Материальные стимулы

Список литературы

1. Гинзбург А. И. Прикладной экономический анализ. — СПб.: Питер, 2005.

2. Зимин Н. Е. Технико-экономический анализ деятельности предприятий АПК. — М.: Колос, 2005.

3. Шадрина Г. В. Комплексный экономический анализ организации. — М.: Мир, 2005.

УДК 334.012.64(470.23)

ББК 65.290.31(2Рос-4Лен)

А. И. Пакканен

Мотивация труда в современной рыночной экономике (на примере предприятий малого бизнеса Кингиссепского района)

В статье рассматриваются вопросы сущности мотивации труда, а также организации авторского исследования мотивации труда предпринимателей и наемных работников предприятий малого биз -неса Кингиссепского района.

Ключевые слова: труд, мотив, стимул, мотивация труда, мотивация предпринимательского труда.

Keywords: labour, motive, stimulus, motivation of labour, motivation of entrepreneurial labour.

Понятие «труд человека» представляет собой, на наш взгляд, одну из наиболее спорных категорий, которая является предметом изучения многих наук. Экономисты считают труд важнейшим фактором производства, а человеческие ресурсы — наиболее ценным потенциалом экономики. Психологи подчеркивают активную, деятельную сущность тру-

да. Социологи изучают феноменологию труда на уровне социально-профессиональных групп. Физиологи рассматривают возможности человеческого организма для осуществления конкретных трудовых действий.

Можно сказать, что и в экономической науке существует масса различных определений труда. Например, по определению известного российского ученого Б. Генкина, «труд — это процесс преобразования ресурсов природы в материальные, интеллектуальные и духовные блага, осуществляемые и (или) управляемые человеком, либо по принуждению (административному, экономическому), либо по внутреннему побуждению, либо по тому и другому» . По определению известного американского экономиста А. Маршала, труд — это «всякое умственное и физическое усилие, предпринимаемое частично или целиком с целью достижения какого-либо результата, не считая удовлетворения, получаемого непосредственно от проделанной работы» . В общем виде в российской науке под трудом обычно понимается «целесообразная деятельность человека, направленная на создание материальных и духовных благ» , и, с нашей точки зрения такое лапидарное определение — оптимально для всего спектра социальных (общественных) наук, поскольку безусловно отражает наиболее важные сущностные характеристики труда (деятельность, имеющая цель обеспечения материальных и духовных благ для поддержания жизни человека). Между тем приведенные выше определения безусловных корифеев экономической науки содержат и иные основополагающие характеристики, а именно ссылки на мотивацию/стимулирование труда (Генкин) и результативность/удовлетворенность трудом (Маршал). Нам кажется, что целесообразность в данном случае — тождественна результативности, в понимании Маршала, а его же удовлетворенность трудом есть частный случай общей моти -вации к труду. Таким образом, вопросы мотивации и стимулирования труда имеют более важное значение для общего понимания сущности и эффективности труда.

Следует подчеркнуть, что при анализе понятия «труд» многие специалисты разделяют мотивы и стимулы. Рас-

смотрим подробнее эту точку зрения. Под «стимулом» (лат. stimulus — погонялка) можно понимать:

• физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор);

• внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Из приведенных определений можно сделать вывод о том, что стимул — это, прежде всего, нечто внешнее по отношению к человеку и стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека. Следовательно, в широком смысле слова, стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, а если это действие не наступает, то такой стимул можно считать недействительным.

Теперь рассмотрим понятие «мотив»:

• мотив — осознанное побуждение, обусловливающее действие для удовлетворения какой-либо потребности человека;

• мотив — это то, что вызывает определенное действие человека. Мотив имеет «персональный» характер и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других возникающих параллельно с ним мотивов.

Другими словами, мотив находится внутри человека, и может им осознаваться. Источником побудительной силы мотива обычно выступают потребности. Как отмечал классик психологии деятельности А. Н. Леонтьев: «Встреча потребности с предметом есть акт … опредмечивания потребности — наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», т. е. мотив. Итак, мотивирование базируется на потребностях человека, а значит, проистекает изнутри.

С другой стороны, многие специалисты стимулирование считают более частным случаем мотивации, а именно внешней мотивацией, в отличие от внутренней.

В любом случае, в целях управления в социальных системах, в том числе хозяйственных организациях, использующих наемный труд для производства товаров и услуг, могут применяться комплексные системы мотивации труда, основанные как на внешней мотивации (стимулировании), так и внутренней. Особенности собственников и менеджмента таких организаций, временных, территориальных, технологических, экономических, социальных и политических условий их деятельности определяют уникальность каждой организации, так как находят свое безусловное отражение в системе трудовых отношений в целом и мотивации труда в частности в каждом конкретном случае. Последние годы развития российского государства характеризуются крупномасштабными изменениями, происходящими во всех областях общественной жизни. В связи с переходом на рыночное хозяйствование перед организациями и индивидуальными предпринимателями встает необходимость работать по-новому, с учетом законов и требований рынка, причем это касается и социаль-

V ^ V ЧУ

но-трудовых отношений. В условиях конкурентной рыночной экономики особо остро стоит проблема активизации трудовой деятельности как важнейшего фактора устойчивого социально-экономического развития. Трудовая мотивация является одним из главных факторов, оказывающих влияние на производительность труда, на развитие экономики в целом. Именно поэтому можно сказать, что, несмотря на обилие теоретических и практических исследований по тематике мотивации труда, такие исследования, проводимые для реальных организаций с целью повышения эффективности их деятельности, всегда будут востребованы и актуальны в нашей науке и практике.

На наш взгляд, в экономике в основном классические теоретики менеджмента (Ф. У. Тейлор, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макклелланд, Ф. Херцберг и др.) рассматривают вопросы влияния мотивации наемного работника на результативность труда, по-разному определяя как ведущие мотивы трудовой деятельности, так и группы работников с соответствующей структурой мотивации. Вопросы предпринимательской мотивации, в свою очередь, рассматривали

В. Зомбарт, М. Вебер, Й. Шумпетер и другие известные социологи и экономисты.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Сегодня вполне очевидно, что каждый человек объективно имеет различную максимальную возможность делать ту или иную работу. Люди естественным образом различаются по физической силе, быстроте реакции, усидчивости и т. д., не говоря уже об интеллекте, способностях, образовании, культуре и т. п. Субъективно лишь его желание делать свою работу с необходимой для конкретного производства (организации) эффективностью. Мотивировать человека можно несколькими способами, в том числе в процессе труда или до его начала. На сегодняшний момент существует много подтверждений того, что наиболее высокий уровень мотивации персонала в долгосрочной перспективе достигается в первую очередь за счет подбора людей с определенной структурой мотивации, соответствующей культуре или системе ценностей конкретной организации.

Наше исследование ставит своей целью выявление структуры мотивации труда в малом и среднем бизнесе на предприятиях Кингисеппского района Ленинградской области и разработку практических рекомендаций собственникам и топ-менеджменту конкретных предприятий по формированию эффективной системы мотивации персонала.

В качестве одного из направлений нашего исследования мы считаем важным проанализировать мотивацию не только наемного, но и предпринимательского труда в нашем районе, поскольку подобные исследования в нашем регионе отсутствуют. Между тем, на наш взгляд, мотивация предпринимательского труда, а также выявление региональных и местных факторов, на нее влияющих, имеют первостепенное значение для любого региона (района, муниципального объединения), так как и экономика, и рабочие места для населения создаются, в первую очередь, в результате предпринимательского труда.

Исследуя трудовую мотивацию в нашем регионе, следует отметить некоторые моменты. Во-первых, огромную значимость для работников нашего региона имеет такой важный фактор как заработная плата. Анализируя прове-

денные нами опросы на предприятиях Кингисеппского района Ленинградской области, мы сделали выводы о том, что материальное стимулирование играет большую роль для 70 % опрошенных. Причем над побудительными мотивами труда преобладают принудительные, так как заработная плата является для большинства наемных работников единственным средством для обеспечения своего существования. Вынужденной называют свою деятельность и местные предприниматели (более 50 %о опрошенных), поскольку они не видят в регионе иного способа заработать, кроме как самому создавать рабочие места. Во-вторых, за годы реформ в сознании людей резко возросла осознанная ценность гарантированной занятости, работы на стабильном, имеющем перспективы предприятии, и в этом наш регион не отличается от других . В последнее время, в ситуации усиливающегося кризиса в России, для некоторых наших респондентов этот фактор стал уже даже более важным, чем высокий заработок.

Таким образом, в результате проведенного исследования подтверждается наша гипотеза о том, что в настоящее время в структуре мотивации человека к труду важную роль играют внешние мотивы, имеющие принудительный характер, и это негативным образом должно сказываться на общей эффективности трудовой деятельности.

Конечно, обеспечение управления с опорой на рекомендации, проистекающие из теорий мотивации, для большинства отечественных организаций, скорее, вопрос будущего, но чтобы это будущее стало реальностью, необходимо уже сегодня вплотную заняться вопросами мотивации труда на научной основе.

Список литературы

1. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М., 1998.

2. Маршал А. Принцип экономической науки. — М.: Прогресс, 1993.

3. Озеркина Т. Принуждение к труду в современной экономике // Вопр. экономики. — 2003. — № 9. — С. 100-110.

4. Саакян А. К. Ценность труда и мотивация труда в переходной экономике: препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулиро

вания персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

22. Нематериальные стимулы, виды и их характеристика.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации.

Имеется большое число видов нематериального стимулирования. Программа нематериального стимулирования должна быть взаимосвязана с системой материального поощрения сотрудников.

1. Системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т. д.;

2. Денежные премии и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т. д. );

3. Привилегии в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, мобильный телефон и т. д. );

4. Предоставление кредитов работникам, юридического и финансового консультирования; оплата за эксплуатацию личного транспортного средства работника; в некоторых случаях — оплата жилья сотрудника;

5. Возмещение затрат на питание сотрудникам складских помещений;

6. Система предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок;

7. Профилактика заболеваний на предприятии;

8. Значительные скидки на приобретение продукции в сетях компании и партнерских торговых сетях;

9. Система обучения;

10. Организация корпоративных мероприятий;

Классификации основных видов нематериального стимулирования:

I. Корпоративно-системные

1 — организационные

2 — творческие

3 — стимулирование свободным временем

II. Социально-психологические

1- признание

а) личная похвала

б) общественное признание

2 — подарки за высокие результаты работы и творческие достижения

3 — стимулирование ответственностью

4 — возможность напрямую обращаться к руководству

5 — комфортное рабочее место

III. Социально-бытовые

1 — социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ

а) жилье

б) медицинское обслуживание

в) организация питания

г) организация обучения и воспитания детей

д) льготное пенсионное обеспечение

е) транспортная доступность

ж) предоставление бытовых услуг

23. Формы стимулирования труда: понятие, виды, характеристика.

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Стимулами выступают любые блага (потребности челове-ка), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посред-ством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необхо-димых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников.

— Материально-денежное стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

— Надбавка к заработной плате — денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

— Компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Моральное стимулирование ос-новывается на специфических духов-ных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном при-знании. Сущностью морального стимулиро-вания является передача информации о заслугах человека, результатах его де-ятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, яв-ляясь информационным процессом, в котором источником информации о за-слугах работников выступает руково-дитель, директор, а получателем — ра-ботник и коллектив.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управление персоналом»

на тему:

«Материальное и моральное стимулирование»

Н. Новгород

2006 г.

План.

Введение.

1 глава. Теоретические основы стимулирования.

1.1 Определение стимулирования.

1.2 Формы организации стимулирования.

1.3 Материальное стимулирование.

1.4 Моральное стимулирование.

1.4.1 Материально-социальные стимулы

1.4.2 Морально-психологические стимулы.

1.5 Использование методов стимулирования на примере топ- менеджеров

2 глава. Анализ стимулирования труда персонала на примере хлебопекарного предприятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург)

Заключение.

Список использованной литературы.

Содержание

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения.

1 глава. Теоретические основы стимулирования.

1.1 Определение стимулирования.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

·многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

·по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

1.3 Материальное стимулирование.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности — деньги.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

·По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей.

·По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма стимулирования

1. Заработная плата

Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т д.) заработную плату

2. Заработная плата

(реальная)

Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной

платы в соответствии с инфляцией

3. Бонусы

Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это- годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой

4. Участие в прибылях

Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)

5. Участие в акционерном капитале

Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

6.Планы дополнительных выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные

7. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами

8. Сберегательные фонды

Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств

9. Организация питания

Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание

10. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру

Выделение средств на скидку при продаже этих товаров

11.Стипендиальные программы

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)

12. Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)

13. Программы медицинского обслуживания

Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с. медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели

14.Консультативные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели

15. Программы жилищного строительства

Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях

16. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии

17.Гибкие социальные выплаты

Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг

18. Страхование жизни

Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи.

19. Программы выплат по временной нетрудоспособности

Покрытие расходов по временной нетрудоспособности

20. медицинское

страхование

как самих работников, так и членов их семей

21. льготы и компенсации, не связанные с результатами стандартного характера

Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты.

22. Отчисления в

пенсионный фонд

Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне

Существует два вида морального стимулирования — морально-материальное и морально-психологическое.

1.4.1 Материально-социальные стимулы.

1.4.2 Морально-психологические стимулы.

1.5 Использование методов стимулирования на примере топ- менеджеров Антропова А. как мотивировать топ-менеджера?//Компания, №330, 2004

Классическая схема вознаграждения топ-менеджера включает фиксированную часть (зарплату — 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы — 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы на акции, отсроченные денежные выплаты — 20%), остальное — дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов — около 20%.

Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный КПД самый низкий. «Зарплата — не мотиватор, а фактор «гигиены», позволяющий менеджеру думать о самореализации. «Если я сегодня кому-то в два раза повышу зарплату, то завтра сотрудник не станет в два раза лучше работать», — убежден Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как показали исследования американских психологов, повышение зарплаты стимулирует сотрудника в течение одного — пяти месяцев, после чего мотивация снижается до прежнего уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева, гендиректора компании «Нижфарм», совсем не учитывать зарплату в качестве стимула тоже не стоит. «Текущая зарплата — тоже кусочек прибыли, а, следовательно, собственности, — говорит Младенцев. — Весь вопрос в том, какую именно форму стимулирования предпочитает тот или иной менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника».

Чтобы увеличить мотивационный КПД зарплаты, компании устанавливают «зарплатные вилки» для каждой должности. Например, в «Нижфарме» максимальный размер зарплаты равен двум минимальным размерам ставки на этой должности. В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников).

Сергей Мартьянов, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт» считает, что «при достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов стимулирования является ротация. Например, менеджеры TNT Express могут участвовать в глобальной корпоративной программе Multy Truck. Цель этой программы — обнаружить внутри TNT сотрудников, способных решать проблемы компании в разных странах. «Участвовать в программе может любой человек, готовый примерно раз в год менять страну, — рассказывает Николай Воинов, директор московского отделения ТNТ Internaitional Express. — Процедура отбора происходит в режиме on-line. Для прошедшего конкурс кандидата предыдущая работа заканчивается, и после специального тренинга его отправляют, например, финансовым менеджером ТNТ на Таити».

Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а зам.начальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: если в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные управленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подобные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осознание доверия руководства, новые задачи.

Отношение к неденежной составляющей компенсационного пакета у российского топ-менеджера и его западного коллеги различно. Как считает Юлия Бевзенко, партнер компании BPO Executive Search & Consulting, чем выше денежный доход отечественного управленца, тем меньше его волнует наличие оплаченной компанией медицинской страховки или спортклуба.

«Для топ-менеджера сильнейшим стимулом являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект, — уверен Александр Волчков, генеральный директор Eastway Capital. — Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют».

Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строительных материалов), полагает, что система стимулирования топ-менеджеров должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, — это степень выполнения поставленных финансовых целей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), — отмечает Гиршфельд. — В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет привязано к росту рыночной стоимости компании».

Философия бонуса. Собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Например, конечная цель акционера — прибыль. Менеджер, мотивированный большим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоприятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в сутки и проявлять чудеса профессионализма.

Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы…

В больших корпорациях годовой бонус привязывают к трем показателям: общей динамике акций компании, успехам подразделения, контролируемого топ-менеджером, и его личным результатам. По каждому из показателей определяются весовые коэффициенты. «Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, — поясняет Ирина Савицкая, директор службы по работе с персоналом «Cargill Россия». — Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую, либо когда меняется стратегия компании».

Специалисты executive search отмечают «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. «В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, — рассказывает Юлия Бевзенко. — Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.

Что мотивирует топ-менеджеров:

Метод

Достоинства

Недостатки

зарплата

Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу

низкий мотивационный КПД

краткосрочное премирование (квартальные и годовые бонусы)

мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании

сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера

ротация

стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников

сложность планирования карьерного роста

отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)

эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров

риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала

опционные программы

эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров

при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию стимула; сложность и дороговизна разработки и сопровождения юридической базы программы

пенсионные программы

сильный эффект удержания; обеспечение лояльности

нет связи с результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы

2 глава. Анализ стимулирования труда персонала на примере хлебопекарного предприятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург) Удалов А. Стимулирование персонала//Персонал Микс, №1, 2001.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Премиальные выплаты также могут варьироваться в зависимости от товарного ассортимента, района размещения товаров. Так, у данного предприятия рассчитываются следующие коэффициенты:

·коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период (среднесуточные и среднемесячные показатели);

Приведем некоторые замечания по использованию «усложненных» коэффициентов в расчетах предприятия:

3. Коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период неизбежен и существенен, если фирма имеет агрессивную стратегию на рынке.

·создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

·систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды.

Мотивация персонала лежит на «перекрестке» как проблем, так и достижений организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей — на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.

Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, вознаграждение, цели.

Мотив — это то, что определяет действия человека. Мотивом к действию являются потребности человека.

Потребность — это ощущение у человека психологического пли физиологического недостатка чего-либо. Потребности могут быть первичными (врожденные) и вторичными (вырабатываются в ходе познания и приобретения опыта). Потребности удовлетворяются посредством вознаграждения.

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Вознаграждения бывают внешние (заработная плата, продвижение по службе, похвала, признание и др.), которые обеспечивает организация, и внутренние (чувство успеха при достижении целей, самоуважение, дружба, общение в процессе работы), которые приносит человеку сама работа.

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

В соответствии с рис. 1 мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Рис. 1. Упрощенная модель мотивации поведения

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

При мотивации работников необходимо помнить о нескольких важных моментах:

– мотивация носит сугубо индивидуальный характер, трудно найти людей, которые вели бы себя совершенно одинаково;

– ни один человек не является полностью предсказуемым;

– процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив;

– потребности трудно выделить, обозначить в ясном виде.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника, либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение работников.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применение осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом плане. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование — одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования в компании, общей системы управления и особенности деятельности самой компании.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального неденежного стимулирования (рис. 2).

Рис. 2. Структура материального стимулирования

Материально-денежное стимулирование — это наиболее очевидный и традиционный способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Как видно из рисунка 1.4 материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях, капитале.

Центральную роль в системе материального денежного стимулирования труда играет заработная плата. Она и в настоящее время остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

– достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

– эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т. п.);

– достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекмалаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

– экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале. Для этого устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры).

К неденежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

В современных компаниях не менее важной, чем материальное вознаграждение, является система нематериального стимулирования. Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 %.

Нематериальные стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов нематериальные являются внутренними стимулами, т. е. ими нельзя напрямую воздействовать на человека.

К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и моральные, а также стимулирование свободным временем.

В завершении, хотелось бы отметить, что мотивация персонала — одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных — большое искусство. Предприятии, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Литература:

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. / В. Р. Веснин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2008. — 512 с.

2. Виханский О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.: ил.

5. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *