию на рынке, а высокая конкуренция подтолкнула менеджмент искать ресурсы для увеличения продаж. Вот тогда то и появилась фраза что «клиент всегда прав». С развитием общества потребления, клиент хотел не только получить желаемый товар, но и сделать это с максимальным комфортом и удобством. И естественно люди выбирали компании где, по их мнению, к ним лучше относятся. Нужно отметить, что клиентоориентированность была всегда, только если залогом хорошего отношения был социальный статус, и доступ к качественному сервису был только у ВИП персон. То сейчас это счастье доступно каждому.

Важным моментом является то что нужно разделять клиентоориентированного сотрудника, от клиентоориентированной компании. Важно что в этой цепочке сначала стоит компания, то есть прежде всего компания должна ставить интересы клиента выше своих (что кстати происходит далеко не всегда). Но в любой даже самой лучшей компании могут трудиться не клиентоориентированные сотрудники. Просто компании которым дороги клиенты с такими сотрудниками прощаются.

Клиентоориентированная компания.

Клиентоориентированной компанию делают её сотрудники, но для того чтобы такие сотрудники появились работодатель должен постараться. Для начала в компании должен быть разработан четкий регламент поведения сотрудников при общении с клиентом. Исходя, из этого регламента компания должна производить найм, обучение и контроль персонала.

Чтобы такой регламент появился, компания должна изначально расставить приоритеты в работе и в том числе и при конфликтных ситуациях. К примеру очень часто клиент просит вернуть деньги за товар или обменять, по закону продавец не всегда обязан это делать и часто не делает. Но нужно понимать что если вы откажите то покажете свою не клиентоориентированность, а это вызовет негатив у клиента и он может к вам больше уже не вернётся.

Клиентоориентированный бизнес рассчитан на долгосрочную перспективу и приносит владельцу стабильный доход. Компания должна сделать выбор что она хочет, просто быстро заработать деньги или построить бизнес систему которая будет долго существовать и развиваться. Нужно понимать, что клиентоориентированная компания всегда так или иначе платит за это вначале, но получает с этого дивиденды потом. И наоборот, если сэкономить на клиентоориентированности, то вы за это заплатите, может не сразу, но это произойдет точно. Российский ритеил с этим столкнулся в середине двухтысячных годов, многие компании кто не смог перестроиться вымерли.

Как измерить клиентоориентированность.

В менеджменте не бывает примерных параметров, все должно быть измеримо, иначе мы слепы. Как же измерить и оценить такой показатель как клиентоориентированность. На самом деле большинство компаний вообще об этом не задумываются, особенно в России. На самом деле способов не так много, но для того чтобы что то оценить нужно придумать шкалу по которой будем измерять.

Как правило, компании придумывают себе определенные показатели качества обслуживания, которые не сложно отследить. Например, такие показатели:

  • продавец должен подойти к покупателю через 30 секунд после того как тот зашёл в магазин.
  • Продавец должен поздороваться
  • Продавец должен представиться

Список можно продолжать долго. Суть такова, что наблюдая за действиями продавца можно делать отметки «+» или «-«. Разработав такой опросник все что остается это заняться контролем персонала. Контроль можно осуществлять 3мя способами: личное наблюдений, опрос покупателей или тайные покупатели. Естественно для полноты картины нужно использовать все способы.

CRM-стратегия и программа лояльности: найди семь отличий

А в нем с использованием самых мощных магических способностей собраны все истинные предпочтения клиентов, касающиеся вашего продукта, и их пожелания, связанные с преобразованиями вашей компании. Вот бы было здорово! Только что со всеми этими данными делать?

К примеру, вы получили абсолютно достоверную информацию о том, что функциональность вашего продукта не удовлетворяет покупателей, что им не нравится как их обслуживают в ваших магазинах, что их не устраивает скорость реакции на запросы. Так мы и сейчас это знаем! Только менять что-то существенно почему-то не получается. Кстати, это проблема всего мирового бизнеса, о чем свидетельствуют данные исследования «Рекламодатели не умеют эффективно использовать CRM» фирмы CMO Council, в котором приняли участие более 450 компаний со всего мира. Несмотря на огромные средства, направленные на выяснение информации о своих потребителях, только 16% организаций, принявших участие в опросе, сочли свою деятельность в области управления связями с клиентами эффективной или достаточно успешной. А 45% опрошенных признали непродуктивным использование в своих компаниях имеющихся данных потребительских опросов и исследований.

Какая цель?

Опросы клиентов это хорошо, но давайте начнем не с них, а с себя, то есть с бизнеса. Если спросить его представителей, владельцев и руководителей, чего они хотят достичь, то выяснится, что основная бизнес-цель для большинства современных компаний — получение дополнительной прибыли. Известно, что денег всегда не хватает, а значит стоит поговорить о том, каким образом можно реализовать самое заветное бизнес-желание.

Получение прибыли в компании — многомерный процесс, зависящий от множества параметров. Что делаем и зачем, кто мы и где находимся на рынке, как взаимодействуем внутри организации и ведем себя вне ее… Некоторые скажут: для создания эффективного механизма добывания прибыли ничто не лишнее и следует оптимизировать все направления. Однако в реальности так не получается, поэтому предлагаю начать с главного: дайте ответ на вопрос, что для вашей компании является основным источником получения дополнительной прибыли.

Продукт? Да, если он эксклюзивный и дефицитный. В этом случае у вас есть вполне реальный шанс реализовать бизнес-цель только с его помощью.

Персонал? Возможно, если вы готовы сконцентрироваться на работе с ним для обеспечения его максимальной лояльности, что создаст вам серьезное конкурентное преимущество. А может вы рискнете максимально сократить расходы на рабочую силу, используя аналог «рабов», образно говоря, готовых работать за еду, или быстро и постоянно меняющийся персонал с небольшой зарплатой и таким образом увеличите свою прибыль до требуемой величины.

Поставщики? Это реально только если у вас есть эксклюзивный поставщик, который сотрудничает исключительно с вами или если вы сможете на нем жестко экономить.

Могут быть еще особые условия. Например, связи в некоторых важных структурах или особые отношения руководства с узким кругом клиентов.

Так вот, сначала надо ответить на вопрос, можно ли с помощью каждого из перечисленных направлений получить требуемый объем дополнительной прибыли и что в конкретных условиях является наиболее достижимым для вас.

Если вы понимаете, что вышеперечисленные источники получения денег не гарантируют реализации поставленной цели, то остается обратиться к клиентам. Почему к ним? Потому что уникальный продукт или услугу в современных условиях рынка быстро скопируют конкуренты. Поставщики уже не хотят и не будут долго работать эксклюзивно с одним дистрибьютором. Конвертировать лояльность персонала в конкретную прибыль очень трудно, да и процесс этот длительный и неочевидный.

Что такое CRM-стратегия?

Вы согласны, что покупатели для вашего бизнеса являются ключевым средством воплощения в жизнь поставленной задачи? Если ответ утвердительный, вспоминаем, что зарабатываемой в существующих условиях прибыли вам недостаточно (с этого наш разговор и начался), и приходим к выводу: для получения требуемого объема денежного потока нам необходимо организовать более продуктивное общение с клиентами. Самое очевидное направление действий в этом случае как раз и называется CRM (Customer Relationship Management). Это такое управление взаимоотношениями с клиентами, которое обеспечивает привлечение, эффективное взаимодействие и удержание наиболее выгодных из них.

Что такое CRM-стратегия?

В общем случае бизнес-стратегия это установка перспективных целей компании и выбор наиболее эффективных средств для их достижения. Тогда CRM-стратегия это разработка наиболее эффективных способов достижения бизнес-целей компании (в нашем случае получения дополнительной прибыли) за счет выстраивания оптимальных отношений с клиентами.

Кто наши клиенты?

Итак, наша задача получить больше денег от клиентов. Каким образом это можно осуществить? В настоящее время самым жизнеспособным принципом реализации озвученной бизнес-цели является внедрение в работу компании принципа клиентоориентированности (ориентации на потребности клиента). Вот здесь нам и потребуются данные о предпочтениях покупателя. Но, прежде всего, следует четко описать свою целевую аудиторию.

Для этого проще всего проанализировать имеющуюся клиентскую базу. Если таковой нет, то для описания целевой аудитории можно воспользоваться информацией от самих клиентов (результаты опросов), от внутренних экспертов компании (сотрудники, взаимодействующие с клиентами), от конкурентов (исследование их деятельности), от внешних экспертов (публикации, книги).

Изучение и описание целевой аудитории следует провести по этапам:

  • 1) сегментация в соответствии с бизнес-целями;
  • 2) оценка средних расходов на работу с клиентами каждого сегмента;
  • 3) уточнение границ квалификационных параметров с целью выделения неприбыльных клиентов уже на этапе первого контакта и сокращения расходов на ведение продаж;
  • 4) выделение ключевых покупателей, приносящих основную часть прибыли (например, более 70%) в обозначенных сегментах;
  • 5) выяснение необходимой информации у ключевых покупателей и о них.

Пятый пункт списка как раз является источником данных, необходимых для внедрения в работу компании принципа клиентоориентированности. Для этого будут крайне полезны сведения об основных потребностях клиентов и их выгодах от сотрудничества с компанией:

  • за что покупатели готовы платить деньги;
  • насколько они довольны продуктами и оказываемыми услугами;
  • какие точки контакта с ними существуют;
  • насколько эффективны взаимоотношения с клиентами во всех точках контакта;
  • почему клиенты уходят к конкурентам;
  • как можно увеличить доходность покупателей в каждом сегменте.

Как сформировать CRM-стратегию?

Подойдя к этой точке нашего пути, мы уже детально разобрались, кто наши реальные и потенциальные покупатели. Возвращаемся к формированию CRM-стратегии и вспоминаем, что любая стратегия отвечает на три вопроса:

  • 1. Кто мы и где находимся (стартовое состояние, сильные и слабые стороны, анализ существующей ситуации);
  • 2. Чего мы хотим добиться, куда движемся (цели и оценка возможности их достижения);
  • 3. Каким способом будут реализовываться цели (выбор инструментов для их осуществления).

Детально осознав, кто есть наши покупатели, следует уточнить основную цель CRM-стратегии (ответ на второй вопрос). Она теперь может звучать так: увеличить доход за счет эффективного сотрудничества с наиболее прибыльными покупателями и проведения комплекса мероприятий, повышающих степень удовлетворенности наиболее прибыльных клиентов услугами и продуктами компании.

Ответ на первый вопрос (кто и где) при правильном развитии бизнеса должен уже быть, так как он выясняется еще при разработке общей бизнес-стратегии компании. Если это не так, придется провести экспресс-обследование, изучив рынок по основным направлениям (общая ситуация, региональная специфика, целевая аудитория, главные конкуренты), оценив уровень готовности компании (в том числе всех вовлеченных подразделений) и продвигаемых продуктов, проанализировав состояние вопроса в компании по всем составляющим CRM-стратегии.

Для ответа на третий вопрос о способах реализации поставленных задач надо проанализировать уже имеющуюся у нас информацию по результатам проведенных исследований (рынка и самой компании) и выясненным данным о потребностях ключевых покупателей и особенностях взаимодействия с ними:

  • Сравнение выявленных преимуществ компании с ожиданиями ключевых клиентов даст важную информацию для определения направлений развития и стратегии продвижения компании и продукта;
  • Исследование состояния компании позволит диагностировать готовность всех точек контакта к реализации мероприятий CRM-стратегии;
  • Анализ ситуации с учетом собранной информации поможет выработать рекомендации по изменению (развитию) всех составляющих процесса реализации целей (продукта, персонала, бизнес-процессов и т.п.); Фактически, эти рекомендации и являются планом действий для осуществления намеченных целей.

CRM-стратегия или CRM-программа?

Очень часто и очень для многих аббревиатура CRM ассоциируется с компьютерной программой, обеспечивающей взаимодействие с клиентами. Но если вы были внимательны, то заметили, что ни одно из вышеприведенных умозаключений не имеет однозначной и непререкаемой связи с компьютерными технологиями.

В публикациях можно встретить утверждение, будто CRM-стратегия немыслима без современных информационных технологий (ИТ). Однако если быть до конца корректными, то следует признать: ИТ-инструменты важны, но не обязательны. Можно представить ситуацию, при которой хорошо продуманная CRM-стратегия будет работоспособной и без ИТ, но при условии правильно выстроенных бизнес-процессов и контрольных процедур. Правда, остается вопрос, насколько такая система будет затратной и какими рисками будет сопровождаться ее полноценное функционирование в современном мире при огромных потоках данных и проблемах, связанных с человеческим фактором.

Подмена стратегии инструментом ее реализации в большинстве случаев приводит к полному провалу задуманного. Многие считают: оплатив добротную недешевую CRM-программу, они решат все вопросы выстраивания правильных отношений с клиентами. Это абсолютно неверно.

Если вы поняли, что работа с клиентами на полноценном уровне необходима вашему бизнесу, то сначала разрабатывается CRM-стратегия, а затем ее внедрение. И если вы планируете активно использовать CRM, то вам, конечно, потребуются средства автоматизации, тем более что уровень их развития в настоящее время очень высок.

CRM-стратегия или программа лояльности?

Если покупатель доволен работой с конкретной компанией, означает ли это, что он будет работать только с ней и не пойдет к конкуренту? Конечно, нет! Вот об истинно лояльном клиенте можно сказать: подавляющее число покупок он будет делать в любимой компании. В современной жизни нельзя требовать безоговорочной преданности от клиентов, поэтому нам подойдет такая формулировка: лояльность — это мотивированное намерение клиента длительное время сотрудничать с данной компанией. В этом определении нужно уточнить, какой минимальный период лояльности (время сотрудничества с клиентом) нас устраивает и разобраться, что подразумевается под таким действием как сотрудничество (повторные покупки, положительные отзывы и рекомендации, позитивная реакция на просьбы от сотрудников компании и т.д.). Программа повышения лояльности клиентов (ППЛ) представляет собой комплекс действий, обеспечиваютщих устойчивый мотив для клиента совершать перечисленные в списке «сотрудничество» действия на протяжении всего периода лояльности.

Вот теперь стали понятны «родственные» связи между CRM-стратегией и ППЛ. CRM-стратегия обеспечивает наиболее эффективное достижение бизнес-целей компании за счет выстраивания оптимальных отношений с клиентами. В нашем случае бизнес-цели состоят в увеличении дохода за счет эффективного сотрудничества с наиболее прибыльными покупателями и проведения комплекса мероприятий, повышающих степень удовлетворенности наиболее прибыльных клиентов услугами и продуктами компании. Таким образом, ППЛ — один из ключевых инструментов (способов) реализации целей CRM-стратегии (один из ответов на третий вопрос), то есть составляющая часть CRM-стратегии.

Что за чем следует?

Мир так устроен, что если ваша цель — быстрый рост финансовых показателей (в нашем случае прибыли), то не ждите этого от ППЛ. Хорошую ППЛ разработать трудно, внедрить еще сложнее, а поддерживать долго в активном жизнеспособном состоянии удается очень немногим. ППЛ это расходы сегодня, а дивиденды — в перспективе, и далеко не в каждом случае. Для повышения вероятности и скорости реализации бизнес-целей с помощью клиентов и предназначена CRM-стратегия. Она должна быть разработана в первую очередь.

Реализацию CRM-стратегии лучше всего проводить в три этапа. На первом этапе увеличение доходности клиентов достигается за счет снижения затрат на рутинных, повторяющихся и дублирующихся операциях, а также за счет общей оптимизации этих операций. На втором этапе ключевым направлением совершенствования становится повышение эффективности продаж и контроля. Сюда относятся увеличение количества повторных продаж и кросс-продаж, постановка прогноза продаж, повышение процента успешных сделок, активизация работы с перспективными покупателями и т.п. На третьем этапе значительные усилия направляются на повышение лояльности клиентов. Здесь можно заняться внедрением специальной ППЛ, обеспечивающей существенное повышение качества обслуживания клиентов, сокращение количества рекламаций, организацию обратной связи с клиентами, работу информационной службы, использование бонусных программ…

Во взаимосвязи трех перечисленных этапов наблюдается интересная закономерность. Именно на третьем этапе реализации CRM-стратегии появляется ППЛ. Однако если предыдущие две стадии осуществляются правильно, то в процессе их развития непременно будет наблюдаться и повышение лояльности клиентов.

Предположим, на первой фазе вы добились значительного сокращения времени реакции на запрос клиента. Значит, заложен первый кирпичик в фундамент ваших дальнейших прочных отношений. На второй стадии вы предприняли действия, увеличившие количество повторных покупок. Следовательно, лояльность клиентов растет. Так что, если к ППЛ подходить комплексно, а не только как к бонусной системе, этот инструмент реализации стратегических целей может заработать с первого этапа осуществления CRM-стратегии.

Что касается CRM-программ, то их использование однозначно повышает эффективность воплощения CRM-стратегии в жизнь компании. Однако это только инструмент для реализации поставленных задач. Если вы не собираетесь останавливаться исключительно на первом этапе снижения операционных затрат, то и здесь CRM-стратегия первична.

Можно обойтись без них?

Так как CRM-стратегия находится в основе всех обсуждаемых в этой статье понятий, то, определив, обстоятельства, при которых она не нужна, мы зададим и условия, при которых излишними будут CRM-программа и ППЛ. CRM-стратегия не нужна при следующих обстоятельствах.

Первое. Если основным средством привлечения дополнительной прибыли являются не клиенты, а эксклюзивность (товара, поставщика), специфика персонала, особые условия… При таком раскладе, прежде всего, нужно будет выстраивать, продуктовую стратегию, либо стратегию работы с персоналом или поставщиком, либо откат-стратегию, но не CRM-стратегию.

Второе. Если в вашем сегменте рынка отсутствует конкуренция или ее уровень невысокий, то вне зависимости от того, как вы общаетесь с клиентами, они будут приобретать ваш продукт. В этом случае неоправданы формирование и реализация CRM-стратегии.

Третье. Выстраивание взаимоотношений с клиентами необходимо лишь применительно к тем клиентам, с которыми компания заинтересована иметь долгосрочные связи. Если клиенты представляют поток случайных покупателей, если они не могут повлиять на других потенциальных клиентов, то не имеет смысла «заморачиваться» выстраиванием технологий общения и специальных процедур.

Четвертое. Долгосрочные отношения с клиентами всегда в том или ином виде подразумевают развитие бизнеса. Соответственно, в ситуациях, когда развитие бизнеса не предполагается, CRM-стратегия может быть излишней.

Все перечисленные обстоятельства определяют ненужность не только CRM-стратегии, но и ППЛ и CRM-программ. Однако для них можно добавить дополнительные пункты, определяющие ситуацию, когда CRM-стратегия необходима и эффективна, а вот без остальных компонентов можно обойтись.

Как уже упоминалось, при правильно выстроенных бизнес-процессах и контрольных процедурах (особенно для маленького бизнеса или небольшого количества клиентов) возможно внедрение CRM-стратегии без специальных компьютерных программ. В некоторых случаях вполне реально реализовать возможности комплексных CRM-систем с помощью отдельных модулей других офисных программ.

Что касается ППЛ, то, последовательно осуществляя реализацию бизнес-цели с помощью CRM-стратегии по трем вышеобозначенным этапам, мы вполне можем добиться требуемых показателей (в нашем случае это звучит как «больше денег») после прохождения двух первых стадий. В этом случае разработка специальной ППЛ может и не понадобиться.

А семь отличий?

Как вы поняли, три рассматриваемых в этой статье явления очень тесно взаимосвязаны. Эффективное применение CRM-программы и ППЛ невозможно без предварительной разработки CRM-стратегии. И наоборот, CRM-программа и ППЛ могут повысить эффективность реализации CRM-стратегии.

А отличия? Думаю, что на этом этапе их выискивать уже нет необходимости. Ведь вы теперь всё понимаете…

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *