Массовый подбор персонала сущность и основные этапы

Министерство Образования Российской Федерации

Академия управления «ТИСБИ»

Экономический факультет

Контрольная работа

по дисциплине: «Управление персоналом»

«Подбор персонала»

Казань 2008

Введение

1 Теоретические аспекты подбора персонала

1.1 Модели рабочих мест

1.2 Профессиональный отбор персонала

1.3 Собеседование

2 Массовый подбор персонала на примере сети продуктовых супермаркетов «Бахетле»

Заключение

Список источников информации

Введение

«Кадры решают все!» — данный советский плакат не теряет свою актуальность и сегодня. Современные организации, не желающие терять свою конкурентоспособность на рынке, озабочены качеством и эффективностью работы своих сотрудников и не жалеют денег на всевозможные мероприятия, которые эти качество и эффективность обещают повысить. Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Значимость подбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие. В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. Иначе можно потратить впустую немало денег. Если все сотрудники подобраны правильно, это может стать хорошей основой для успешного развития предприятия.

Отбор персонала — это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.

Подбор персонала — это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.

Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.

Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Методы отбора для каждого предприятия (фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость.

1 Теоретические аспекты подбора персонала

1.1 Модели рабочих мест

Основой правильного подбора персонала является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Подбор работников осуществляется 3 — я способами.

Во — первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во — вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из — за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкую квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В — третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменения существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, т.к. позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия.

Научно — обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используется упрощенные модели подбора персонала: «требуется слесарь 5 разряда, мужчина до 50 лет», «нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в возрасте до 40 лет», «требуется женщина — экономист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии». При подборе используют и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, уровень квалификации, вредные привычки), иногда проводится технологическое тестирование.

Для эффективного решения проблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных будущим фирмы разрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих, обеспечивающие подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.

Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются в результате программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программированного контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса (моральные, деловые).

Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация — определяется путем психологического тестирования работника.

Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояние: здоров, практически здоров, болен.

Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием, повышением квалификации.

Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений, анкетирования (спорт, охота, искусство, театр и др.).

Вредные привычки и недостатки: (пристрастие к алкоголю, курению, наркомании, физические недостатки). Выявляются путем анкетирования, наблюдений, социологического опроса.

Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяется на основе государственных стандартов.

1.2 Профессиональный отбор персонала

Этапы профессионального отбора персонала.

Создание кадровой комиссии.

Формирование требований к рабочим местам.

Объявление о конкурсе в средствах массовой информации.

Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов.

Комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка.

Заключение кадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную должность.

Утверждение в должности, заключение контракта.

Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятии.

Листок по учету кадров.

Личное заявление о приеме на работу.

Трудовая книжка.

Рекомендательное письмо (характеристика).

Копия документа об образовании.

Фото сотрудника.

Бизнес — план работы в должности (для руководителей).

После оформления вышеперечисленных кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места.

Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2 — 3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

Приказ о приеме на работу.

Контракт сотрудника.

Должностная инструкция.

Договор о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц).

Акт приемки — передачи рабочего места (материальных ценностей).

1.3 Собеседование

Собеседование со вновь принимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

Британский союз основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Джентльмены сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование. Если кандидат успешно отвечает на вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий союз основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, политиков, руководителей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик енда, презентации, званого обеда. При этом большое внимание уделяют потенциалу человека, недостаткам его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая значение классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной оценки.

2 Массовый подбор персонала на примере сети продуктовых супермаркетов «Бахетле»

Тема массового подбора персонала в последнее время стала очень актуальной. Рост промышленности, развитие торговых сетей приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней. Безусловно, в подобной ситуации перед HR-менеджерами крупных компаний часто встает очень непростая задача — осуществить массовый поиск и подбор персонала наиболее эффективным и рациональным способом. Сеть магазинов «Бахетле» столкнулась с этим явлением когда началась работа по подбору персонала для гипермаркета с численностью персонала 500 человек. Самыми массовыми вакансиями были продавцы, кассиры, повара, грузчики. Первый опыт массового подбора, конечно, был не лишен ошибок, но, проанализировав результаты, кадровая служба разработала собственную систему комплектования кадрами новых магазинов.

Массовый подбор персонала принципиально ни чем не отличается от традиционного подбора персонала. Однако есть свои нюансы, которые нужно учитывать при проведении массового подбора персонала.

Основная особенность массового подбора — это наличие большого количества однотипных вакансий (в гипермаркете это продавцы, кассиры, грузчики) и сжатые сроки для их закрытия. А также, конечно, мера ответственности — от качества работы HR-службы зависит открытие предприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые потери.

Массовый подбор — это крупный проект, поэтому он должен быть тщательно спланирован и организован.

Можно выделить следующие этапы массового подбора:

1. Предварительный этап — подготовка к массовому подбору персонала:

— Составление бюджета проекта по массовому подбору персонала,

— Определение численности и должностного состава персонала,

— Составление графика выхода персонала на работу,

— Составление «идеального» портрета кандидата,

— Составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда,

— Разработка рекламной компании по привлечению кандидатов,

— Разработка процедуры подбора персонала,

— Разработка программы подготовки персонала (обучение, стажировка).

2. Этап проведения массового подбора персонала:

— Привлечение кандидатов,

— Первичный отбор,

— Профессиональное тестирование,

— Обучение и стажировка персонала,

— Оформление трудовых отношений с работниками.

3. Сопровождения предприятия после открытия — подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.

Очень важным, длительным и трудоемким является этап подготовки к массовому подбору персонала, очень удобно разрабатывать данный проект в программе MS-Project. Сам период массового подбора жестко ограничен во времени, поэтому все детали и процедуры необходимо продумать до его начала. Сначала должно быть составлено и утверждено штатное расписание и предполагаемый график выхода на работу персонала. Обязательно должен быть составлен бюджет проекта, т.к. массовый подбор — это достаточно затратное мероприятие.

Требования к квалификации, личным качествам персонала у кадровой службы уже разработаны и едины для всей сети магазинов, однако, когда нужно закрыть 50-100 вакансий продавцов и кассиров, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от идеального кандидата переходим к реальному. Например, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле продуктами питания, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы, а порой приходится ориентироваться на потенциал кандидата и его личные качества.

При массовом подборе персонала действует тот же принцип «воронки», что и при подборе на единичные вакансии, только «воронка» значительно больше. Из практики массового подбора продавцов и кассиров, только 8-10% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям (а они достаточно жесткие). Соответственно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 500 собеседований. Чтобы пришло на собеседование 500 кандидатов, нужно чтобы информацию о наборе персонала получили 5000 человек. Таким образом, массовый подбор персонала сопровождается массированной рекламой. Планирование рекламной компании целесообразно осуществлять совместно с маркетинговой службой компании.

Можно использовать различные способы привлечения кандидатов. Наиболее эффективными являются объявления в газетах по трудоустройству (например, «Работа сегодня») и размещение плакатов, листовок в районе открытия магазина. В частности, можно размещать красочные плакаты в магазинах сети «Бахетле», которые находятся в нужном районе, что было достаточно эффективно и малозатратно. При размещении объявлений следует придерживаться принципа контрастности, т.е. объявление должно «бросаться в глаза», предложение должно отличаться от предложений других работодателей и внешне и по содержанию. В объявлении должно быть указание на массовость подбора (должна быть информация о причине массового подбора — открытие нового магазина, например, вакансии можно указать во множественном числе — «продавцы, кассиры»). Нужно дать понять, что вакансий много! Вообще в объявлении нужно указать максимум интересной для кандидатов информации — название организации, требования к кандидатам, размер заработной платы, местонахождение предприятия, контактные телефоны, когда и где можно пройти собеседование, схема проезда.

Важным источником кандидатов является собственно персонал сети, который распространяет информацию о вакансиях в кругу своих друзей и знакомых. Как правило, по рекомендации персонала приходят кандидаты соответствующие нашим требованиям и имеющие представление о содержании работы и о нагрузке.

До реализации массового проекта должна быть разработана процедура подбора персонала. Процедура должна быть эффективной и при этом не требовать больших временных затрат. В сети «Бахетле» используется следующая процедура:

— Телефонное интервью,

— Анкетирование,

— Собеседование в службе персонала,

— Собеседование с линейным руководителем,

— Принятие решения о найме.

Необходимо заранее подготовить вопросы для собеседования, бланки анкет, критерии оценки кандидатов. Заранее проинструктировать линейных руководителей о правилах проведения собеседования с кандидатами (в форме лекций и практических занятий).

При массовом подборе персонала формируется совершено новый коллектив. Как правило, персонал «сырой», не знает всех тонкостей работы, поэтому ему необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора необходимо определить базовые знания и навыки, которыми должен обладать линейный персонал, определить период времени, за который их можно получить, назначить наставников, разработать систему контроля и оценки знаний.

Когда все процедуры разработаны, подготовительный этап заканчивается и начинается этап реализации проекта по массовому подбору персонала: размещается реклама, принимаются телефонные звонки от кандидатов, проводится индивидуальное собеседование в службе персонала, панельное собеседование с линейными руководителями, начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения. Основная особенность этого этапа — это огромные временные и трудозатраты сотрудников HR-службы. К этому нужно быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании. В службе персонала сети «Бахетле» подбором персонала занимается только один специалист, поэтому при реализации массовых проектов активное участие принимают линейные руководители (например, администраторы торгового зала). Они, с одной стороны, выступают в качестве экспертов, могут оценить профессиональные знания и навыки кандидатов, а с другой стороны, участвуют в принятии решения при отборе персонала, т.е. принимают на себя ответственность за ту команду, которая будет работать в новом магазине.

Хотелось ты отметить, что «Бахетле» никогда не набирает полностью новый персонал в новый магазин. «Костяк» всегда формируется за счет персонала сети путем проведения внутреннего конкурса: в новый магазин переходят и опытные высококвалифицированные, и перспективные сотрудники, которые получают возможность профессионального и карьерного роста. Их задача — организовать работу нового объекта, а также адаптация нового персонала, трансляция корпоративных ценностей, стандартов, существующих в сети «Бахетле», наставничество.

Хочется отметить, что открытие нового магазина — это очень тяжелая, напряженная работа, требующая от работников огромных усилий. Поэтому далеко не все сотрудники выдерживают такой темп. Как правило, в первый месяц после открытия магазина часть новичков увольняется — это примерно 8% от количества новых сотрудников. С этим периодом и связан этап сопровождения. На этом этапе нужно оперативно предоставлять квалифицированную замену для сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.

Таким образом, осуществить массовый подбор персонала вполне возможно и самостоятельно, силами сотрудников HR-службы организации, если учесть все его особенности.

Заключение

Основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Научно — обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используется упрощенные модели подбора персонала. При подборе используют и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, уровень квалификации, вредные привычки), иногда проводится технологическое тестирование. Для эффективного решения проблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных будущим фирмы разрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих, обеспечивающие подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

Этапы профессионального отбора персонала включают в себя: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации, медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов, комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка, заключение кадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную должность, утверждение в должности, заключение контракта, оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Собеседование со вновь принимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы: Британский союз основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немецкий союз основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, политиков, руководителей. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Китайский метод основан на письменных экзаменах.

Список источников информации

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. — М: «Логос», 2007г.

2. Каринцева Е.Д. Массовый подбор персонала. Опыт сети продуктовых супермаркетов «СемьЯ» // «Человеческие Ресурсы Урала» №12, 2004 г.

3. Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса/ Немкович Е.Г., Курило А.Е. Карельский Инновационный Центр Бизнес-Инкубатор.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006г.

США сталкиваются с тремя серьезными внутренними вызовами в преддверии президентских выборов — масштабные беспорядки захлестнули крупные города страны после гибели афроамериканца от рук полиции, количество выявленных случаев коронавируса приближается к 2 млн человек, а экономика государства уходит в рецессию из-за пандемии.

Реклама

Как отмечает CNN, в подобных условиях народу США необходим лидер, способный найти выход из кризиса, однако действующий президент Дональд Трамп лишь усугубляет ситуацию. По мнению обозревателя телеканала Стивена Коллинсона, американский лидер своей политикой не способствует спокойствию в США, в особенности в отношении беспорядков и протестов.

Демонстрации против жестокости полиции начались в Миннеаполисе, где из-за действий правоохранительных органов и погиб афроамериканец — Джордж Флойд. Протесты вспыхнули на фоне публикации видеозаписей, на которых полицейские надели на мужчину наручники, повалили его и навалились на него втроем, причем один из них наступил ему коленом на шею.

Флойд на видео несколько раз говорил, что не может дышать, но это не остановило сотрудников полиции. В итоге мужчина скончался в реанимации, что и запустило цепочку протестных движений. Несмотря на аресты причастных к его гибели офицеров, народные волнения не прекратились, а, напротив, вспыхнули в других крупных городах США.

Мирные демонстрации достаточно быстро переросли в беспорядки со столкновениями с полицией, поджогом различных зданий и мародерством. Только за последние три дня на территории США задержали около 4,1 тыс. человек.

Дабы подавить протесты в 40 американских городах, начал действовать комендантский час, с подачи Трампа в ряд населенных пунктов были введены бойцы Национальной гвардии. Президент США, в целом, призывал жестко действовать в отношении нарушителей, называя их бандитами и обвиняя активистов «Антифа» в запуске протестов — антифашистское движение Трамп пообещал признать террористической организацией.

Однако острая риторика американского лидера пока не привела к должному результату. Более того, когда протест в Вашингтоне перешел в беспорядки, Трампу пришлось укрыться в подземном бункере Белого дома, пишет The New York Times.

Укрытие не использовалось с 11 сентября 2001 года во время терактов в Нью-Йорке, отмечает издание, но поджоги и стычки протестующих с полицейскими в центре американской столицы вынудили Секретную службу защитить президента вместе с его женой и сыном данным способом.

Народное безразличие

Впрочем, кратковременное заточение Трампа никак не повлияло на его отношение к протестам. В Twitter президент продолжил требовать от жителей США следования закону, а также критиковать «демократических губернаторов» за отказ от ввода Национальной гвардии. При этом не забывал Трамп и про предстоящие выборы, публикуя лаконичные посты с их предварительной датой — 3 ноября.

Тем не менее призывы президента к остановке беспорядков, по сути, не влияют на обстановку в США. Протесты лишь набирают обороты, из ряда штатов уже поступает информация о вооруженных столкновениях между полицией и демонстрантами. А поджоги полицейских машин и грабежи в крупных магазинах становятся неотъемлемой чертой нынешних событий.

Подливает масла в огонь то, что Трамп, используя привычную для себя тактику «раздора» для получения личной политической выгоды, пишет CNN, никак не решает вопрос, породивший протесты. Источники телеканала подчеркивают, что советники призывали президента выступить с обращением к нации и призвать к спокойствию, но он решил пойти другим путем.

В подобных обстоятельствах новым лидером для США мог бы стать будущий соперник Трампа на выборах — бывший вице-президент Джо Байден. Однако каких-либо рычагов воздействия на ситуацию у него нет.

Долгое время кандидат от демократов записывал обращения к избирателям из своего подвала и только в конце мая решил вернуться к активной деятельности.

Байден посетил место проведения протестов в американском городе Уилмингтон, поддержав мирные демонстрации. «Народ сейчас испытывает боль, но мы не должны позволить этой боли уничтожить нас. Став президентом, я буду способствовать ведению этого диалога, и, что еще важнее, я буду готов слушать», — написал бывший вице-президент в Twitter.

Учитывая, что политик работал в администрации президента Барака Обамы — единственного афроамериканского лидера США, — он строит немалую часть своей предвыборной кампании на этом факте. Байден называет себя другом предшественника Трампа, а также всячески поддерживает борьбу с расизмом в США.

Однако общая позиция кандидата несколько разбивается о его поддержку сегрегации в начале политической карьеры и весьма неоднозначные высказывания в интервью с радиоведущим Ленардом Маккелви в конце мая. Во время беседы Байден заявил, что избиратель, который не может выбрать между ним и Трампом «точно не черный».

Фраза бывшего вице-президента вызвала негативную реакцию в США, ряд СМИ сравнивал его слова с «крушением поезда». А обозреватели New York Post не исключили, что это высказывание может серьезно испортить Байдену путь к президентству. Политику пришлось в спешке извиняться за свои слова, которые он в итоге назвал шуткой.

Приближение выборов

Таким образом, США приближаются к президентским выборам на фоне массовых беспорядков, которые, скорее всего, не сможет использовать в свою пользу ни один из кандидатов. При этом у Трампа есть все необходимые полномочия для влияния на ситуацию, в отличие от Байдена.

Бывший вице-президент, в целом, не может вести полноценную предвыборную кампанию, так как на территории государства все еще действуют ограничительные меры, запрещающие массовые мероприятия — немаловажный аспект взаимодействия с избирателями.

Кроме того, Байден не занимает никаких постов в конгрессе и правительстве, тем самым не может принимать или продвигать решения, необходимые в подобных обстоятельствах. Кандидат от демократов может лишь критиковать политику администрации Трампа, указывая на его ошибки в тех или иных вопросах.

В то же время, Трамп отчасти не пользуется своими возможностями главы государства, сосредоточившись на «поисках виноватых», а не ситуации в целом — на что, собственно, и указывает CNN, говоря о необходимости появления лидера в США.

Впрочем, если говорить о раскладах предвыборной гонки на данный момент, по опросу ABC News / The Washington Post от 28 мая, среди зарегистрированных избирателей лидирует Байден. Бывший вице-президент набирает 53% поддержки, когда за Трампа готовы голосовать только 43% респондентов. Однако, как не раз говорил президент США, различные исследования и в 2016 году прогнозировали его поражение, но в итоге он занял место главы Белого дома.

Анастасия Дербасова, главный редактор:

Продолжаем серию публикаций со спикерами конференции MarHR про инструменты маркетинга в HR. В этой статье Екатерина Иванова, HRD компании eLama, расскажет про воронки в рекрутинге. Воронка подбора — важный инструмент, если уметь им правильно пользоваться, и абсолютно бесполезная история, если не анализировать данные, не делать выводы и ничего не менять.

Конференция MarHR дарит читателям нашего блога скидку 20% по промокоду love.

Для чего нужны воронки и цифры? Для меня основная цель — локализация проблемы в подборе и оперативное решение. Воронка показывает, на каком этапе возникает проблема, и позволяет вам точечно принимать управленческие решения.

Не сравнивайте свою воронку и конверсии с воронками других компаний. Бенчмарки хороши для ориентира. К тому же все бенчмарки, что я находила в открытом доступе, — это международные рынки, а в России нет бенчмарков, которые бы учитывали отрасль, численность, узнаваемость бренда, EVP и еще невероятное количество факторов. Поэтому ваши ориентиры — ваша воронка, сроки и конверсии вчера и сегодня.

На примере вакансий из личного опыта я расскажу об ошибках, которые мы совершили, и о воронках, которые позволили научиться, сделать правильные выводы и быстро принять решения. Для примера я взяла реальные воронки из разных направлений: IT, маркетинг, финансы и масснайм.

Анализируем текущую ситуацию

Чтобы сделать выводы и использовать статистику по каждому этапу, необходимо наладить процесс сбора данных:

  • зафиксировать по вакансии этапы воронки, которые важны для анализа;
  • выработать привычку постоянного анализа.

Например, мы с командой рекрутеров каждый рабочий понедельник начинали с анализа воронок по каждой позиции и обсуждения проблем, на которые указывают цифры.

Рассмотрим разные типы воронок и разберем, о каких проблемах они могут нам сказать на каждом этапе.

Воронка подбора на вакансию топ-менеджера

Это пример воронки, где не учли ресурсы команды рекрутеров на обработку всего трафика: 315 резюме на входе — это очень много. Слишком большой трафик — не всегда хорошо. И выбор из сотен нерелевантных резюме — это впустую потраченное время рекрутера, за которое вы платите.

Проблема этой воронки: много нерелевантных откликов и непродуманный барьер для отсева трафика на старте.

Решение. Чтобы отсеять неподходящих кандидатов, мы:

  • добавили вопросы, на которые должен был ответить кандидат до отправки резюме;
  • добавили сопроводительное письмо с заданной структурой;
  • переименовали вакансию.

В результате:
Мы в два раза сократили время на обработку трафика, нерелевантные кандидаты (те, кто не писал сопроводительное, не соблюдали структуру) отвалились на старте. По ответам остальных кандидатов сразу был понятен их уровень.

Как правило, проблема большого нерелевантного трафика на первом этапе воронки бывает видна уже через 2-3 дня после начала работы над вакансией. Поэтому изменения можно вносить быстро, они сэкономят вам время. Анализируйте воронку не реже, чем один раз в неделю, и не ленитесь собирать цифры.

В Хантфлоу вы можете настроить любое количество воронок под ваши потребности

Воронка подбора на IT-вакансию

У каждой компании есть своя собственная статистика о том, сколько нужно набрать целевых контактов, чтобы закрыть одну IT-вакансию. В компаниях, где я работала ранее, была статистика, что нам необходимо от 35 до 42 целевых контактов, для того чтобы закрыть одну вакансию разработчика.

Проблема: недостаточное количество кандидатов на входе.

Причины могут быть различными: неправильное сообщение, не те каналы, не умеем продавать, недостаточный уровень подготовки рекрутеров, которые могут не знать, как построить диалог. Вывод один: нужно работать над привлечением релевантного трафика.

Решение:

  1. Для закрытия этой вакансии мы нашли, где сидят люди с нужным нам стеком технологий, отправили им сообщения через фейсбук и по электронной почте. Таким образом обеспечили себе 40 целевых контактов и в результате закрыли одну вакансию. Такой подход отлично работает в случае, когда у вас только одна позиция в компании и новые появятся не скоро.
  2. Так как мы знали, что команда постоянно растет и новые вакансии будут открываться каждый месяц, то разработали план на год:
    • нашли новые каналы,
    • отточили первые сообщения,
    • освоили маркетинговые инструменты привлечения трафика,
    • наладили производство контента,
    • запустили программу релокейта, реферальную программу и карьерный сайт.

В общем, пошли классическим путем IT-компании.

Если такая вакансия в компании открывается нечасто, то ваши действия будут направлены на то, чтобы единоразово обеспечить трафик. Если команда растет постоянно, надо комплексно работать над привлечением мотивированного трафика.

План действий:
Если мы говорим про массовый подбор в IT, то создаем стратегию и решаем задачи в нескольких плоскостях:

  • бренд,
  • обучение рекрутеров и внутренних заказчиков,
  • маркетинг,
  • развитие внутренних программ,
  • оптимизация всех этапов воронки.

Воронка подбора на вакансию бухгалтера или экономиста

Проблема: неправильно сформулированы требования к вакансии, неправильно описаны задачи и, как следствие, нерелевантное тестовое задание. Если посмотреть на воронку, то до этапа собеседований с заказчиком все идет нормально, а сразу после него отсеиваются абсолютно все кандидаты. Даже те, кто прошли тестовое задание и, скорее всего, соответствуют требованиям, указанным в вакансии.

Сценариев тут несколько:

  1. Заказчик не знает, кто ему нужен, и простым перебором формирует более четкие требования.
  2. По мере прохождения потока людей становится понятно, что требования и тестовое сформированы неправильно. У нас был именно такой случай.

Решение:
Ситуацию можно отследить на старте, задав правильные вопросы заказчику.
Если сразу сформулировать запрос не получается, а задачи и компенсация различаются в 1,5 раза, то надо показать заказчику аналитику рынка. Чтобы он понимал, на каких кандидатов он может рассчитывать за условные 50 и 150 тысяч рублей.

После этого переформулировать требования и составить адекватное тестовое задание на отсев или проверку уровня (у каждого тестового своя цель). Компания индивидуально решает, как двигаться, задача рекрутера больше похожа на процесс фасилитации: помочь сформулировать требования и понять роль человека в команде или оставить заказчика дозревать и вернуться к вакансии позже.

Что сделали мы:

  1. пересмотрели задачи и требования;
  2. пересмотрели деньги;
  3. поняли, что ищем узкого специалиста с очень конкретным опытом, за который готовы платить;
  4. нашли идеального кандидата.

Воронка подбора на масснайм в офис

В массовом подборе самое главное — обеспечить мотивированный трафик в ограниченные сроки и очень качественно провести первичный скрининг и групповое интервью. Вместо группового интервью могут быть и другие варианты этапа в масснайме: деловые игры, видеособеседования и т. д.

Проблемы воронки:

  1. Нерелевантный целевой контакт — это видно из конечного количества выходов кандидатов.
  2. Плохое телефонное интервью — приглашены неподходящие кандидаты, это видно из слишком высокой конверсии на групповое интервью и последующий отвал кандидатов.
  3. Некорректное групповое интервью, где не смогли получить нужную информацию по релевантным кандидатам и замотивировать их двигаться дальше. В итоге до оффера дошли только 10% из тех, кто пришел на групповой этап.

Общая проблема: не проработаны цели каждого этапа и инструменты, которые используются для подбора, рабочие часы рекрутеров потрачены неэффективно.

Как решить проблему:

  • Конкретизировать цель каждого этапа.
  • Обеспечить правильный и мотивированный трафик из нужного канала.
  • Проработать телефонное интервью по скрипту: график, зарплата, геолокация, когда готов выйти, на какой срок ищет работу, четко и подробно рассказать об обязанностях.
  • Групповой этап может решать две задачи: либо мы оцениваем soft skills через деловую игру и просеиваем максимально эффективно, либо задача этапа — создать высокую мотивацию на работу в компании и как можно ближе и лучше познакомить кандидатов с компанией.

Резюмируем:

  1. Оперативный анализ воронок позволяет корректировать поиск.
  2. Грамотно выстроенные этапы и воронки позволяют локализовать проблему и быстро принять меры.
  3. Чем чаще вы анализируете, тем эффективнее вы работаете.
  4. В командах с ограниченным ресурсом в подборе корректные воронки увеличивают результативность подбора и грамотно расходуют время рекрутеров.
  5. Анализ должен стать привычкой, и тогда вы уже просто не сможете обходиться без цифр — советую выделять на это время в календаре вместе с командой.

Неэффективный рекрутмент влетает компании в копеечку. Джон Салливан — всемирно известный авторитет в сфере HRM — называет шесть рекрутинговых метрик, стратегически важных для бизнеса.

Fast Company назвала Джона Салливана «Майклом Джорданом в рекрутинге», портал Staffing. org окрестил «отцом HR‑метрик», а SHRM считает «одним из самых уважаемых отраслевых стратегов». Джон вошёл в «ТОП‑10 выдающихся мыслителей» в области HRM, а также занял восьмую позицию в ТОП‑25 самых влиятельных онлайн‑специалистов в сфере управления талантами.

На мой взгляд, 95% всей рекрутерской работы с метриками — пустая трата времени, потому что изучаются второстепенные параметры, да и те — всего лишь в историческом разрезе. Рекрутеры никогда не используют эти данные, чтобы улучшить подбор. Чтобы метрики приносили пользу, нужно смотреть на рекрутинг с точки зрения управленца.

Как подбор персонала влияет на весь бизнес — вот что важно топ-менеджерам. На этом рекрутерам и нужно сосредоточиться. Вы нанимаете более эффективных специалистов, отдача от их работы гораздо выше — так измерьте, как это сказывается на бизнес-показателях. Слабые новички и неэффективный рекрутинг приносят убытки — оцените их и наметьте план действий. И не забудьте показать руководству, что у рекрутинга высочайший ROI (в большинстве случаев это действительно так) — не только среди других HR-процессов, но и по сравнению с большинством бизнес-функций.

Руководителей не заинтересуют абстрактные цифры. Если показатели сообщают о проблеме, подавайте эти данные сразу с планом действий, как исправить ситуацию.

Я советую опираться на 6 стратегических рекрутинговых метрик. Польза особенно велика, если каждый показатель анализировать в динамике: каким он был раньше, каков сейчас, чего ожидать в будущем.

1. Рост производительности труда за счёт найма более эффективных сотрудников.

Подбор персонала обходится недёшево и требует времени. Поэтому подбирать середнячков невыгодно: эффективность труда не вырастет, зато ещё добавятся расходы на рекрутинг. Нужно нанимать тех, кто способен добиваться большего — за счёт опыта, мастерства и т. д. Поэтому важно понять, на сколько процентов в среднем выше результативность новичков по сравнению с их предшественниками в той же области.

Эту метрику многие называют показателем качества найма. Однако более точное название — показатель роста производительности труда. Последний вариант информативнее, потому что тогда эту метрику можно оценивать в динамике: чем дольше работает в компании сильный сотрудник, тем больше пользы от его работы (и тем выше показатель). Однако из этого следует, что рост производительности труда новичков нужно учитывать и анализировать не сам по себе, а в сочетании с эффективностью их удержания. Оба этих показателя нужно постоянно улучшать. Задача для рекрутеров — выяснить, какие факторы позволяют этого добиться: а) сейчас, б) в будущем.

2. Процент неудачных наймов и ущерб от найма слабых кандидатов.

В продвинутых компаниях принято анализировать ошибки и неудачи — чтобы впредь их стало меньше. Это касается всех бизнес-процессов, и лишь рекрутинг стоит особняком. Разумеется, это неверно.

Для начала рекрутерам нужно определиться, какой наём считать неудачным. Обычно это один из таких случаев:

  • эффективность труда нового сотрудника очень низкая,
  • обучение безрезультатно,
  • новый сотрудник увольняется в течение нескольких месяцев,
  • его уговаривают уйти или даже увольняют.
  • Ошибки найма и слабые новички наносят компании большой ущерб.

Из-за низкой производительности их труда компания недополучает.

Руководителю приходится тратить на таких сотрудников больше времени.

Своей работой они демотивируют коллег.

Вскоре приходится искать им замену — а это дополнительные расходы.

Если итог их труда — ещё и обиженные клиенты, то лояльность потребителей к компании падает.

Ущерб от допущенных ошибок может в 2,25 раза превышать размер годового оклада сотрудника.

Этот ущерб ещё возрастёт, если такая «ошибка найма» задержится в компании на долгие месяцы. А на то есть все шансы: слабому специалисту не так легко подыскать себе новую работу, и, если его не уволить, он может долго обременять компанию.

По данным исследования, доля неудачного подбора может достигать 46 % от общего объёма найма! Это не те цифры, от которых легко отмахнуться. Рекрутерам стоит проанализировать все эти убытки и убедить руководство, что компании выгоднее улучшить рекрутмент (для этого могут понадобиться вложения), чем нести ущерб от слабых сотрудников и ошибок найма. Оба показателя — процент неудачных наймов и процент слабых новичков — должны снижаться.
3. Убытки из-за плохо организованного подбора персонала

1. Если подбор ведётся неоправданно медленно, то вакансия долго пустует — дольше, чем предполагалось. Человека нет — и работа стоит на месте. Если же от неё ещё и зависит доход — напрямую или косвенно, то не факт, что потом этот ущерб удастся восполнить. За это время можно даже потерять клиентов — они уйдут к вашим конкурентам.

2. Если от общения с рекрутерами у кандидатов остаются неприятные впечатления, компания может потерять их и как клиентов: они не захотят покупать её товары или пользоваться её услугами, а иногда и их друзья тоже. Связанное с этим снижение продаж может достигать 32 %.

Это ещё не всё. Когда кандидаты считают, что в компании с ними плохо обращаются, отклик на её вакансии постепенно слабеет. Например, кандидат рассказывает в своём деловом кругу о неприятном собеседовании: желающих повторить его путь, скорее всего, станет меньше. (По данным исследований, отклик на вакансии от его круга общения может снизиться весьма существенно — на 22 %).

Рекрутерам стоит составить план действий, который поможет ускорить подбор и сделать собеседования комфортнее для кандидатов.

4. Возможные убытки от того, что компания упустила первоклассных кандидатов.

Конечно, нанять всех невозможно. Но если перспективный кандидат заинтересовался вашей вакансией, нашёл время, чтобы откликнуться на неё, а его проворонили или отсеяли… Для компании это серьёзная потеря. Он мог принести к вам свой опыт, знания и инициативу, но теперь вы ничего этого не получите. Зато — вполне возможно — всё это достанется вашим конкурентам.

Поэтому рекрутерам нужно оценить, сколько высококлассных специалистов они могут привлечь в компанию, и сравнить эти цифры с реальной долей найма таких «звёздочек». Цену упущенных возможностей несложно подсчитать вместе со специалистами финотдела компании.

5. Стоимость дополнительных часов, потраченных руководителями на наём.

Каждый час, потраченный руководителем на собеседования в свой отдел, — это время, которое он не смог уделить бизнес-задачам. Поэтому идеальный вариант — экономить время руководителей, но следить, чтобы эффективность подбора не падала. Рекрутерам нужно спросить руководителей, сколько часов те могут потратить на отсмотр кандидатов — без ущерба для работы, и наметить эти показатели как цель.

Стоимость лишних часов, потраченных руководителями на подбор, тоже можно подсчитать вместе с финотделом. После этого нужно выяснить причины этой проблемы и наметить решение.

6. Вычислить ROI рекрутмента.

ROI вычисляется почти для всех бизнес-процессов — кроме рекрутмента. Чаще всего последний воспринимается лишь как вспомогательный процесс, и его положительное влияние на весь бизнес не учитывается. Поэтому обычно рекрутеры могут подсчитать только расходы на подбор. Если же руководство компании понимает стратегическое значение подбора персонала, то нужно рассчитывать его ROI и сравнивать с прошлогодним значением, а также — с ROI других ключевых бизнес-процессов. Само собой разумеется, что рекрутеры должны прогнозировать изменения ROI и стремиться улучшить этот важный показатель.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *