Корпоративный университет

Юрий Духнич автор и главный редактор проекта Smart education

Что такое корпоративный университет?

Корпоративный университет – это форма обучения персонала, при которой оно ведется «в стенах» самой организации и, в основном, ее собственными силами.

Обучение в корпоративных университетах выгодно отличается и от академического образования, и от пользования услугами внешних провайдеров обучения тем, что имеет предельно практическую, целевую направленность. В них сотрудники обучаются именно тому, что необходимо для их работы и для реализации стратегических целей организации, вместо того чтобы проходить общетеоретическую или обобщенно-практическую подготовку без учета конкретной специфики, относись она к деятельности самой организации или к актуальной ситуации, в которой она находится. В этом и состоит главное преимущество такого обучения персонала.

Однако оно далеко не единственное, так как именно с помощью корпоративного обучения можно поставить развитие сотрудников на постоянную основу – а это необходимо, если организация не хочет потерять темп, отстав от постоянно происходящих технологических и экономических изменений.

Обучение в корпоративном университете ведется силами самой компании и по ее замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать ее миссии, видению и стратегическим целям развития.

Среди целей работы корпоративных университетов – развитие необходимых организации компетенций, внедрение организационных изменений, поддержание конкурентоспособности компании, найм и удержание ценных сотрудников, развитие корпоративной культуры и трансляция ценностей компании персоналу, работа над созданием благоприятного психологического климата внутри организации.

Иными словами, дело не ограничивается одним только обучением – или, что точнее, обучение в них организовывается так, чтобы быть не самоценностью, а фактором, который способствует всестороннему развитию и росту организации, ее общей эффективности. Если корпоративный университет не способен приносить своей организации такого рода пользу, то в его функционировании нет смысла.

Чтобы достичь подобной эффективности, работа корпоративных университетов должна подчиняться определенным принципам, в частности:

  • Прогресс от выявления существующих проблем с производительностью к проактивному их решению и управлению изменениями. Обучение подчиняется целям бизнеса.
  • Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
  • Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их менеджерах, руководстве.
  • Оценка обучения ведется постоянно, с применением всех необходимых для этого технологий.
  • Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
  • Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
  • Ценность обучения для бизнеса демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.

Важно понимать, что корпоративный университет – это далеко не всегда университет в традиционном понимании этого слова, то есть он может не концентрироваться на очном обучении персонала в определенном месте, в определенное время и по строго соблюдаемому расписанию. Хотя классические корпоративные университеты функционируют именно так, в последнее время все большую популярность приобретает электронное обучение, как синхронное, так и асинхронное или самостоятельное. Известны даже такие корпоративные университеты, которые вообще не имеют никакого «физического воплощения», а полностью работают в форме учебных порталов.

Лучшие практики работы корпоративного университета

Чтобы организация корпоративного университета имела смысл, а его работа была по-настоящему эффективной, важно понимать, что корпоративный университет – это не просто отдел обучения и развития персонала. Его задачи носят более глобальный характер: он обеспечивает единое, согласованное, подчиненное стратегическим целям обучение для всех сотрудников компании, которым оно необходимо в соответствии с этими целями, независимо от того, в каком структурном подразделении компании они работают.

Отдел обучения и развития, как правило, ориентируется на нужды отдельных подразделений или структурных единиц, и предлагает работникам широкое разнообразие учебных курсов – одним словом, действует реактивно. Корпоративный университет, напротив, проактивен, и обучение в нем ведется на основании стратегических целей всей организации.

Чтобы ваш корпоративный университет стал именно таким, имеет смысл следовать некоторым известным практикам:

  1. Необходимо прийти к конкретному, долгосрочному видению – каким должно быть обучение и чего компания от него ждет. Для этого нужно собрать представителей ото всех заинтересованных сторон и постараться достичь консенсуса по таким вопросам: Какой мы хотим видеть нашу компанию в будущем? Предстоят ли нам в обозримом будущем фундаментальные организационные изменения? Чего сами сотрудники хотят и ждут от корпоративного обучения? Когда соглашение достигнуто, нужно поделиться выводами со всеми остальными, и разъяснять эти вопросы так долго и подробно, как это будет необходимо.
  2. Стратегию обучения нужно связать с целями бизнеса организации. Иными словами, нужно выявить конкретные знания, умения, компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей. Без конкретного представления о том, как именно обучение сделает компании. Эффективнее и прибыльнее, его не стоит даже начинать, не говоря уж о создании корпоративного университета.
  3. Определиться с методами поставки обучения. Они могут быть самыми разными – электронные курсы, видео-обучение, голосовые конференции, и, конечно же, классическое очное обучение. Все эти формы обучения имеют свои плюсы и минусы, поэтому в каждой конкретной ситуации будет оптимальным свой метод – универсального решения здесь нет.
  4. Подумайте о возможности партнерства с внешними поставщиками обучения. Хотя корпоративный университет существует именно для того, чтобы компания могла обучать своих сотрудников как считает нужным и с учетом всей своей специфики, делать все и вся исключительно самим вовсе не обязательно. Главное, что требуется от компании – это задать обучению нужный вектор и следить за тем, что оно движется так, как и было задумано, но воспользоваться чужим опытом и чужими наработками бывает очень полезно, чтобы не начать заново изобретать велосипед. А если наладить прочное и плотное сотрудничество с конкретным поставщиком обучения, можно будет создать максимально специализированные под нужды вашей компании учебные материалы – с преимуществом профессионального подхода к делу.
  5. Финансы и бюджет. Корпоративные университеты – это не самое дешевое удовольствие, поэтому многие компании хотели бы сделать их самоокупаемыми, или даже найти способ получать от них прибыль. В этом нет ничего невозможного. Предоставляя действительно качественное обучение, можно найти на него потребителей из числа бизнес-партнеров, поставщиков, и даже потребителей и специалистов вашей отрасли. Однако нужно понимать, что это дело времени, и для начала это востребованное обучение нужно создать, что потребует первоначальных вложений. Тем не менее, если корпоративный университет организован и работает в соответствии с верными принципами, то его деятельность обязательно окупится, если не прямо, то в росте эффективности и лояльности сотрудников вашей организации.

Корпоративный университет и e-learning

В последние годы e-learning становится все более и более популярным форматом корпоративного обучения. Тому есть множество причин, и важнейшие из них – это возможность значительно сократить расходы на обучение персонала, обеспечить единообразное обучение сколь угодно большого количества географически разбросанных сотрудников, и при этом сделать его доступным в любое удобное время.

Одна из основных задач работы корпоративного университета состоит в том, чтобы подчинить обучение персонала стратегическим целям бизнеса, сделав его централизованно управляемым и постоянно отслеживаемым. Возможности электронного обучения как нельзя лучше подходят для этой цели, притом позволяя достичь ее с наименьшими затратами.

Современные системы управления обучением обладают мощным функционалом для измерений и оценки обучения, и способны предоставлять множество подобных данных для мониторинга и анализа. А о том, что электронное обучение не требует специальных помещений, постоянного труда преподавателей и расходов, связанных с поездками, проживанием и прочими сопутствующими потребностями обучающихся, не нужно и упоминать.

Поэтому совершенно закономерно, что на данный момент большинство корпоративных университетов хотя бы частично ведут обучение в электронном формате. А есть и такие университеты, которые вообще существуют только в виртуальном воплощении (корпоративные учебные порталы). Система обучения в корпоративном университете, основанная на технологиях e-learning, позволяет централизованный контроль над обучением наряду с возможностью его адаптации к локальным потребностям. При этом учащиеся получают доступ к большему числу ресурсов, чем это было бы возможно в формате сессий очного обучения, и не должны отрываться от своей основной работы для их посещения.

Электронное обучение в корпоративных университетах может быть ориентировано не только на персонал компании. Немало организаций создают учебные курсы и программы, предназначенные для клиентов, потребителей, партнеров. Известны даже случаи, когда «электронные корпоративные университеты» становились для своих компаний источником прямого дохода: обучение в них оказывалось востребованным не только среди работников организации, но и для не имеющих к ней отношения специалистов соответствующего профиля, и люди готовы были его оплачивать.

Наиболее выигрышной представляется модель смешанного обучения – когда в корпоративном университете в оптимальной пропорции используется как электронное обучение, так и очные учебные мероприятия, специфика которых много потеряла бы в онлайновом формате.

Использование методов электронного обучения в корпоративных университетах имеет и еще одно немаловажное преимущество. Поскольку одной из важных задач функционирования любого корпоративного университета является выявление, сохранение организационных знаний и управление ими, грамотное использование технологий дает для этого огромные возможности. К созданию контента для электронного обучения организация может привлекать собственных предметных экспертов – это позволит сохранить и распространить их знания; сам электронный контент может использоваться многократно и в разных вариантах поставки, классифицироваться любым удобным для организации образом по различным критериям – что может устранить дублирование информации и упростить ее использование; наконец, электронный учебный контент куда проще распространять.

Условия создания корпоративного университета

Корпоративный университет – это централизованный механизм обучения персонала, который поддерживается внутри самой организации и выполняет целый ряд функций, способствующих эффективности бизнеса.

Важнейшими из них можно назвать:

  • Согласовать обучение со стратегическими целями развития и бизнеса организации, сделать его максимально целенаправленным и своевременным;
  • Эффективно управлять знаниями организации;
  • Развивать корпоративную культуру, укреплять лояльность сотрудников и потребителей, привлекать к работе в организации лучшие кадры и успешно их удерживать;
  • Организовывать обучение проактивно, внедрять необходимые организационные изменения;
  • Развитие лидерства, коммуникативной компетентности сотрудников, совместной работы.

Организации корпоративного университета должна предшествовать многоплановая, комплексная оценка, направленная на выявление потребностей в обучении. Столь же важно сразу прояснить, какую роль в работе корпоративного университета будет играть высшее руководство компании – без его поддержки вся идея вряд ли увенчается успехом.

Что касается непосредственно организации и налаживания работы корпоративного университета, можно выделить в этом процессе несколько последовательных этапов:

  1. Из представителей руководства компании формируется администрация будущего корпоративного университета, чтобы запустить и поддерживать его функционирование.
  2. Разрабатывается стратегический план деятельности корпоративного университета, определяются бизнес-цели, которые должны преследоваться.
  3. Относительно работы корпоративного университета определяется бюджет и финансовая стратегия.
  4. Выявляются все стороны, заинтересованные в работе университета и все аудитории, которые он будет обслуживать.
  5. Описываются способы, каким образом потребности этих аудиторий будут удовлетворяться в соответствии со стратегическими целями организации.
  6. Организация анализирует, какие продукты и службы необходимы для достижения вышеописанной цели.
  7. Устанавливаются отношения с необходимыми в обучении персонала партнерами: академическими учебными заведениями, специалистами по корпоративному обучению, консультантами, поставщиками и так далее.
  8. Выбираются конкретные технологии и ресурсы, которые будут использоваться в работе корпоративного университета.
  9. Разрабатывается система измерений, с помощью которой будет осуществляться постоянный мониторинг прогресса в достижении стратегических целей, поставленных перед корпоративным университетом.
  10. Наконец, видение доносится до всех заинтересованных лиц, все они должны получить информацию о миссии корпоративного университета и предлагаемых им программах и продуктах.

Необходимо учитывать, что весь этот процесс – дело далеко не нескольких дней. Полный запуск эффективной работы корпоративного университета вполне может потребовать и нескольких лет.

Кроме того, есть риск, что организация просто не справится с такой, весьма сложной и многомерной, задачей – не хватит соответствующих знаний, специалистов, опыта, или попросту объективного взгляда на положение дел. В таком случае выходом могут стать услуги консалтинговых компаний, которые всеми этими ресурсами обладают. Если же компания все же берется за дело самостоятельно, оптимально будет создать для работы над этим команду, в которую обязательно войдут представители ото всех заинтересованных сторон.

Корпоративный университет (корпоративный учебный центр)

Корпоративный университет (корпоративный учебный центр) является основным инструментом реализации стратегии обучения и развития персонала в компании. Этот инструмент нацелен на обеспечение потребности компании в квалифицированных кадрах в долгосрочной перспективе.

Словосочетание «долгосрочная перспектива» становится ключевым для системы обучения.

  • Только в условиях долгосрочного горизонта возможна реализация целенаправленного развития талантов в компании;
  • Только в этих условиях мы можем осуществлять постоянный мониторинг и оптимизацию качества обучения персонала компании;
  • Только в рамках долгосрочного горизонта планирования возможна организация отлаженного процесса обучения, в котором мы сможем корректно распределить зоны ответственности и оценить вклад каждого из участников процесса обучения персонала.

Корпоративный университет реализует основной функционал системы обучения: планирование обучения, организация обучения, контроль эффективности обучения.

Цели корпоративного университета:

  • упреждающее предоставление персоналу компании знаний и сформирование навыков, необходимых для эффективной работы в тактической и стратегической перспективе;
  • стандартизация учебных материалов в соответствии с требованиями бизнес-процесса компании;
  • формирование у персонала компании общих принципов ведения бизнеса и единой корпоративной культуры в условиях разобщенности подразделений компании.

Появление такой формы обучения, как корпоративный университет, обусловлено процессами, которые протекают в современных организациях. Организации постоянно живут в условиях изменений. Это в равной степени характерно для крупных, средних и мелких компаний. Чтобы адекватно реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, необходимо опираться на подготовленных специалистов. Для этого нужна система, которая бы доводила смысл и детали изменений до каждого сотрудника или до каждого участника процесса и при этом сохраняла основы корпоративной культуры компании. И поскольку изменения происходят постоянно, то и система должна быть постоянно действующей. Знания и накопленный опыт стали важнейшими ресурсами, и компании стремятся эффективно ими управлять. Для этой цели создаются корпоративные системы управления знаниями, развитием и обучением сотрудников, выражением которых все чаще являются корпоративные университеты и учебные центры.

В отличии от точечного обучения создание корпоративного университета (корпоративного учебного центра) представляет собой несколько иной подход к организации обучения в компании. Это подход отличается системностью. В его основе лежит понятие компетенции – знания и навыки необходимые персоналу компании для эффективной реализации конкретного функционала. Но в отличие от ситуативного обучения в этом случае анализируется не только тактические, но и стратегические потребности в знаниях и навыках собственного персонала. Следовательно, корпоративный университет — это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес-задачами.

Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения бизнес-задачам, в области формирования культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций, вложенных в персонал.

Формы корпоративного университета варьируются достаточно широко. В большинстве случаев компании проводят некую прозрачную границу между внешними и внутренними ресурсами обучения и строят смешанную модель организации учебного процесса. Так, очень распространенная практика — построение виртуального корпоративного университета, к созданию которого привлекаются и собственные специалисты, и внешние партнеры. На полный аутсорсинг отдаются стандартные технологии обучения: на рынке достаточно много соответствующих предложений. Обучение специфическим продуктам, системам, технологиям предприятия обычно организуется внутри компании.

Идя по пути создания собственного корпоративного университета, компании получают гарантию того, что их сотрудники вооружены навыками, дающими им конкурентное преимущество и новейшими знаниями о продвигаемых компанией продуктах и услугах.

Этапы создания корпоративного университета

Аудит системы обучения персонала

Цель этапа:

Получить комплексное представление о реализованных в компании процессах связанных с обучением и развитием персонала

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):

  • Оценка концепции обучения реализуемой в компании;
  • Оценка целей системы обучения;
  • Верификация документации регламентирующей работу системы обучения;
  • Оценка организационной структуры корпоративной системы обучения;
  • Верификация существующей системы обучающих процедур;
  • Верификация процедур разработки учебных материалов;
  • Верификация существующих учебных материалов;
  • Оценка методов обучения;
  • Оценка корпоративного IT решения в сфере управления обучением;
  • Оценка систем контроля качества обучения;
  • Оценка эффективности обучения;
  • Оценка бюджета корпоративного обучения и развития персонала.

Создание концепции Корпоративного Обучения и Развития персонала

Цель этапа:

Формирование актуальных принципов и элементов корпоративной системы обучения и развития персонала. Понимание процесса реорганизации системы обучения и развития персонала.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

  • Разработка концепции корпоративного обучения и развития персонала;
  • Разработка переходных положений определяющих принципы развития и изменения системы обучения от текущего формата к формату определенному в концепции;
  • Разработка комплекта внутренней документации системы обучения в компании (Положение об обучении и развитии персонала и др.);
  • Создание концепции Корпоративного Университета Компании;
  • Разработка комплекта внутренней документации (Положение о Корпоративном университете, регламенты по процессам, должностные инструкции и др.);
  • Определение требований к IT решениям в структуре Корпоративного университета;
  • Разработка Бюджета проекта;
  • Комплектация штата Корпоративного Университета;
  • Обучение персонала Корпоративного Университета работе в рамках созданной системы.

Пакет исследований по формированию профилей компетенций ключевых позиций и должностей

Цель этапа:

Формирования профилей компетенций ключевых должностей.

Содержание аналитических процедур этого уровня (основные этапы):

  • Анализ бизнес-процесса;
  • Моделирование профилей компетенций;
  • Верификация профилей компетенций и определение необходимого диапазона значений;
  • Интеграция процедур оценки компетенций в процессы подбора и оценки персонала.

Реализация учебно-методической части

Цель этапа:

Формулировка сетки учебных программ и мероприятий необходимый для упреждающего развития системы компетенций персонала компании

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

  • Исследование потребности в обучении персонала;
  • Разработка структуры программ обучения в формате Технических Заданий (ТЗ);
  • Разработка необходимых курсов;
  • Выбор методов и технологий обучения персонала;
  • Создание Каталога курсов, программ обучения и развития персонала Компании, как собственных, так и внешних;
  • Работы по поддержке и развитию собственной базы учебных материалов;
  • Разработка процедур оценки эффективности обучения;
  • Разработка календарного плана обучения и развития персонала.

Подряды и аутсорсинг

Цель этапа:

Формулировка принципов работы с внешними компаниями, формулировка целей и задач вынесения работ на внешний подряд или аутсорсинг, формулировка критериев отбора подрядчиков.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

  • Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних разработчиков программ обучения;
  • Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых внешних поставщиков обучения;
  • Подготовка и проведение тендера на выбор необходимых поставщиков Систем Дистанционного Обучения (СДО);

Внедрение

Цель этапа:

Получить комплексное представление о технологии управления и этапах процесса внедрения.

Содержание процедур этого уровня (основные этапы):

  • Внедрение разработанной системы обучения и развития персонала;
  • Внедрение выбранной Системы Дистанционного Обучения;

Версия для печати

Какие преимущества компании дает системный подход к внутрифирменному обучению? Что отличает корпоративный университет от других форм получения образования?

Стремительное развитие рынка, увеличивающееся число компаний – все это приводит к тому, что одним из конкурентных преимуществ предприятий становятся хорошо подготовленные сотрудники. Одни фирмы создают отделы, которые занимаются организацией обучения персонала, другие – формируют внутренние учебные центры, готовящие работников в соответствии с запросами своих отделов или высшего менеджмента. Крупные холдинги остановили свой выбор на такой форме обучения, как корпоративный университет, которым может называться только такое учебное подразделение компании, которое, отвечает следующим требованиям:

  • имеет определенную политику в области внутрифирменного образования, разработанную на основе миссии и стратегии предприятия;
  • обеспечивает подготовку персонала всех категорий в соответствии с особенностями бизнеса и с учетом индивидуальных потребностей каждого сотрудника на основе четко сформулированных требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективного решения задач, которые актуальны сегодня и будут таковыми завтра;
  • является транслятором организационной философии и культуры компании;
  • способствует развитию партнерских отношений, тем самым, создавая основу успешного развития предприятия;
  • выступает катализатором организационного развития.

История становления

Появление в Группе «ИСТ ЛАЙН» такого новообразования, как корпоративный университет, стало следствием изучения руководством западной практики. В России это понятие впервые было введено в компании McDonald’s, основавшей в 1961 году Hamburger University. Его основной задачей было обеспечение подготовки рядового персонала, а в дальнейшем и менеджеров, по единым стандартам для работы в сети закусочных по всему миру.

(1)

Сегодня одним из крупнейших корпоративных университетов считается подразделение IBM Global Learning, которое имеет в своем составе более 3400 преподавателей в 55 странах мира; в арсенале университета 10 000 специализированных курсов.

Интересен и опыт компании Motorola, имеющей свой корпоративный университет – Motorola-U – с годовым бюджетом около 100 млн долл. США. Он состоит из четырех больших отделений, представленных в четырех основных регионах: Европа, Ближний Восток и Африка; Азия и Тихоокеанский регион; Канада и Латинская Америка; Северная Америка (всего 99 подразделений в 21 стране мира). Штат постоянных преподавателей – 400 человек. У каждого отделения своя специализация, например, в Европейском – большое значение придают планированию и управлению проектами. Центром университета являются три колледжа: один занимается проблемами развития бизнеса и маркетинга, второй – развивает лидерские качества менеджеров компании, в ведении третьего – вопросы инженерии и технологии, качества и программного обеспечения. В колледжах разрабатываются новые учебные курсы и методики, ведется исследовательская деятельность.

В настоящее время Motorola-U является самостоятельной бизнес-единицей компании и предоставляет свои услуги сотрудникам не только корпорации, но и сторонних организаций, что приносит университету весьма хороший доход. Секрет успешности учебных программ в том, что они создаются в соответствии с потребностями бизнеса и имеют возможность легко изменяться в случае необходимости.

Предпосылки возникновения корпоративных университетов в России

Создание первых российских корпоративных университетов относится к 1999 году, и сейчас такие компании как «ВымпелКом», «Ингосстрах», ОКБ Сухого, «Ростелеком», «Северсталь», Группа компаний «Волга-Днепр» и другие, успешно развивают их.

Современный уровень развития бизнеса и растущая экономика России предъявляют новые требования к специалистам и ставят острую задачу подготовки профессиональных кадров, которые в значительной степени были утрачены за время рыночных реформ. Это ярко иллюстрирует нарастающий дефицит высококвалифицированных рабочих и инженеров, наблюдающийся на рынке труда.

Специалисты Всероссийского центра изучения общественного мнения провели опрос представителей корпоративных университетов и учебных подразделений крупных отечественных компаний с целью определения места и роли этой системы подготовки кадров в структуре образования нашей страны. Выяснилось, что причины, побуждающие руководство предприятий самостоятельно заниматься вопросами обучения своего персонала, в первую очередь, обусловлены консерватизмом существующей системы профессионального образования, которая не учитывает потребности современного бизнеса. Многие эксперты отмечают, что материально-техническая база учебных заведений не отвечает требованиям сегодняшнего рынка, в вузах даются устаревшие теоретические знания, для подготовки специалистов нового поколения требуется иной уровень преподавателей, способных выработать у студентов именно практические навыки, необходимые для конкретной специальности.

Негативную роль в системе образования России сыграло становление рыночной экономики. В 90-е годы перестали существовать многие институты повышения квалификации почти во всех отраслях промышленности, а подготовка руководителей не учитывала задач современного бизнеса и обстоятельств, возникающих в условиях рынка.

Существует еще одна проблема, которую не стоит оставлять без внимания: по мнению зарубежных и отечественных демографов, в нашей стране скоро «некому будет работать». По данным ООН и Госкомстата России до 2050 года население на территории нашего государства уменьшится едва ли не наполовину. Если до 2009 года сокращение численности трудоспособных жителей составит около 100 тысяч человек в год и будет не очень заметно, то уже к 2015 году демографы прогнозирует значительное усиление этой тенденции – до миллиона и более человек в год. Представители молодого поколения не смогут восполнить потребности в рабочей силе.

Единственный выход, по мнению ученых, состоит в привлечении иммигрантов. Но и в этом деле не все просто: с подобными проблемами уже сталкиваются Германия, Япония и Италия. Россия в этом списке занимает 4 место, значит, и нам предстоит довольно серьезная конкуренция за рынок привлеченной рабочей силы. Демографы предлагают рассматривать в качестве альтернативных вариантов жителей Индии, Африки, Индонезии. В любом случае неминуемо встанет вопрос об обучении персонала с разным уровнем подготовки.

Все это заставляет серьезно задумываться о развитии и удержании сотрудников в компаниях.

Причины создания корпоративных университетов

(2)

Всегда ли в компаниях есть необходимость в корпоративном университете? Скорее, нет. Часто для подготовки кадров достаточно ограничиться учебным центром или иными формами внутрифирменного обучения, либо воспользоваться услугами внешних провайдеров. Однако если руководители заинтересованы в стратегическом развитии своего предприятия, если оно нуждается в инновациях, в инициативных сотрудниках, то только корпоративный университет будет способствовать решению поставленных задач.

Другой причиной его создания может послужить слияние компаний с разным уровнем организационного развития, систем управления и культуры. В этом случае появляется необходимость в обеспечении одинакового уровня этих аспектов для всех структурных единиц корпорации, соблюдении общих принципов и построении культуры, основанной на единой стратегии.

Данная форма обучения нужна и тогда, когда компания заинтересована в подготовке кадрового резерва, либо возникают проблемы текучести кадров, и необходимо быстро адаптировать новых сотрудников. Для этого нужна налаженная система передачи знаний и обеспечение условий для освоения технологий, чему способствует создание корпоративного университета.

Различия российского и западного подходов

Западный опыт реализации корпоративного образования насчитывает более 40 лет, тогда как в России оно находится в стадии становления. Безусловно, у нас применяются некоторые элементы данного вида обучения, используемые в зарубежных компаниях, но и в этом мы зачастую идем «своим путем». Если для иностранных университетов характерны системность и последовательность, то в России практикуется внедрение отдельных компонентов технологии.

Любое корпоративное образовательное подразделение в западных странах создается для реализации стратегии компании, у нас же – наоборот: сначала организуется отдел обучения, а потом формулируется миссия фирмы. Нередко это хлопотное мероприятие откладывается до лучших времен.

Как показывает опыт предприятий с успешными корпоративными университетами, политика компании в области обучения и развития персонала должна быть обязательно одобрена высшим руководством. Только после уточнения задач, поставленных перед учебным подразделением, и результатов, которых ожидает начальство, можно заниматься дальнейшим планированием образовательных мероприятий. Попытки изменить последовательность процедур не приносят «плодов»: приходится начинать с начала.

Следствием спонтанных действий в сфере развития персонала является снижение авторитета обучающего подразделения и негативное впечатление от не вполне полезных курсов. Так, тренинг, проведенный без определения реальной потребности в нем и выявления проблемных участков, мешающих эффективному решению задач, может вызвать недоверие сотрудников и руководства к подобным мероприятиям.

Часто для реализации прогрессивных целей применяются старые подходы: в корпоративных университетах используется преимущественно лекционный метод, который не всегда способствует эффективному усвоению новых знаний. Привлечение преподавателей из академических вузов, плохо знакомых с особенностями современных бизнес-процессов, не позволяет выработать нужные навыки и приобрести опыт, что возможно только при применении активных форм обучения, используемых в западных компаниях.

Получение классического образования занимает достаточно длительное время. В случае корпоративного обучения знания и умения, которые носят узконаправленный характер и в большей степени являются практическими, должны быть усвоены в очень сжатые сроки. Кроме того, процесс обучения взрослых людей имеет свои особенности: им необходимо точно знать, для чего они должны проходить тот или иной предмет. Наиболее эффективным обучение будет в том случае, если оно проводится с учетом реальной потребности и носит прикладной, практический характер.

(3)

Часто к чтению лекций или проведению занятий компании привлекают внутренних специалистов, но, к сожалению, из числа хороших менеджеров наберется в лучшем случае 3% тех, кто может быть таким же успешным преподавателем. Важно понимать, что не все сотрудники, эффективно выполняющие свою работу, способны хорошо объяснить все ее тонкости и научить других применению полученных знаний и навыков.

Будущее рынка корпоративных университетов

В настоящее время обучение и развитие персонала является весьма перспективным направлением. По мнению зарубежных экспертов в области бизнес-образования, на Западе тенденция к появлению новых корпоративных университетов достаточно устойчива. К сожалению, о предприятиях России этого сказать нельзя.

Корпоративный университет требует серьезных временных и финансовых затрат, наличия хорошей материально-технической базы, что могут себе позволить немногие компании. Независимо от формы реализации этого вида обучения важен системный подход, опирающийся на стратегические задачи организации; планирование учебных мероприятий должно основываться на реальных потребностях бизнеса, которые выявляются в процессе анализа ситуации и сопоставления с главными целями фирмы. При этом необходимо постоянно сравнивать результаты обучения с теми задачами, которые ставит руководство перед корпоративным университетом, и корректировать их по итогам оценочных мероприятий.

Конкурентное преимущество дает только системный подход к организации развития персонала: это фактор, который способствует повышению эффективности и прибыльности компании, помогает ей внедрять инновации, позволяет лучше понять рыночные тенденции и выбрать правильную стратегию. Построение же такой технологии возможно, если имеется поддержка со стороны руководства или акционеров предприятия. Получить ее можно лишь в том случае, когда составляющие системы прозрачны, понятны, ориентированы на ценности и стратегические цели организации.

(1)

В настоящее время западные корпоративные университеты представляют собой весьма серьезные образовательные учреждения с солидными бюджетами, насчитывающими не один десяток миллионов долларов.

(2)

Создание корпоративных университетов преследует различные цели, но, как правило, все руководители в результате начинают понимать, что эти подразделения играют важную роль в процессе изменений и совершенствования компаний.

УДК 331

Романова Марианна Михайловна

ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики»

Россия, Москва1 Доцент

Кандидат экономических наук E-mail: MRomanova@mesi.ru РИНЦ: http://elibrary.ru/author_items.asp?authorid=642969

Корпоративный университет — эффективный инструмент развития персонала в организации

119501, г. Москва, ул. Нежинская 7, к. 229, Кафедра Общего менеджмента и предпринимательства

Аннотация. Корпоративный университет является одним из эффективных инструментов развития персонала в организации. В статье проанализировано понятие «корпоративный университет». Корпоративный университет можно определить как структурное подразделение организации, которое обеспечивает развитие персонала за счет эффективных образовательных программ, основанных на реалиях компании, и связанных со стратегическими целями организации. Программы корпоративного университета адаптируются под особенности отрасли, в которой работает организация. В статье внимание сосредоточено на причинах, связанных с необходимостью развития кадров организации.

Как правило, целями создания корпоративного университета являются реализация нововведений или проведение реорганизации; удержание ценных кадров компании; развитие корпоративной культуры; внедрение в компании механизма непрерывного повышения квалификации персонала, повышение эффективности работы организации в целом.

Выделены варианты создания корпоративного университета. К ним можно отнести: альянс с традиционными учебными заведениями, или специализированными консалтинговыми фирмами, либо формирование самостоятельной структуры. Подробно рассмотрены их недостатки и преимущества.

В статье описаны основные этапы системы развития персонала. Дана краткая характеристика эволюции корпоративных университетов в России и за рубежом. Приведены примеры российских и иностранных компаний, создавшие корпоративные университеты.

Предложен алгоритм развития персонала на основе концепции корпоративного университета.

Ключевые слова: корпоративный университет; кадры организации; инструмент развития персонала; структурное подразделение; образовательная программа; корпоративная культура; система подготовки персонала; центр обучения; тренинг.

Ссылка для цитирования этой статьи:

В современных условиях экономического кризиса и санкций, главным преимуществом российских компаний является умение быстро адаптироваться к рыночным изменениям. Это возможно при наличии у организаций ресурсов, средств и факторов производства. Конкурентоспособность и возможности роста организации в значительной степени определяются уровнем знаний и ключевых компетенций сотрудников.

Необходимость развития кадров организации предопределяется следующими причинами. Во-первых, предприятие находится под влиянием изменений внешней и внутренней среды, которые влияют на структуру требований к персоналу и делают необходимым непрерывное приспособление к квалификации сотрудников. Во-вторых, дефицит кадров определенной квалификации на внешнем рынке труда означает целесообразность использования внутреннего рынка рабочей силы, который следует формировать и готовить самой организацией. В-третьих, если организация занимается развитием персонала, она может привлекать таких кандидатов, которые пока не имеют требуемой квалификации, но обладают личностным и интеллектуальным потенциалом, стремлением работать в данной компании.

В-четвёртых, развитие персонала является существенной составляющей мотивационной политики компании, согласованной с ожиданиями сотрудников и их личными карьерными планами. В-пятых, квалификация персонала является важным активом, так как успехи компании в будущем зависят не только от основного и оборотного капитала, но и от трудового потенциала сотрудников. За счет развития собственных кадров можно во многих случаях заполнить недостаток руководящих кадров, связанный с недостаточной мобильностью привлекаемых из других компаний менеджеров.

Одним из эффективных инструментов управления развитием персонала организации, является корпоративный университет. В зарубежных источниках корпоративный университет определяется, как структурное подразделение компании, обеспечивающие обучение всех ее сотрудников и являющееся одним из важных элементов разработки стратегии развития. В этом и состоит его конкурентное отличие от центра обучения (или тренинга), которое выполняет узкоспециализированные функции развития профессиональных навыков у определенной группы сотрудников.

Отечественные исследователи, как правило, рассматривают это понятие более узко. В частности, С.В. Шекшня определяет корпоративный университет, как длительную, построенную по принципу непрерывного обучения совершенствования менеджеров и подготовки стратегического резерва управленческого состава конкретной компании. Но оба подхода отмечают стратегическую функцию корпоративного университета в рамках организации.

Таким образом, корпоративный университет можно определить как структурное подразделение организации, обеспечивающее эффективность программ развития персонала, их внедрение в систему подготовки персонала, что способствует реализации стратегического развития компании. Программы корпоративного университета адаптируются под особенности и отраслевые требования компании, обучение проходит на примере самой компании. Как результат, обученный персонал этой компании готов для принятия эффективных бизнес решений. Соответственно, корпоративный университет является ключевым составляющим звеном процесса стратегического развития компании.

Первый корпоративный университет — Hamburger University- появился в 1961 году в компании McDonald’s . В 60-80-е годы многие другие компании создали корпоративные университеты, но основной их рост пришелся на 90-е годы прошлого века, и к концу века их стало более 1600. Принципы и элементы работы корпоративных университетов разные, но

цель одинакова: обучить и выбрать лучших сотрудников, сделать их проводниками организационной культуры и обеспечить карьерный рост.

Достоянием российских бизнесменов корпоративные университеты стали после распада Советского Союза, когда на российский рынок пришли зарубежные компании, такие как Coca-Cola, McDonaldys, Motorola и др. Например, в 1999 г. в российских корпорациях «Роснефть», «Сургутнефтегаз», были образованы корпоративные университеты. Срок обучения в них, составляет и в настоящее время от 2 до 12 месяцев. В 2000-ых годах и другие российские компании продолжили данную тенденцию («Лукойл», «Газпром», «РЖД»). В российских организациях используется данная форма развития персонала, но при этом методология создания подобных подразделений корпорации нельзя считать достаточно проработанной.

Как показывает практика, цели создания корпоративного университета связаны с проведением реорганизации; адаптацией персонала в компании; удержанием ценных кадров компании; сохранением и развитием корпоративной культуры; повышением эффективности работы организации в целом.

Существует мнение, что создание собственного корпоративного университета имеет значение для компании, однако по данным американского опроса относительно небольшой процент сотрудников поддерживают идею о собственном университете. Понимая, что это дополнительные и большие расходы компании, которые могли бы пойти, в том числе, и на повышение зарплаты сотрудникам. Для того, чтобы сэкономить средства, как правило, создаются отраслевые корпоративные университеты несколькими компаниями.

Выделяют варианты создания корпоративного университета — альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными консалтинговыми фирмами, либо формирование самостоятельной структуры.

Сотрудничество учебного заведения и компании является взаимовыгодным, так как ведет к обмену знаниями . Специалисты компании, которые будут вести курсы, передавать знания и опыт следующему поколению, получают апробированную методику обучения. А учебное заведение, в свою очередь, получает доступ к информации, накопленной компанией. Преимуществом самостоятельного создания подобной структуры являются, как правило, более низкие затраты, прикладной характер передаваемых знаний, учет специфики бизнеса и традиций компании, недостатком — отсутствие отработанных технологий передачи знаний.

Корпоративный университет является основным элементом системы развития персонала на корпоративном уровне и способствует реализации её целей. Основными этапами системы развития персонала являются следующие.

1. Установление целей компании и определение приоритетов. Большое внимание уделяется вопросу бюджета на обучение, так как малый и средний бизнес не может себе этого позволить.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Программа обучения включает 6 блоков:

• обязательное обучение;

• адаптация и обучение молодых специалистов;

• повышение квалификации специалистов;

• подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв;

• продажа образовательных услуг;

• самостоятельное обучение.

3. Контроль качества обучения и формирования базы знаний.

Примерный алгоритм развития персонала на основе концепции корпоративного университета может быть описан следующим образом. Основным условием эффективности система развития персонала организации является ее взаимосвязь со стратегическими целями компании. Именно после того как определены долгосрочные цели развития организации, возможно определение приоритетов в обучении, которое направлено на формирование компетенций персонала, необходимых для успешной реализации стратегии. На основе этой информации формируются, либо корректируются стандарты кадровой политики организации. Часто процессу определения приоритетных направлений в обучении персонала предшествует рассмотрение результатов деловой оценки персонала: сотрудниками службы управления персонала сопоставляются разработанные кадровые стандарты и результаты оценки персонала, с целью выявления так называемых «пробелов», заполнить которые, и призвана система развития персонала организации.

После определения приоритетных направлений в обучении, формируется бюджет на обучение персонала компании. На практике, бюджет на обучение планируется в заданных рамках финансирования. В такой ситуации бюджет первоначально распределяется на обязательное обучение и наиболее важные программы, а затем, по остаточному принципу, на оставшиеся направления, определенные ранее. К сожалению, в современной ситуации санкций и экономического кризиса российские организации будут экономить на обучении персонала, но, хочется верить, что в разумных пределах.

Основными статьями бюджета образовательных мероприятий являются:

• прямые затраты: затраты связанные с самим процессом обучения; оплата труда преподавателей и тренеров (проведение занятий, подготовка методических материалов), стоимость подготовки раздаточных материалов и необходимого оборудования, стоимость аренды помещения, оплата расходов на проезд, питание и проживание преподавателей и слушателей;

• косвенные затраты: зарплата обучаемых сотрудников предприятия, зарплата сотрудников, занимающихся организацией обучения и штатных преподавателей, упущенная выгода компании из-за отсутствия обучающихся на рабочем месте.

4. Руководители, входящие в резерв. В данном блоке работа с кадровым резервом рассматривается только в части программы развития персонала, не затрагивая вопросы анализа потребности в резерве, отбора кандидатов и оценки результатов деятельности.

5. Продажа образовательных услуг сторонним организациям. Данное направление деятельности корпоративного университета позволяет не только компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых сотрудников. Организуя обучение, у компании появляется возможность увидеть уровень профессиональной подготовки человека, его навыки и способности и, по результатам обучения сделать ему предложение по трудоустройству в компании.

6. Самостоятельное обучение. Это направление деятельности корпоративного университета, дающее сотрудникам компании возможность учиться в более гибком режиме, в удобное для них время, и позволяющее самостоятельно выбирать направление обучения. Электронное, дистанционное, он-лайн — обучение предоставляет решенные возможности для повышения квалификации персонала компании в сжатые сроки и требует финансовых затрат в основном только на этапе внедрения. Многие российские компании уже внедрили системы

электронного обучения («Русский алюминий», «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «РЖД»), что подтверждает их эффективность.

Важнейшими процессами, являющимися неотъемлемой частью деятельности корпоративного университета, являются контроль качества обучения и формирование базы знаний. Непрерывный контроль качества обучения необходим не только для оценки эффективности вложений в развитие персонала, но и для выявления проблем и несоответствий в ходе процесса обучения, с целью принятия своевременных решений, позволяющих сделать обучение персонала максимально эффективным.

Примерами успешных корпоративных университетов можно назвать компании «Даймлер-Бенц», в которой обучилось все 5 000 топ-менеджеров автоконцерна, Центр развития руководящего персонала «Вулфсберг» — учебный центр банка UBS. Годовой бюджет крупнейшего корпоративного университета мира «Motorola U» составляет около 100 млн. долл. США, включает около сотни подразделений в более чем 20 странах мира. Этот прибыльный бизнес приносит на каждый доллар инвестиций более 30 долл. США прибыли2. Основа системы корпоративного университета — единая база данных, содержащая все знания, накопленные за все время существования компании Motorola.

Российские компании развивают собственные корпоративные университеты, так компания «Северсталь» выделила две цели: интеграция в холдинг предприятий и представительств из всей России; использование в качестве инструмента внедрения организационных изменений всего холдинга.

Концепция создания корпоративного университета ОАО «РЖД» была одобрена Советом директоров в 2009 г. С помощью корпоративного университета компания планировала кардинально изменить подход к формированию кадрового резерва акционерного общества: отойти от субъективного человеческого фактора и использовать конкретный алгоритм оценки персонала. На обучение в корпоративный университет «РЖД» направляются руководящие работники ОАО, резерв кадров на руководящие должности, руководители дочерних обществ, а также перспективные молодые руководители. После 2015 г. предусмотрен выход корпоративного университета на внешний рынок образовательных услуг.

Внимание компании «Росгосстрах» при развитии внутрикорпоративных обучающих программ — это акцент на цели и задачи компании, нацеленность на конкретные целевые группы, доступность образования для всех сотрудников «Росгосстраха» на всей территории России. С 2005 г. в компании успешно функционирует корпоративный университет — система подготовки стратегического кадрового резерва компании, управленцев высшего звена. С момента открытия университета было подготовлено несколько сотен менеджеров, большая часть из которых достигла значительных карьерных успехов.

В 2011 г. Сбербанк открыл «уникальный по масштабу» свой корпоративный университет в г. Одинцово Московской области. В здании корпоративного университета площадью свыше 12 тыс. кв. м расположено более сорока аудиторий, а также студии, оснащенные современными средствами телекоммуникаций.

Отечественные компании прибегают к созданию собственных корпоративных университетов, так как российские средние специальные учебные заведения и вузы в рамках существующей системы образования не могут дать одновременно знания и практические навыки студентам. В свою очередь, потенциальные работодатели-организации не очень

2 http://www.hr-portal.ru/article/korporativnyy-universitet-vybor-rabotodatelya. 6

охотно сотрудничают с учебными заведениями, не понимая особенности образовательного процесса и предъявляемые требования к учебным заведениям.

Итак, в российских реалиях у организаций серьезно изменилась среда, в которой они работают. У многих компаний неустойчивое экономическое положение на рынке в условиях высокой конкуренции. Однако с опорой на высококвалифицированные кадры можно выстоять в данных условиях и приспособиться к меняющимся условиям.

ЛИТЕРАТУРА

1. Жданова О.А. Интеллектуальная собственность в инновационной экономике // Актуальные вопросы экономических наук: материалы международной заочной научной конференции. — Уфа: 2011. — С. 21-24.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5. Чернова А.А. Стратегические направления развития высших образовательных учреждений // Ценности и интересы современного общества: сборник статей по результатам международной научно-практической конференции. — М.: МЭСИ, 2013. — С. 125-128.

9. Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации . — М.: ИНФРАМ, 2010. -127 с.

10. http://azps.ru/articles/org/org36.html (дата обращения: 11.03.2015).

11. http://lib.mabico.ru/008229-1.html (дата обращения: 11.03.2015).

Рецензент: Орлова Любовь Николаевна, доцент, кандидат экономических наук, ФГБОУ ВПО Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), кафедра общего менеджмента и предпринимательства.

Romanova Marianna Mikhailovna

Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI)

Russia, Moscow E-mail: MRomanova@mesi.ru

The corporate university is the effective instrument of development of the personnel in the organization

The algorithm of development of the personnel on the basis of the concept of corporate university is offered.

9. Shreber G.A. Rukovoditel in compliance with a situation . — M.: INFRAM, 2010. — 127 pages.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Создание корпоративного университета – это комплексный образовательно-консультационный проект, в рамках которого в организации заказчика создается подразделение, отвечающее за внутреннее обучение сотрудников. Такой проект, как правило, не включает мероприятия по собственно проведению обучения, поэтому он вынесен за рамки описания данной услуги.
Детализированное описание услуги
1. Аудит образовательных процессов в организации заказчика

  • Выявление и анализ потребностей организации заказчика в повышении квалификации сотрудников
  • Аудит и анализ учебной инфраструктуры заказчика
  • Составление аналитического отчета, включающего рекомендации по созданию корпоративного университета

2. Разработка стратегии корпоративного университета в соответствии с потребностями и ожиданиями заказчика

  • Разработка единого стратегического документа, определяющего цели, задачи, возможности, ограничения и ожидаемые результаты деятельности корпоративного университета
  • Разработка плана мероприятий по реализации стратегии создания корпоративного университета

3. Разработка информационно-технического обеспечения корпоративного университета

  • Разработка регламентов образовательных процессов в рамках корпоративного университета
  • Разработка методических рекомендаций по организации и осуществлению обучения в рамках корпоративного университета
  • Создание СДО

4. Разработка учебно-методического обеспечения корпоративного университета

  • Составление перечня направлений подготовки и разработка соответствующих учебных программ
  • Разработка учебных и тестовых материалов для каждой программы в требуемых форматах: для очного, персонального, дистанционного или смешанного обучения

5. Подготовка сотрудников корпоративного университета

  • Проведение установочных семинаров для сотрудников корпоративного университета заказчика
  • Разработка инструкций для сотрудников по выполнению отдельных задач в рамках образовательных процессов корпоративного университета

6. Консультационное сопровождение деятельности корпоративного университета

  • Горячая линия поддержки сотрудников корпоративного университета по вопросам, связанным с организацией и проведением обучения
  • Методическое консультирование по вопросам разработки и актуализации учебных материалов

21 октября 2005 — | Источник:» КБ

Новости лидеров рынка бизнес-образования

Актуальные исследования

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) — 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

Идея корпоративных университетов возникла в западных компаниях в конце XX века. В последние годы ею загорелись и российские компании.

Первые классические университеты появились в ранее Средневековье и просуществовали как основная форма обучения вплоть до 1920-50-х годов нашего столетия.

В 1920-30-е годы на Западе начала образовываться новая форма профессиональной подготовки — обучение, погруженное в практику. Его носителями стали бизнес- школы (появившиеся первоначально в США) и различные организации, специализировавшиеся на обучении по узкой профессиональной специальности (адвокаты, управляющие, инженеры-электрики и т.п.).

Возникновение таких образовательных институтов стало реакцией общества на ускорение темпа изменений в его практической деятельности. Особенностью новых обучающих структур стало стремление найти баланс между знаниями, закрепленными в культуре, с одной стороны, знанием-умением, созданным на основе практики той или иной профессиональной сферы деятельности, с другой, и ориентацией на решение текущих практических задач, с третьей. Данный этап развития образования привел к формированию новой группы преподавателей-«тренеров».

Ее основу составили либо традиционные преподаватели — «академики», которые избрали путь узкой специализации в какой-то области профессиональной деятельности, либо практики из соответствующей области профессиональной деятельности, которые, по тем или иным причинам, предпочли существенно сократить масштабы своей практической деятельности в пользу обобщения, систематизации накопленного в этой области опыта и его передачи другим.

Основной формой обучения стали тренинги, основанные на «кейсах» — разборах решения задач в конкретных практических ситуациях. Обучение-тренинг было направлено, прежде всего, на освоение техник и приемов, опробованных в этих «кейсах».

В 70-е годы под влиянием революционной смены содержания и структуры многих профессиональных сфер деятельности произошел качественный прорыв в сфере профподготовки. Появились корпоративные университеты, которые стали не только новой формой профессионального обучения, главной особенностью которой стала полная погруженность в практику, но и зафиксировали собственное назначение — удовлетворять потребности не только (и не столько) текущей, но, прежде всего, — перспективной практики.

Словосочетание «корпоративный университет» становится наиболее популярно среди крупнейших компаний.

По данным компании Corporate University Xchange (CUX), специализирующейся на анализе данных в области корпоративного образования, число таких университетов за последние десять лет увеличилось с 400 до 1600, и если сложившаяся тенденция сохранится, то к 2010 г. корпоративных университетов станет больше, чем обычных.

Зачем они нужны?

Почему довольно элементарная и неновая идея создания корпоративного университета получила признание не 30-50 лет назад, а лишь в 90-е годы?

Дело в том, что именно в последние 15 лет в мировой экономике происходили очень динамичные преобразования. Процессы глобализации привели к падению географических и отраслевых барьеров, и вчерашние монополисты превратились… в обычные компании, вынужденные привыкать к конкуренции «на равных». Гигантов, выигрывавших за счет масштаба, стали обгонять более проворные компании, способные удерживаться на острие предложения, эффективно реагировать на нужды потребителей.

На сегодняшний день мир бизнеса представляет собой сложную, постоянно меняющуюся, динамичную систему. И в этих условиях только та компания, которая осознает необходимость осваивать новое и делать это быстрее конкурентов, имеет шанс на успех, на долговременное присутствие на рынке. Сегодня сложно представить успешную корпорацию, в которой принятие решений, инновационность мышления, способность учиться являются прерогативой руководства.

По словам Питера М. Сенге, автора книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы «великого стратега», уходят в прошлое. Именно поэтому самая успешная корпорация получит название обучающейся.

Резко выросла широта и ответственность задач, которые необходимо решать менеджерам нижнего и среднего уровней управления. Соответственно, увеличились требования к их квалификации. Они должны уметь успешно управлять бизнес- процессами в бурно меняющемся и трудно предсказуемом окружении, обладать разносторонними навыками и способностью видеть целостную картину бизнеса.

Подготовка персонала нового типа для энергичных глобальных компаний потребовала и новой учебной парадигмы. Именно эти компании и стали создавать корпоративные университеты (КУ). Не случайно, что первый КУ появился в компании McDonald’s. Аналогичные задачи по обучению специалистов возникли и перед рядом российских компаний.

В Россию в постперестроечный период КУ, как элемент новой деловой культуры, были привнесены западными компаниями, пришедшими на российский рынок (Кока-Кола, Макдоналдс, Моторола…). После 1998 года коренным образом изменилось отношение к обучению сотрудников в российских компаниях.

Для многих стало очевидно, что недостаточно просто послать специалиста на МВА- необходимо создать целостную систему, в рамках которой каждый сотрудник будет иметь возможность не только получить необходимые функциональные знания, но и постоянно развивать современные деловые навыки, которые позволяют быстро реагировать и адаптироваться к изменениям бизнес-среды. Проводниками такого рода новой культуры стали, в частности, те российские менеджеры, которые были приглашены на работу в российские фирмы из западных компаний.

Практика показывает, что до сих пор большинство отечественных компаний используют достаточно простой подход к обучению персонала: обучать сотрудников тогда, когда в этом возникает острая и сиюминутная необходимость, ожидая при этом немедленных результатов.

Например, если закупается новое программное обеспечение — часть сотрудников проходит курсы программистов или пользователей; если в ближайшем будущем компании предстоит участие в выставке или конференции — соответствующие специалисты обучаются искусству проведения презентаций. Отвечают ли такие тренировочные программы потребностям современного бизнеса? Ответ, который вы могли бы получить от топ-менеджера практически любой западной компании, -«нет».

Причина в том, что такой подход к организации обучения имеет слабую взаимосвязь с реальными потребностями бизнеса, хотя и нельзя сказать, что он (то есть опыт) абсолютно бесполезен. Какому менеджеру не пойдет на пользу умение готовить хорошие презентации или лучше понимать финансовые вопросы? Но смогут ли эти курсы сделать компанию более инновационной, конкурентоспособной, прибыльной, помочь ей лучше понять рыночные тенденции и выработать правильную стратегию?

Тут понадобится нечто большее, чем просто набор курсов-тренингов, а именно: корпоративный университет, который несет не только обучающую функцию, но создает единую идеологическую базу на основе стратегии компании. Именно в корпоративном университете инициируются ключевые преобразования в компании.

Плюсы тренингов

Основной формой обучения в Корпоративном университете являются тренинги, основанные на «кейсах» — разборах решения задач в конкретных практических ситуациях. Существует мнение, что профессиональные тренинги более выгодны для самих сотрудников, чем для компании, их обучающей. На самом деле это не совсем так. Преимущества, которые получает компания, обучающая персонал, не столь очевидны. Но это не значит, что их нет.

Вот некоторые статистические данные

Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала (США), показало, что 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня сотрудников увеличивает их производительность на 8,6%. В то же время 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности лишь на 3,4%.

По данным агентства «Анкор», проводящего анкетирование всех соискателей, пункт о «возможности получения новых знаний» всегда находится в тройке лидеров. По статистике, собранной за 10 лет компанией «Краун Американ Пропертис», налаженная корпоративная система обучения позволила снизить уровень текучести кадров на 85%.

В Швеции персонал ежегодно проходит обучение в объеме 200 часов, в Японии- около 170.

По данным чикагского Института прибыли, наличие тренинговых программ непосредственно влияет на увеличение нормы прибыли компании.

«Университет Би Лайн»

«Университет Би Лайн» не входит ни в один рейтинг. Его дипломы котируются лишь в одной компании. Тем не менее от желающих учиться отбоя нет: конкурс примерно три человека на место — чтобы стать студентами университета, сотрудники компании «Вымпел-Ком» (торговая марка «Би Лайн») должны успешно пройти собеседование и психологическое тестирование.

Нельзя сказать, что, создав этот университет, «ВымпелКом» открыл Америку: собственные корпоративные университеты есть и в других больших компаниях — Coca-Cola, General Electric, Motorola и др. Прецедент интересен тем, что это первый корпоративный университет, открытый отечественной компанией.

Сегодня в «Университете Би Лайн» учатся 45 из 1600 сотрудников «ВымпелКома». Они посещают лекции, сдают контрольные работы и экзамены, а в конце года их ждут защита дипломов и выпускной бал.

Сейчас многие руководители жалуются на то, что деньги, затраченные на МВА, а также всевозможные внешние тренинги, не окупаются. Это происходит потому, что многие виды внешнего образования не коррелируют (не сопоставляются) с задачами компании. В данном случае увязывание нужд компании с программой обучения стало ключевым принципом при формировании университета. Компания сформулировала для себя стратегические задачи и для их решения готовит людей.

Идея создания корпоративного учебного заведения зародилась в 1998 году. Инициатива принадлежала Станиславу Шекшне (кстати, один из внешних преподавателей Корпоративного университета «Илим Палп»), который в то время занимал должность первого заместителя генерального директора «ВымпелКома». Первые студенты, топ-менеджеры компании, восемь месяцев учились, повышая квалификацию в управленческой деятельности и смежных областях. С тех пор «Университет Би Лайн» довольно сильно изменился, стал больше походить на высшее учебное заведение. Студенты отбираются по конкурсу, у них есть зачетки, они сдают экзамены. Занятия проходят 2-3 раза в неделю в вечернее время прямо в офисе компании. Преподают педагоги из Финансовой академии, МИРБИСа, Института менеджмента Санкт-Петербурга и других российских бизнес-школ. Некоторые лекции читают руководители «ВымпелКома». Программа обучения включает лекции по финансам, менеджменту, маркетингу, управлению персоналом, коммуникациям и т.д.

Дипломы, которые пишут студенты, узкоспецифичны. Каждый диплом -это актуальная тема для компании.

Корпоративный университет ИПЭ

Корпоративный университет (КУ) ИПЭ начал работать в марте 2004 года. Предпосылками к созданию КУ стали реструктуризация компании, выход на новые стратегические задачи, что послужило изменению подхода к ведению бизнеса и, соответственно, появлению новых требований к руководителям.

Вместе с тем новая система обучения не сводится только к созданию новой системы профессионального роста наиболее талантливых работников, новой системы работы с кадровым резервом, КУ сегодня является своего рода площадкой для решения актуальных проблем компании, развития корпоративной идеологии.

Созданы три филиала университета — Северный филиал в Коряжме, Сибирские филиалы в Усть-Илимске и Братске. Основной штат с советом Университета находится в Санкт-Петербурге.

Корпоративный университет функционирует как проект, целью которого является рост стоимости человеческого капитала компании. Это достигается через решение ряда задач: создания новой системы работы с кадровым резервом, создания и развития корпоративной идеологии, развития предпринимательского потенциала компании.

В 2004 году состоялся первый выпуск программ -«ДА» (Директора+Акционеры), «Корпоративный предприниматель» и «ТОП-100» (100 лучших менеджеров предприятий ИПЭ). Это был серьезный шаг к изменению системы обучения и развития персонала, которая стала направляться на рост профессионального уровня менеджеров, которым по силам реализовывать серьезные и сильные проекты.

Уже можно говорить о результатах деятельности КУ в 2004 году. Создана площадка для обсуждения проблем компании, путей их решения. Выявлены «новые звезды», сделаны новые назначения, приняты к реализации новые проекты. Можно говорить об изменении мировоззрения слушателей КУ в сторону ориентации на предпринимательство, осознания необходимости реформ. Выросло доверие региона к центру. Руководители получили новые психологические знания, техники управления.

В этом году были запущены уже 9 программ, что говорит о качественном развитии Корпоративного университета, о внимании и поддержке корпорации перспективных работников, успехи которых будут шагами к большой карьере.

Важнейшей задачей Корпоративного университета ИПЭ является продвижение новой идеологии. Так, недавно в рамках программы «ДА» на конференции в Доме культуры бумажников обсуждались основополагающий документ «Ключевые положения корпоративной идеологии» и пять политик-позиций компании по ключевым аспектам бизнеса.

Бизнесу, чтобы существовать, нужно постоянно меняться, опережать время. В условиях, которые нам диктует сегодняшний рынок, только та компания, которая осознает необходимость осваивать новое, делать это быстрее конкурентов и которая имеет команду профессионалов, может рассчитывать на успех, на долговременное присутствие на рынке. Быть состоявшимися в быстро меняющемся мире — главное, что нам дает Корпоративный университет.

просмотров: 14544 | обсудить статью |

Материалы по теме «Корпоративные университеты»

:: Корпоративные университеты отбирают чужой хлеб

:: Оценка для управленцев

:: Создание корпоративного университета

:: Образование для служебного пользования

:: Год корпоративных университетов

Выставки и конференции

Выставка «Образование. Карьера»
15.10.2020 — 17.10.2020, Казань
Образование через всю жизнь
10.11.2020 — 12.11.2020, Челябинск
Уфимский международный салон образования
18.11.2020 — 21.11.2020, Уфа, ул. Менделеева, 158, ВДНХ-ЭКСПО
Выставка «Образование и карьера»
21.01.2021 — 24.01.2021, Пермь, ТВЦ «Пермская ярмарка»

Интервью

Интервью с директором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором С.П. Мясоедовым
22.10.2019 | Читать интервью

Интервью с проректором ИБДА РАНХиГС, президентом Российской ассоциации бизнес-образования, профессором Сергеем Мясоедовым
19.03.2019 | Читать интервью

Интервью с преподавателем Центра «ПРОФИ-КАРЬЕРА» Анной Сосновой
12.02.2019 | Читать интервью

Интервью с исполнительным директором Московской международной высшей школы менеджмента МИРБИС Еленой Переверзевой
19.04.2018 | Читать интервью

Обновления
Активные дискуссии

Кому помогают тренинги личностного роста?
(последний ответ: 15.01.2017 19:29)
Двадцать человек, одна степень
(последний ответ: 28.12.2016 16:55)
Диплом MBA: «круче » не бывает
(последний ответ: 28.12.2016 16:46)

Все выставки и конференции

Все интервью

Все форумы

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *