Линейный руководитель это тот кто

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Линейный менеджер на предприятии

2. Функциональный менеджер на предприятии

3. Взаимоотношения функциональных и линейных менеджеров

4. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

— организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп;

— руководителю организации (предприятия) в целом или его подразделения;

— руководителю по отношению к подчиненным;

— администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами.

Спецификой труда менеджера является конечный результат его деятельности — принятое решение, организация реализации которого является содержанием труда менеджера.

Решение — осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий. Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных задач, а также появлением новых задач или возникновением проблем, требующих осуществления регулирования.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.

Линейные руководители — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители — это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

1. Линейный менеджер на предприятии

Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

При реализации линейного менеджмента все объекты дифференцируются по определенным признакам на автономные группы, и руководство каждой из них в полном объеме или в основном осуществляет определенный субъект. В результате возникают системы, базирующиеся на прямом (организационном, административном) подчинении объектов субъекту, системы типа «начальник — подчиненный».

Для линейного управления характерно следующее:

— управление широкое по объему, охватывающее многие функции административной деятельности;

— включает в себя право непосредственного распоряжения людьми, ресурсами, деятельностью и очень часто- дисциплинарную власть;

— связано с ответственностью за состояние подчиненного объекта.

Линейный руководитель, как правило, бывает один. Для линейных систем характерно прямое подчинение; субъект власти вправе принимать нормативные или индивидуальные акты, давать задания, решать структурные и кадровые вопросы, распоряжаться материальными и иными ресурсами, непосредственно руководить деятельностью, осуществлять дисциплинарное принуждение или обладает несколькими из названных полномочий.

Линейное руководство всегда основано на прямом служебном подчинении. Оно распространяется на подчиненные структурные единицы, линейные системы базируются на административной подчиненности.

Линейные менеджеры координируют деятельность в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня (Рисунок 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 — Линейные руководители

Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов, заведующие секторами и мастера, руководители групп и бригадиры.

Как правило, линейные менеджеры ценятся за свои способности решать проблемы. Многие из них даже не видели своей должностной инструкции, но, тем не менее, превосходно справляются с обязанностями. Линейный менеджер занят тем, что передаёт по цепи те цели и задачи, которые ставит перед ним компания. Таким образом, система управления в целом воспринимается через линейного менеджера.

И не удивительно, что сотрудники так часто им недовольны. Менеджер ставит тяжёлые задачи и следит за качеством их исполнения, а быть для всех хорошим не получится. В западных компаниях проводятся опросы с целью выяснить, довольны ли они линейными менеджерами. Это связано с тем, что в таких организациях линейный менеджер — это образец для роста, если рядовой сотрудник будет работать хорошо, то и для него найдётся такая позиция. А значит, опросы очень важны.

Линейный менеджер проходит всю линейку профессий, от самой низшей, чтобы дойти до руководящего поста. Такая форма роста считается эффективной, потому что работник будет знаком с тонкостями работы в каждом конкретном подразделении. Другое дело, что многие теряют голову, получив минимальное повышение. С этим, как считается, необходимо бороться.

Работа линейного менеджера подходит не всем. Некоторые люди от природы не способны управлять, организовывать команду, реализовывать проекты. Поэтому им «противопоказан» рост по карьерной лестнице. Это связано ещё и с тем, что специалистов теперь не обучают психологии управления, практическому менеджменту.

К тому же, руководитель не имеет чётко очерченного круга обязанностей и должен исходить из имеющихся ресурсов. Работа линейного менеджера предполагает не выполнение всей работы самостоятельно, а делегирование полномочий, отделение важного от ненужного, поиск выхода из нестандартных ситуаций.

Линейный менеджер — это прежде всего администратор, значит, ему нужно не делать всю работу самостоятельно, а делать работу через своих сотрудников, чтобы добиться самых высоких результатов труда.

2. Функциональный менеджер на предприятии

Функциональные руководители — это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений.

Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.

Функциональное управление чаще всего означает, что менеджер в рамках конкретной функции вправе осуществлять нормативное, методическое руководство, контроль, административное принуждение или наделяется хотя бы одним из названных полномочий. Возникает отношение типа «инспектор — контролируемый».

Функциональная подчиненность состоит в подчинении по какой-то части деятельности, в рамках определенной функции. Спектр полномочий менеджера в подобных случаях довольно узок.

Их власть бывает «положительной», сопряженной с созидательной деятельностью (право распределять, осуществлять методическое руководство и т. д.) и «карательной», связанной с нарушениями (право приостанавливать работу, отстранять от должности, налагать взыскания и т. д.).

Функциональное руководство осуществляется в отношении функционально подчиненных при отсутствии организационного подчинения.

Разделение на функциональных и линейных руководителей происходит также на уровне цехов и отделов (Рисунок 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 — Функциональные руководители

Функциональные менеджеры возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями определённого иерархического уровня.

функциональный линейный менеджер управленческий

3. Взаимоотношения функциональных и линейных менеджеров

Если в состав организации входят функциональные (англ. «staff») и линейные (англ. «line») руководители, то линейные менеджеры отвечают за осуществление ключевой цели на заводе за производство, в магазине за сбыт, тогда как функциональные менеджеры должны выполнять функции поддержки и содействия, поддерживать хорошее состояние организации в целом. Дж. Вудвард проводит различие между функциями «головной задачи» или «работы» и «вспомогательной работы».

Функции «головной задачи» относятся к основным сферам деятельности предприятия: производству, исследованиям и разработкам, финансам и т. п., в то время как функции «вспомогательной работы» связаны с процессом управления организацией, например с контролем или планированием.

Такое разделение управленческого труда между двумя организационными группами создает определенную трудность.

Часто можно услышать, что «функциональные менеджеры очень много распоряжаются, но не несут никакой ответственности за свои дела».

В этом наблюдении отражается та враждебность, которую линейные менеджеры питают к функциональным. М. Далтон6 уже отметил в статье, выпущенной в 1950 г., что причина недоброжелательности заключается в непонимании целого ряда отличий между этими категориями менеджеров.

Так, например, функциональные менеджеры, как правило, моложе линейных менеджеров, лучше образованы, имеют теоретическую подготовку и чаще пользуются специальной лексикой.

Каким образом установить эффективные связи и наладить удовлетворительные отношения между двумя группами? В. Ньюман и К. Уаррен предлагают, прежде всего, создать для этого определенные условия. Во-первых, надо признать особую сферу компетенции функциональных служб, другими словами, определить их назначение. Затем следует повысить статус членов этих служб, чтобы содействовать благоприятному восприятию их советов и указаний. Наконец, руководящие сотрудники должны поддерживать своих функциональных менеджеров и содействовать развитию у них способности убеждения, доминирующей способности функциональных экспертов.

Существуют также другие формальные процедуры. В некоторых случаях необходимо прибегать к услугам функциональных служб, например, сотрудники юридической службы должны одобрить каждый договор перед его подписанием.

Равным образом функциональные руководители могут наделяться параллельными полномочиями, наряду с линейными менеджерами. Так, новый сотрудник может быть принят на работу только с согласия службы персонала.

Наконец, функциональные руководящие звенья. Данные объединения были задуманы также и для того, чтобы увеличить свободу действии линейных руководителей на всех уровнях иерархии, вплоть до самых низких. Тем не менее эта свобода действий, которая должна ускорить реакцию на события, все же остается под контролем всеохватывающего критерия ответственности.

4. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

— единство и четкость распорядительства;

— более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

— личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Возможные недостатки представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 — Недостатки линейно-функциональная структура управления

Отмечаемые недостатки

Причины недостатков

Пути устранения недостатков

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Применение процессного подхода

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия

Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Разногласия между линейными и функциональными службами;

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия

Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия

Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов

Повышение квалификации, четкое регламентирование

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).

Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины. Однако какую же организационную структуру управления все-таки выбрать из доброй дюжины ее разновидностей?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

При реализации линейного менеджмента все объекты дифференцируются по определенным признакам на автономные группы, и руководство каждой из них в полном объеме или в основном осуществляет определенный субъект. В результате возникают системы, базирующиеся на прямом (организационном, административном) подчинении объектов субъекту, системы типа «начальник — подчиненный».

Функциональные руководители — это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений.

Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.

Выбор организационной структуры управления в организации во многом зависит от специфики работы предприятия, а так же от размеров и делимости ее функциональных компонентов. Для крупной организации необходимо использовать обе системы управления, применяя линейный менеджмент при вертикальном управлении и функциональный при решении в работе определенных проектов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Менеджмент организации. Теория и практика./ Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. — М.: Омега-Л, 2013. — 496 с.

2. Тьетар P.-А. Менеджмент. / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 96 с.

3. Цветков А.Н. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 176 с.

Размещено на Allbest.ur

Качество управления филиалом обратно пропорционально квадрату расстояния до него. Чем дальше филиал, тем больше бардак. Такую формулу я когда-то вывел сам для себя, будучи гендиректором нескольких компаний с филиальной сетью. Но Россия – страна больших расстояний, и пока многим бизнесам никак не обойтись без филиалов. О своем опыте в этой сфере мы рассказываем в нашей новой статье.

Билет и отель оплачены с личной банковской карточки. Иначе нельзя. Если оплатить их со счета компании, добрая душа из бухгалтерии обязательно «стукнет» в филиал, своему коллеге, о моем приезде. Из чисто российской солидарности трудящихся в борьбе против начальства. И тогда ждать меня в филиале будут сплошные «потемкинские деревни». Даже личная помощница не знает, что я улетаю. Ей лишь сказано, что меня «не будет пару дней». Много будешь знать – не успеешь состариться.

Филиал в Иркутске, 9 утра, по Москве, соответственно, 5 (дело было еще до перенарезки часовых поясов в России). Дверь заперта, признаки биологической жизни в филиале не обнаружены. Пристраиваюсь на подоконнике на лестнице, жду. Первые признаки появляются в 9:15, в лице вялой молодой девушки. В лицо я ее не знаю, она меня тоже. Но раз она отпирает дверь ключом, значит она – моя сотрудница. Быстро захожу прямо за ней в офис, представляюсь и пару секунд наслаждаюсь паникой на ее лице. Рука ее непроизвольно тянется к сумочке. Ясное дело, зачем – достать мобильник и подать сигнал бедствия остальным членам иркутского экипажа. Вежливо, но твердо прошу ее выключить телефон (совсем) и не доставать. Усаживаю за стол, допрашиваю. Делаю сам себе растворимый кофе из банки. Боже, как же люди могут пить такую гадость!?

Девушка работает помощником менеджера по продажам. Звучит гордо, в реальности это, скорее, операционист, обрабатывающий клиентские заявки. Расспрашиваю ее о текущей ситуации с продажами, выслушиваю традиционные жалобы на высокие цены и наличие (точнее, постоянное отсутствие) на складе ходового товара. Мимоходом спрашиваю, как у нее идут дела с продуктом X, который мы объявили продуктом квартала и всячески пытаемся продвигать среди наших клиентов. По выражению глаз собеседницы понимаю, что о продукте квартала она впервые услышала прямо сейчас. От меня.

Ближе к 10 подтягиваются и другие сотрудники. Все они входят в офис румяные и выспавшиеся, чтобы тут же впасть в земноводное оцепенение, узнав, что у них тут за гость. У всех телефоны не отнимешь, и понятно, что кто-то уже успел позвонить Роману, директору филиала. Тот влетает в офис в районе половины одиннадцатого, помятый и всклокоченный, лепеча трясущимися от страха губами какую-то чушь о встрече с крупным клиентом с утра пораньше. Даже если бы он просто молчал, по исходящим от него волнам липкого ужаса было бы очевидно, что он врет. Да и что ему, в сущности, еще остается? Он ведет меня к себе в кабинет (где, кстати, есть нормальная кофе-машина), и я обнаруживаю на рабочем столе тонкий, но очевидный слой пыли. Роман пытается отшутиться, что это следствие его стремления «не сидеть в кабинете», и работать в полях, с сотрудниками и клиентами. Но судя по результатам работы филиала за последние шесть месяцев, основная точка приложения профессиональных усилий Романа явно лежала за пределами нашей компании.

Назад, в Москву, я улетаю в печали. Легко поддаться эмоциям и поувольнять к чертовой матери – Романа, его начальника Стаса, сидящего в Москве, и всех этих операционисток. Но что от этого изменится? На место Романа придется какой-нибудь Эдуард или Виталий, и все продолжится снова. Если директор компании видит, что в его компании бардак, винить ему, кроме себя самого, особо некого.

Один мой подчиненный, топ-менеджер, любил повторять – есть «люди-кубики», а есть «люди-шарики». «Кубиков» надо постоянно пинать. После каждого пинка «кубик» пару раз перекатывается с грани на грань, чтобы вновь застыть в состоянии покоя. «Людей-шариков» достаточно пнуть один раз, и они долго будут катиться в соответствующем направлении.

Прием на позиции руководителей филиалов «кубиков» равносильно управленческому самоубийству. «Кубики» окружат себя другими «кубиками», только еще более неповоротливыми, и филиал превратится в богадельню, которая только вяло отбрехивается от претензий Москвы и жалуется на жизнь. Но и «люди-шарики» не панацея. Их энергичная предприимчивость вкупе с отсутствием круглосуточного контроля порой приводят к тому, что у вашего филиала появляется свой филиал – как правило, очень эффективный, но, увы, вам не принадлежащий. Некоторое время такой «филиал филиала» работает в тайном режиме, а потом, в один прекрасный день (как правило, посреди сезона) вся команда вашего филиала дружно снимается с якоря, чтобы встать на скользкую стезю предпринимательства. Вместе с вашей клиентской базой, оставив вам только просроченную «дебиторку».

Проблему управления филиалами в России обычно пытаются решить следующими способами:

Метод «свободного плавания»

При такой организации дел филиалы и центральный офис объединяет, в сущности, только общий логотип. Директор филиала (как правило, с бонусом, привязанным к чистой прибыли) обладает широчайшими полномочиями в вопросах цен, ассортимента, работы с клиентской базой и так далее. Преимуществом данного метода считается гибкость филиала, способность его подстраиваться под местный рынок. По мне так преимущество сомнительное. Во-первых, как можно реализовывать какую-то общую стратегию компании, если каждый филиал действует во что горазд? Проехавшись по своим филиалам, вы обнаружите, что какие-то из них работают в сегменте luxury, а какие-то чуть ли не лоукостеры. В одних работают с корпоративным каналом, в других с розничным. В одних продаются скрепки и гвозди, в других шубы и биде. Во-вторых, на позициях директоров филиалов при такой системе выбиваются и удерживаются как раз «шарики», в которых чрезмерное обилие полномочий часто будит предпринимательскую жилку, с описанными выше последствиями.

Метод «управляющей компании»

Этот метод заключается в создании в центральном офисе монструозной и неповоротливой организации, которая замыкает на себя любые, даже незначительные решения и блокируют всякую разумную деятельность в филиалах. Любой запрос с мест месяцами циркулирует между начальниками в УК, время принятия решений устремляется в бесконечность, а качество их падает до нуля. Сотрудникам УК не приходит в голову, что они не создают прибавочной стоимости, зато они усиленно создают «прибавочную важность», контролируя филиалы где надо и не надо и ощущая себя кем-то вроде верховных жрецов при божестве – генеральном директоре. Все «шарики» из филиалов увольняются, осознав всю тщетность борьбы с системой, в них остаются только наихудшие версии «кубиков», для которых комфортнее не заниматься делом, а сваливать всю ответственность на «центр».

Метод условного или прямого франчайзинга

Как правило, такие филиальные сети создаются на базе крупных региональных клиентов, которые «встают под имя» своего московского (как правило, но не обязательно) поставщика и начинают продавать его товар. В некоторых случаях это условная франшиза -то есть партнеры в регионах используют общее название, но работают по собственным стандартам (то есть, как привыкли), иногда – настоящая, то есть помимо названия «регионалы» должны выполнять ваши требования.

Вторая схема предпочтительнее, но для этого эти самые стандарты у вас должны быть. Если вы «Додо Пицца», вы ставите партнерам Dodo IS, и через нее контролируете франчайзи (и то, увы, не все они становятся успешными). А если стандартов (не понятий, а написанных на бумаге или в программном коде регламентов и правил, железобетонных и нерушимых) у вас нет, то вам придется быть готовым к неожиданностям. Весь если каждый штатный сотрудник вашей компании в глубине души считает, что умнее вас (просто ему чуточку не повезло), то что думает о вас ваш региональный дилер? На практике это означает, что как вы его ни назовете – хоть партнером, хоть франчайзи, – действовать он всегда будет по-своему. И ситуация с управляемостью ими будет еще хуже, чем при использовании «метода свободного плавания».

Срединный путь

После многочисленных проб и ошибок я пришел к единственной, как мне лично кажется, приемлемой модели взаимодействия между филиалами и центром. Она несовершенна, у нее есть и свои недостатки, хотя бы потому, что почти любая схема «центр-филиалы» подразумевает матричную структуру, а любая «матрица» на просторах бывшего СССР работает отвратительно. Но все остальные варианты кажутся мне еще хуже.

  1. Если у вас нет полноценной, настоящей франшизы – лучше строить собственную сеть, чем партнерскую. Партнерскую сеть филиалов строить быстрее и дешевле, но нужно отдавать себе отчет в том, что отправляясь в совместное долгосрочное плавание с «партнерами», вы вступаете в альянс с людьми, у которых собственные бизнес-интересы, пересекающиеся с вашими в лучшем случае частично и временно. Лучший партнер – это партнер, связанный жестким договором, которого у вас без франшизы, скорее всего, не будет.
  2. Строить собственную филиальную сеть без разработки стратегии – все равно, что небоскреб без проекта. Именно в стратегии должны быть определены рыночные цели в разных регионах, что даст ответы на множество вопросов, начиная от количества и местоположения филиалов до распределения полномочий между центром и регионами. Ведь оргструктура и полномочия нужны не сами по себе, они зависят от выбранной стратегии и служат ей. Кроме того, стратегия обязательно подразумевает ресурсное планирование – вам нужно понимать, с какой скоростью вы сможете открывать филиалы и каких ресурсов потребует расширение. И есть ли они у вас, эти ресурсы.
  3. УК в такой структуре должна быть, но УК максимально «легкая», поджарая. Две основный задача УК – разработка методологий, стандартов и требований и контроль за их соблюдением. Сотрудники отдела HR УК не должны набирать сами на работу работников филиалов, но они должны задавать требования к должностям, к документам, к системе обучения, к системе мотивации и т.д. Маркетологи УК могут не исследовать местные рынки сами, но собирать макроданные по рынку, вести (через категорийных менеджеров) переговоры с крупными поставщиками, формировать ассортиментную матрицу и систему ценообразования. При этом маркетологи на местах должны работать по их стандартам и методикам. И под их контролем.
  4. Вам нужно привыкнуть к мысли, что львиную долю вашего времени будет занимать строительство системы, а не головокружительно интересные бизнес-кейсы. Как правило, трудности во взаимоотношениях между филиалами и центром вызваны не обилием задач и вопросов, а низким уровнем управленческой культуры. Большинство процессов и внутри филиалов, и между филиалами и УК, типовые, то есть поддающиеся регламентации, упрощению, стандартизации. Или автоматизации, что в последнее время случается все чаще. Каждый конфликт между филиалом и центром должен стать не столько поводом к разбирательству, сколько толчком к дальнейшей настройке системы. Путь это непростой и небыстрый, но других вариантов нет. Например, после должной настройки документооборота мы однажды с удивлением обнаружили, что три юриста в УК прекрасно справляются со всем потоком договоров и судебных вопросов, и центра, и филиалов. Просто нужно было нанять главного юриста с организационными способностями.
  5. Сотрудники УК должны привыкнуть к мысли, что им придется часто видеть мир через иллюминатор самолета. И смысл этих поездок будет заключаться не столько в том, чтобы донести региональным дикарям искру разума из великого и могучего центрального офиса, а в том, чтобы они понимали реальность, в которой живут филиалы. Чтобы разработанные ими методики, стандарты и правила были рабочими и выполнимыми, и приносили пользу.
  6. Все, что в филиале может быть передано на аутсорсинг, должно быть передано. IT, уборка, бухучет (если он не в УК), охрана, обслуживание техники и т.д. Иначе на каждые 6 компьютеров в филиале появится один системный администратор за 30.000 рублей.
  7. Многие вопросы современные технологии позволяют решать централизовано. Например, даже разветвленная сеть доставок может эффективно управляться из центра. А вот набор персонала не централизуешь (хотя и такие попытки мы видели).
  8. Контроль – то, на чем сэкономить не получится. Люди в филиалах пытались воровать и лукавить, пытаются и пытаться будут. Не все, разумеется, но построить филиальную сеть, надеясь нанимать только честных и ответственных, может только неопытный стартапер-москвич. Но и тут нужно понимать, что контроль – это не только «бывшие» офицеры и свирепые аудиторы с садистскими наклонностями. В первую очередь это создание правил и стандартов, а лишь затем контроль их соблюдения. Отделы внутреннего аудита (контроллинга) и службы «содействия бизнесу» призваны не «кошмарить» филиалы, чтобы те вдруг не забыли о наличии УК, а следить за тем, чтобы все правила – будь то ведение клиентских карточек в CRM, проведение тендеров на закупки или учет товара на складе, неукоснительно соблюдались.
  9. В распределении полномочий между УК и филиалами придется долго нащупывать «точку равновесия». С одной стороны, велик соблазн все централизовать, с другой стороны конторы вроде Mediamarkt не просто так отдают до 20% ассортимента на откуп местным директорам, в этом есть рациональное зерно. Я за «свободу по договоренности», когда филиалы могут проявлять любую инициативу, и она должна поощряться, но обязательно согласовываться с центром в ходе быстрых и эффективных процедур.

Но среди всех перечисленных мер самая главная – разработка стратегии. Управление компанией с филиальной сетью без стратегии это управление «Титаником» без карт и биноклей.

Святослав Бирюлин, sapcons.ru

Предыдущая | | Следующая

К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т. п.). К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.).

Говоря о руководителях, необходимо различать уровни иерархии, где функции управления специфичны . Так, высшее звено в большей степени определяет общее движение социо-технической системы, ее изменчивость и направления развития; среднее создает жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов и связей; низовое звено обеспечивает постоянство и воспроизводимость определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость.

В деятельности функциональных и линейных менеджеров любого уровня есть специфические особенности. Функциональный руководитель действует в условиях жесткой нормативно регулируемой деятельности. В качестве регуляторов могут служить должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации. Линейный руководитель из-за отсутствия полного стандартного перечня задач в своей деятельности использует личностные качества как основное средство. Иными словами, функциональный менеджер работает, как правило, в рамках технологического типа деятельности, а линейный чаще действует в нестандартных ситуациях. Целевая установка в профессиональной деятельности также различается: если линейный руководитель изменяет организационные ситуации, то функциональный закрепляет имеющиеся нормативные характеристики любого типа деятельности . Имеет особенности и карьера этих двух типов менеджеров. Отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер — начальник участка — начальник цеха — директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер — руководитель группы — начальник отдела — главный специалист) — более осторожных руководителей, но при этом знающих, высококвалифицированных специалистов.

Для того чтобы определить, какой Вы руководитель, ниже предлагается тест, содержащий 14 вопросов.

Линейное управление

Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «Л» → Линейное управление

Линейное управление

, линейная организационная структура (пирамидальная, бюрократическая), вид управленческой структуры, в которой подчиненность организационных звеньев устанавливается по цепочке снизу вверх, имеет характер однозначной связи. Каждый нижестоящий субъект управления подчиняется только одному вышестоящему. Такая связь характерна, например, для государственных органов управления (принцип вертикали). ЛУ основано на использовании прямых, властных методов управленческого воздействия; служит для обеспечения устойчивости системы социального управления, взаимодействия людей, устранения стихийности в деятельности участников управленческого процесса. В случаях, когда при решении задач необходимы творческие усилия, согласование многообразных интересов, самостоятельность и инициативные действия людей, ЛУ менее эффективно.
Функциональное управление основано на разделении управленческого труда в рамках аппарата управления при сохранении распорядительных функций руководителя. ЛФУ предполагает реализацию решения функционального руководителя только через вышестоящее линейное руководство.

Другие термины на букву «Л»


· Лабильность
· Легитимизация
· Легитимный
· Лидер
· Лидерство
· Лидерство продуктивное
· Лизинг персонала
· Линейно-функциональное управление
· Линейные менеджеры
· Липкая заработная плата
· Лицензия на ведение образовательной деятельности
· Личная карьерная капитализация
· Личная эффективность
· Личное дело
· Личностные качества персонала
· Личностный компонент деятельности
· Личные достижения
· Лоббирование
· Логистика
· Локаут
· Локус-контроль
· Лонгитюдное исследование
· Лояльность
→ Все термины на букву «Л»

Материал предоставлен справочником
«Энциклопедия Карьера»

→ информация для рекламодателей

БайкалИнвестБанк продолжает оказывать максимально возможную поддержку своим клиентам в условиях ситуации с коронавирусом. В 2020 году компания модернизировала и значительно расширила комплекс услуг как в корпоративном, так и в розничном сегментах. Офисы банка по-прежнему функционируют в обычном режиме, обеспечивая клиентам ощущение безопасности и стабильности. В интервью ИА IrkutskMedia управляющий филиалом «Сибирский» БайкалИнвестБанка Ольга Огородникова рассказала о текущей ситуации в экономике Иркутской области, выздоровлении бизнеса, специфике работы банковского сектора в регионе и дальнейших планах.

— Ольга Викторовна, как мировой коронавирусный кризис, на ваш взгляд, повлиял на экономику Иркутской области?

— Глобальный кризис, безусловно, затронул экономику России в целом и экономику Иркутской области, в частности. Одним из очевидных последствий пандемии стало существенное снижение бизнес-активности. Особенно пострадал малый и средний бизнес, который играет очень заметную роль, прежде всего, в сфере услуг. Закрылись многие кафе, рестораны, магазины, спортклубы, кинотеатры, развлекательные заведения. Понятно, что далеко не все компании смогут восстановить свою деятельность. При этом в Иркутской области доля малого бизнеса все-таки не такая большая по сравнению с некоторыми другими регионами. У нас широко представлены нефтяные компании, лесоперерабатывающая промышленность, золотодобыча, энергетика. Это достаточно крупные предприятия, которые имеют серьезный запас прочности и гораздо более устойчивы к таким кризисным явлениям, в отличие от малого бизнеса. Сейчас ситуация в экономике региона, на мой взгляд, в целом постепенно улучшается. Определенную позитивную динамику мы наблюдаем и по нашим клиентам. Этому, в частности, способствуют различные меры поддержки бизнеса, которые предпринимаются на федеральном и региональном уровнях.

— В чем, на ваш взгляд, основная специфика работы банковского сектора Иркутской области?

— Прежде всего, хотела бы сказать, что Иркутская область для нас является совершенно особым регионом. Именно здесь раньше находился наш головной офис и была сосредоточена основная часть нашей деятельности. Постепенно мы росли и развивались вместе с нашими клиентами и достигли того, что стали банком федерального уровня. В связи с этим головной офис был переведен в столицу России. Но мы по-прежнему остаемся здесь вместе с нашими клиентами и готовимся к тому, чтобы предлагать им еще более интересные и привлекательные продукты и услуги.

Если же отвечать непосредственно на ваш вопрос, то я полагаю, что работа банковского сектора Иркутской области не имеет кардинальных отличий от работы банковского сектора страны в целом, поскольку деятельность банков любого уровня регулируется Центральным Банком РФ. Тем не менее, некоторые особенности работы банков, конечно, связаны с отраслевой спецификой того или иного региона. Исходя из выбранной стратегии, банки стремятся занять свою нишу в регионе и выстроить максимально эффективные отношения с клиентами. К примеру, в Иркутской области мы достаточно давно и успешно работаем с недропользователями и компаниями строительного сектора, включая автодорожное строительство. При этом активно развиваем сотрудничество с предприятиями других отраслей.

Компания продолжает оказывать поддержку клиентам на фоне ситуации с коронавирусом. Фото: Юлия Ушакова, ИА IrkutskMedia

— Не так давно на официальном сайте БайкалИнвестБанка появилась информация о том, что на внеочередном общем собрании акционеров было принято решение о переименовании банка. Достаточно скоро он будет называться РЕАЛИСТ БАНК. С чем это связано?

— Действительно, акционеры приняли решение о переименовании БайкалИнвестБанка. Основная причина в том, что, как я ранее говорила, наш банк сейчас является финансовой организацией федерального уровня. Головной офис компании располагается в Москве, при этом мы представлены в 38-ми городах различных регионов России. Акционеры посчитали, что в такой ситуации нам необходимо отказаться от определенной региональной привязки, которая содержится в нынешнем названии. Хотела бы также отметить, что, помимо переименования, у нас впереди еще одно очень важное событие. В 2020 году у банка юбилей, ему исполнится 30 лет!

— Какие услуги банк сейчас оказывает корпоративным клиентам? Какие из них наиболее востребованы?

— БайкалИнвестБанк реализует модель универсального банка. У нас представлена широкая продуктовая линейка, как в корпоративном, так и в розничном сегментах, охватывающая практически весь спектр потребностей клиентов. Вместе с тем, на мой взгляд, каждый продукт или услуга по-своему уникальны. Остановлюсь только на некоторых примерах, а более подробно узнать о наших предложениях и условиях можно на сайте банка, либо обратившись в один из офисов, которые в нашем регионе работают в Иркутске, Ангарске и Шелехове.

Проанализировав потребности клиентов, мы в 2020 году модернизировали и значительно расширили продуктовую линейку для юридических лиц. Так, в сфере расчетно-кассового обслуживания банк сформировал несколько пакетов услуг, и клиент при открытии счета может выбрать для себя наиболее удобный. Например, для нового и небольшого бизнеса подойдут «Легкий Старт» или «Удачный выбор», а для стабильного и успешно развивающегося бизнеса — «Большие возможности». Очень интересным также является пакет услуг «Весь мир», который ориентирован на клиентов, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность. Это комплексное решение, которое, в частности, предполагает персонального менеджера по ВЭД, выгодный курс конверсионных операций, бесплатное сопровождение валютных операций и ряд других преимуществ. Совсем недавно один из ведущих корпоративных и инвестиционных банков на рынке Центральной и Восточной Европы RAIFFEISEN BANK INTERNATIONAL открыл БайкалИнвестБанку прямой корреспондентский счет в долларах США и евро. Теперь наши клиенты будут получать еще более высококачественные услуги по расчетам в данных валютах. Наличие прямого корреспондентского счета будет способствовать снижению валютных рисков клиентов при взаиморасчетах по внешнеэкономическим контрактам и заметно повысит оперативность отправки платежей, благодаря расширенной сети корреспондентских отношений. Следует отметить важное значение открытия этого счета для экспортеров в связи с существенным упрощением реквизитов для зачисления экспортной выручки.

Кроме того, банк успешно работает в сфере выдачи гарантий компаниям, участвующим в государственных закупках. Данная услуга достаточно востребована в нашем регионе. Гарантии мы предоставляем не только по госзакупкам, но и по коммерческим контрактам, как на крупные суммы и длительные сроки, так и на относительно небольшие суммы и сроки.

Банк представлен в 38-ми городах России. Фото: Юлия Ушакова, ИА IrkutskMedia

— Насколько у банка развито лизинговое направление деятельности?

— Лизинг является одним из приоритетных направлений деятельности Банка. Мы активно работаем по нему как непосредственно через банк, так и через нашу специализированную дочернюю компанию РЕАЛИСТ-ЛИЗИНГ.

Иркутская область — это крупный промышленный регион. Как я уже отмечала, здесь сильно развита лесозаготовка, горнодобывающая и золотодобывающая промышленность. Для работы в карьерах и лесах требуется дорогостоящая техника, покупку которой компании далеко не всегда способны профинансировать. Наша лизинговая компания помогает в ее приобретении, способствуя не только сохранению денежных средств в обороте, но и росту прибыли организаций за счет расширения или обновления мощностей. Мы финансируем новую и б/у технику возрастом до 15 лет на момент окончания договора лизинга, с минимальным авансом и выгодными ставками. Кроме того, мы готовы помочь в поиске самой техники через наших поставщиков («АСТ», «Амкодор-Спамаш» и других), предоставляя клиентам дополнительные скидки за счет совместных спецпрограмм с поставщиками.

Вместе с тем, БайкалИнвестБанк активно развивает направление потребительского кредитования на приобретение коммерческого транспорта и спецтехники, а также получение наличных денежных средств для физических лиц и пополнение оборотных средств для юридических лиц. Благодаря данному кредиту, юридические лица могут единовременно вернуть НДС от полной стоимости техники по договору купли-продажи, а автотранспорт будет находиться в собственности компании или физического лица. Минимальный аванс или его отсутствие, конкурентные ставки, финансирование техники возрастом до 15 лет на момент окончания кредитного договора, а также сумма финансирования до 30 млн рублей позволяют нам предлагать гибкие и выгодные условия каждому клиенту.

— Как банк выстраивает работу с компаниями малого и среднего бизнеса в условиях экономического кризиса?

— В условиях кризиса банк считает необходимым оказывать максимально возможную поддержку своим клиентам. Мы обсуждаем с ними сложившуюся ситуацию и совместно находим оптимальные решения. При этом одним из основных механизмов поддержки бизнеса в кризисный период, безусловно, стала реструктуризация. Кроме того, министерство экономического развития РФ включило банк в число российских кредитных организаций, уполномоченных на получение субсидии из федерального бюджета на возмещение недополученных доходов по кредитам, выданным в 2019-2024 годах субъектам малого и среднего предпринимательства по льготной ставке. Это открыло для наших действующих и новых клиентов дополнительные возможности для развития бизнеса.

Малому и среднему бизнесу мы также предлагаем ранее разработанные специальные программы кредитования. В большинстве случаев достаточно выписки по расчетному счету и тех документов, которые уже есть у клиента.

Сейчас совместно с Иркутским областным гарантийным фондом, с которым мы давно и успешно сотрудничаем, прорабатываем совместные программы кредитования малого бизнеса в отдаленных районах Иркутской области.

— Что предлагаете физическим лицам?

— Банк уделяет значительное внимание работе с физическими лицами, для которых у нас разработана универсальная линейка вкладов в рублях и иностранной валюте. Вместе с тем, учитывая волатильность рынка, у физических лиц большим спросом пользуются валютообменные операции и операции с драгоценными металлами.

Желающим инвестировать в драгоценные металлы посредством безналичной покупки золота, платины или серебра мы открываем обезличенные металлические счета, которые позволяют клиентам получать доход от роста рыночной стоимости драгоценного металла.

Следует также подчеркнуть, что наш банк традиционного гибко работает по валютообменным операциям и всегда предлагает клиентам очень привлекательный курс.

Компания активно развивает сотрудничество с предприятиями в различных отраслях. Фото: Юлия Ушакова, ИА IrkutskMedia

— Как Иркутский офис функционировал в условиях карантина? Сохраняются ли сейчас какие-то ограничения?

— Даже во время строгой самоизоляции мы работали практически в обычном режиме, понимая, что клиентам важно ощущение стабильности. Это касалось, как дистанционных сервисов, которые большинство клиентов стало гораздо активнее использовать, так и работы офисов. Банк заботится о безопасности своих сотрудников и клиентов и строго соблюдает все требования Роспотребнадзора и врио главы региона. В наших офисах проводится регулярная санитарная обработка помещений, а сотрудники обеспечены всеми необходимыми средствами индивидуальной защиты.

Но, честно говоря, очень хочется, чтобы все ограничения, связанные с коронавирусом, как можно скорее были отменены, и все мы вернулись к привычной жизни!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *