Методы выработки бизнес идей

Получить хорошую бизнес-идею непросто. Для этого можно использовать разные источники. К числу наиболее полезных источников бизнес-идей можно отнести следующие:

— отзывы потребителей;

— рекомендации и пожелания друзей, родственников;

— продукция, выпускаемая конкурентами;

— мнения работников торговли, сбытовых агентов;

— различные публикации из газет и журналов;

— публикации федерального правительства, местной администрации города, района;

— идеи, зародившиеся в социальных службах или некоммерческих организациях;

— архивы патентного бюро;

— исследовательские лаборатории и университеты;

— собственные научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки предприятия (НИОКР) и др.

Жалобы потребителей и внимание к их неудовлетворенным потребностям и запросам, пожелания и мысли, высказанные друзьями, родственниками и коллегами, могут дать толчок к возникновению бизнес-идеи, связанной с созданием нового продукта (услуги) для удовлетворения потребностей. Информация, полученная из разговоров с покупателями, работниками торговли и сбытовыми агентами, техническими специалистами, о продукции конкурентов, а также различные публикации газет и журналов могут навести предпринимателя на полезные мысли и бизнес-идеи. Источником новых идей могут послужить и обзоры изобретений в архивах патентного бюро, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки предприятия.

П. Друкер указывает на необходимость исследовать семь областей анализа изменений, которые с наибольшей вероятностью могут таить в себе предпринимательские возможности. По сути они являются симптомами и служат индикаторами происходящих изменений.

К ним относятся:

— неожиданное событие (для предприятия или отрасли) — неожиданный успех, неожиданная неудача или неожиданное внешнее событие;

— неконгруэнтность — несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней («такой, какой она должна быть»);

— нововведения, основанные на потребности процесса (его недостатки и слабые места, которые должны быть устранены);

— внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

— демографические изменения;

— изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;

— новые знания (как научные, так и ненаучные).

Существует целый ряд специальных методов, помогающих вырабатывать и оценивать новые идеи. Приведем лишь некоторые из них.

1. Целевые обсуждения — метод выработки новых идей, который заключается в проведении совещания. Оно организуется и проводится ведущим с целью втянуть собравшихся в открытую и заинтересованную дискуссию. Участники сами предлагают новые идеи. При этом важно их фокусировать на обсуждении определенной области, в которой ведется поиск новой продукции. Метод полезен не только для выработки новых идей, но и для оценки перспективности новых идей и концепций.

2. Метод мозговой атаки — в основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы работников нужно поместить человека в необычные условия: сделать его участником игры или дискуссии с элементами игры, вырвать из привычной обстановки. Не рекомендуют приглашать специалистов по обсуждаемой проблеме. Количество участников — от 6 до 12 человек.

Мозговая атака начинается с формулировки проблемы, которая не должна быть ни слишком общей, ни слишком узкой. При этом записываются все идеи. В процессе мозговой атаки необходимо соблюдение следующих правил:

— не допускаются никакие критические замечания (полная свобода высказывания, дискуссия должна проходить весело, с элементами игры);

— необходимо всячески поощрять свободу мышления (чем экстравагантнее, тем лучше);

— желательно высказывать как можно большее количество идей (выше вероятность, что среди них попадется нечто существенное);

— важно подхватывать идеи, высказанные другими, развивать сами идеи и их комбинации.

3. Обсуждение (инвентаризация) списка слабых мест – метод, в котором участникам совещания заранее предлагается полный список возможных слабых мест (проблем) продукции, относящейся к определенной товарной группе (калорийность, вкус, внешний вид, стоимость). Участников просят привести примеры (привязать конкретные товары на рынке к готовому списку слабых мест). Использование метода приближает к пониманию того, что хочет потребитель. Метод подходит также и для оценки перспективности уже имеющихся идей новых продуктов.

Творческий подход к решению проблемы – важное качество успешного предпринимателя. К сожалению, с возрастом, ростом образовательного уровня, из-за отсутствия тренировки это качество постепенно ослабевает. Проявлению творческого потенциала человека могут препятствовать целый ряд факторов (мировоззренческих, культурных, эмоциональных, организационных). Вместе с тем существует ряд методов, которые способствуют проявлению творческой инициативы, выработке новых нестандартных идей и подходов к решению проблем. Некоторые из них представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1. Методы, способствующие проявлению творческой инициативы

Метод мозговой атаки Эвристический метод
Метод «мозговой атаки наоборот» Стоимостной анализ
Метод Гордона Матричные структуры
Метод вопросника Мечты о невозможном

Рассмотрим некоторые из наиболее часто используемых методов творческого решения проблем.

1. Метод «мозговой атаки наоборот» — построен на том, чтобы участники группы выявляли недостатки предлагаемых идей. Задача состоит в том, чтобы не только найти слабые места, но и предложить пути их устранения. Главное требование — вести себя корректно по отношению друг к другу.

2. Метод Гордона основан на том, что участники заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться. Поэтому они не скованы привычными шаблонами и стереотипами. Ведущий в самых общих чертах излагает концепцию, связанную с интересующей его проблемой. Участники высказывают свои идеи по поводу услышанного. Затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция и другие относящиеся к ней вопросы. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой проводилось обсуждение. Участников просят высказать свои мысли и конкретные предложения по поводу решения проблемы.

3. Метод вопросника построен на выработке новых идей, используя составляемый в произвольной форме список вопросов или предложений, имеющих отношение к анализируемой проблеме. Например: можно ли найти для этого какой-то другой способ применения (адаптировать, модифицировать, заменить, увеличить или уменьшить и т. д.).

4. Эвристический метод зависит от умения предпринимателя строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта. Этот метод часто используется предпринимателями для принятия решений в условиях неполной информации, когда о последствиях решений можно только догадываться, но нельзя судить с уверенностью.

5. Стоимостной анализ — метод выработки новых решений, основанный на максимизации выгоды для предпринимателя и его нового предприятия. В ходе его использования задают определенные вопросы, к примеру: можно ли снизить стоимость данной детали и сделать ее замену на более дешевую, если она не оказывает влияния на качество готовой продукции

6. Матричные структуры — метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам товаров, а строки — рыночным атрибутам этих товаров, записанным в виде вопросов. Например, где его можно использовать, на какой сегмент покупателей он рассчитан, где и кто его может применять и др.

7. Мечты о невозможном — метод, основанный на том, что все приходящие в голову мечты записываются, пока не будет выработана идея, с которой можно работать дальше.

Независимо от того, каким образом получена бизнес-идея, необходимо тщательно взвесить и оценить ее. Важно убедиться, что она действительно может стать основой успешного бизнеса. Однако не всякая бизнес-идея является потенциально прибыльной, имеет перспективный рынок, соответствует потребностям и возможностям предпринимателя, а также является верной на данный момент.

Фильтрация новых идей может осуществляться по следующему ряду характеристик:

— первоначальные затраты;

— уровень конкуренции;

— спрос;

— легкость копирования;

— имидж;

— законность;

— потенциальная прибыль.

ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Виктор Артемьевич Журавлев

Сибирская государственная геодезическая академия, 630108, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, доцент кафедры экономики землеустройства и недвижимости, тел. 8 913 892 85 10, e-mail: jvikar@yandex.ru

В статье рассмотрены проблемы принятия плановых решений на предприятиях в условиях кризиса рыночной экономики в России.

Ключевые слова: бизнес, текущее и стратегическое планирование, кризис,

финансовый успех, предприятие, потребитель, продукция.

PROBLEMS OF CORPORATE PLANNING UNDER MARKET ECONOMICS CRYSIS CONDITIONS

Victor A. Zhuravlyov

Key words: business, current and strategic planning, crisis, financial success, enterprise, consumer, production.

В рыночных условиях каждое предприятие (фирма, корпорация, компания, завод, фабрика) представляет собой открытую производственно-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой.

В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социальнополитические и другие виды воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения. Это в значительной мере меняет отношение к системе управления предприятием, так как организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но оперативность реакции руководства и готовность персонала предприятия адекватно отвечать на изменения окружающей среды, чем обеспечивать гарантированное финансовое благополучие объекта управления.

Предприятия как открытые системы могут быть простыми (малые фирмы), сложными (средние компании) и сверхсложными (крупные интегрированные корпорации). Каждое предприятие обладает определенными возможностями, поэтому система управления им должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых), а также

создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия.

Таким образом, для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции:

— Обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности;

— Повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции (услуг), т. е. развивать предприятие, чем обеспечивать соответствие внутренней среды, стоящим перед ним задачам.

Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс соответствия выделяемых ресурсов, оперативным (текущим) и стратегическим задачам предприятия.

Чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т. п.) требует больших инвестиционных затрат, а текущая деятельность от реализации продукции не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде.

В результате растут долговые обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), нарушаются разумные пропорции между собственными средствами (капиталом) и долговыми обязательствами, и предприятие попадает в кризисную ситуацию (возможного банкротства).

В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимание развитию, предприятие может успешно функционировать в краткосрочном периоде, но может потерять в перспективе конкурентоспособность, так как уменьшаются объемы продаж и доля рынка, и резко снижается его финансовая устойчивость, и оно движется к банкротству.

Таким образом, для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития предприятия необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов его деятельности.

Планирование на предприятии представляет собой инструмент проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

При формировании системы внутрифирменного планирования необходимо учитывать, что в рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды на предприятии может наблюдаться спад, либо депрессия, либо подъем или устойчивый рост.

Цикличность состояния обусловлена не только действием кризиса внешней среды, но и внутренними факторами.

Каждый спад оказывает негативное воздействие на экономику не только предприятий, регионов, страны, но и на жизнь общества.

В период кризисной ситуации, которая возникает из-за нарушения сложившегося на рынке баланса спроса и предложения на продукцию, что в свою очередь приводит к застою в развитии предприятий, увеличивает безработицу и ухудшает ранее достигнутый уровень жизни общества.

Одновременно кризисная ситуация является катализатором активизации деятельности во всех направлениях, чтобы выйти из кризиса и обеспечить последующий рост необходимо учитывать цикличность развития экономики.

Для учета цикличности в процессе планирования необходимо иметь представление о факторах, влияющих на цикличность развития. Чтобы научиться управлять предприятием в условиях цикличности развития, необходимо учитывать не только особенности кривых роста и падения в этих кризисных циклах, но и знать факторы (внешние и внутренние), влияющие на возможность управления предприятием.

К внешним факторам относят:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— Состояние рынка и положение на нем объекта управления (предприятия);

— Общее состояние экономики страны, региона, отрасли, к которой относится предприятие;

— Уровень платежеспособного спроса потребителей;

— Положение поставщиков;

— Уровень инфляции;

— Величину процентных ставок за банковский кредит.

Динамика изменения этих факторов может сильно влиять на экономику предприятия, а само предприятие не в состоянии на них повлиять.

Руководители предприятий должны следить за такими изменениями и корректировать свою деятельность с учетом изменения внешних факторов.

К внутренним факторам, влияющим на экономическое развитие предприятия, относятся:

— Кадровый потенциал;

— Состояние основных фондов (оборудование и т. п.);

— Объем оборотных средств;

— Величина долговых обязательств (краткосрочных и долгосрочных);

— Уровень загрузки производственных мощностей;

— Прогрессивность используемых технологий;

— Уровень соответствия в адекватности развития производственной инфраструктуры текущим задачам;

— Оперативная способность производства к обновлению продукции.

Внутренними факторами руководство предприятия может управлять, и поэтому их необходимо развивать с учетом цикличности развития внешней среды.

На каждом предприятии происходят колебания его финансового состояния в зависимости от принятых управленческих решений из-за изменений ситуации во внешней среде. Эти колебания происходят и в случае нарушения равновесного состояния между текущей и стратегической деятельностью.

Так в процессе освоения новой продукции и прогрессивных технологий на предприятии имеет место переходный период когда происходит неизбежный

спад экономической результативности предприятия, а затем, когда предприятие адаптируется к инновациям, заканчивается период освоения нововведений и обучения персонала, и экономическое состояние предприятия улучшается, так как оно находится уже на качественно новом уровне адекватного соответствия с внешней средой.

Все инновации ориентируют предприятие на продуктовую политику отвечающую запросам потребителя продукции и на адаптацию к изменяющейся внешней среде. Искусство руководства при принятии плановых решений определяются пониманием этого соответствия.

Так как каждый этап развития предприятия требует инвестиций, то необходимо, чтобы в процессе текущей деятельности накапливались ресурсы для последующего развития, т. е. повышался экономический и финансовый потенциал, и он использовался для развития конкурентных преимуществ продукции.

Таким образом, в процессе планирования необходимо учитывать не только текущую деятельность и возможности роста потенциала предприятия, но и учитывать цикличность, обусловленную экономическими, технологическими, продуктовыми, организационными этапами развития предприятия.

Внутрифирменное планирование, является органическим элементом системы управления и оказывает воздействие на все аспекты деятельности предприятия.

Так как планирование, как процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения, то конечный результат такого процесса являются укрепление конкурентоспособности продукции для уверенной последующей целенаправленной деятельности предприятия на рынке.

Плановые решения взаимосвязаны с совокупностью организационнотехнических, экономических, финансовых и социальных решений и учитывают необходимые условия для развития предприятия в настоящее время и в обозримой перспективе.

Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно путем итераций, приближающих плановое решение к реальным новым возможностям предприятия. Таким образом, процесс планирования направлен на определение условий, при которых возможно достижение у объекта планирования желаемого состояния, определяемого стратегией и тактикой развития предприятия.

Недостатком существующей практики планирования при формировании бюджета является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятия остается без надлежащего внимания и финансирования. Чтобы избежать такого положения, в процессе планирования необходимо обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией в деятельности предприятия.

Для решения такой задачи планирование делят на двойную систему с двумя самостоятельными планами действий (стратегическим и текущим) и двойным финансированием (отдельными бюджетами — текущим и стратегическим).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Задачами текущего бюджета являются:

— Обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

— Текущее вложение ресурсов в увеличение мощностей;

— Расходы на снижение себестоимости.

Для стратегического бюджета развития характерны:

— Капиталовложения в развитие продуктовой политики и повышение конкурентоспособности изделий;

— Расширение рынка сбыта;

— Инвестиции в диверсификацию производства.

Необходимость разработки стратегии и тактики развития предприятия обусловливает использование стратегического и тактического (текущего) планирования для их реализации.

В деятельности предприятия присутствует вся совокупность планов, однако формирование каждого из них имеет свои особенности по уровню детализации, степени агрегированности (укрупнения) информации, набору используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.

С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования.

Так, высший уровень руководства (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. В связи с этим структура управления должна строиться таким образом, чтобы отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач.

Средний уровень управления осуществляет функциональный менеджмент и отвечает за тактическое — текущее планирование, хотя и участвует в формировании стратегических планов.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами — изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг).

Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии оперативных плановых решений, а следовательно, увеличивается хозяйственный риск в достижении планируемых результатов.

В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, т. е. иметь текущую стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение предприятия начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей стратегией деятельности предприятия.

В этой ситуации резко повышается роль службы маркетинга которая должна:

— Активизировать продвижение товаров и оживить спрос на продукцию;

— Дать информацию руководству о проблемах у потребителей продукции и действиях конкурентов;

— Указать направления активизации усилий в интересах потребителей.

Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

В планировании деятельности предприятий используются различные подходы, основными из которых являются:

— Матричное планирование затрат производства на основе матриц «затраты — выпуск» (модель Леонтьева) и нормируемых единичных затрат ресурсов;

— Оптимальное планирование, включающее в себя целевую функцию, набор ограничений в формирующее плановое решение по степени удовлетворения заданному критерию (прибыль и т. п.);

— Адаптивное планирование, учитывающее динамику ресурсов предприятия и согласованность целей предприятия при выборе плановых решений.

Процесс планирования состоит из:

— Оценки реальных возможностей или потенциала предприятия на момент принятия решения;

— Определения необходимых условий для достижения поставленных целей в заданный период времени;

— Принятия планового решения, включающего в себя набор мероприятий, обеспечивающих достижение заданных целей при эффективном использовании потенциала предприятия.

Размеры предприятий, масштабы производства, номенклатура продукции (услуг), сложность продукции, интенсивность обновления производства продукции (услуг) накладывают свои ограничения и обусловливают особенности планирования.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В малом предприятии практически все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель (собственник) из-за недостатка финансовых ресурсов.

В зависимости от вида бизнеса в качестве производственной программы может быть:

— Оптовой торговле — план закупок;

— Сфере услуг — объем заказанных услуг;

— В турбизнесе — объем продаж путевок;

— В научно-техническом бизнесе — объем заказов на НИОКР (разработки);

— В консалтинговых фирмах — объем заказов на консалтинговые услуги.

Общим для всех видов бизнеса является планирование объема товарооборота. На основе указанных плановых документов рассчитываются оборотные средства и основные фонды, необходимые для реализации производственной программы, формируется система заработной платы и мотивации труда.

Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значительных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы развития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.

Повышение финансового потенциала фирмы будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

Средний бизнес (до 500 человек) отличается большим товарооборотом, и потери от неправильных плановых решений становятся более ощутимыми. В связи с этим уровень аналитической работы по планированию финансовоэкономической, маркетинговой, производственной и кадровой деятельности объективно повышается по отношению к малому бизнесу.

План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т. е. только после определения:

— Емкости рынка;

— Возможных каналов сбыта;

— Расчета ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать остальные планы.

Необходимо также иметь в виду, что при увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, а следовательно растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования.

В среднем бизнесе главный — предприниматель (генеральный директор) и он уже делегирует выполнение определенных функций управления и определение направлений деятельности соответствующим менеджерам:

— По маркетингу;

— По финансовому и экономическому управлению;

— По производству;

— По управлению кадрами и т. п.

Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

В стратегическом плане становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для

развития фирмы. Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.

Таким образом, в среднем бизнесе становятся необходимыми практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.

В крупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интеграции структур, внутрифирменное планирование является важнейшим элементом управления компанией.

Крупные компании имеют как преимущества так и недостатки.

К преимуществам относят:

— Большие производственные мощности;

— Высокую техническую оснащенность;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— Большую номенклатуру выпускаемой продукции;

— Относительно низкие удельные затраты;

— Возможность получения сверхприбылей;

— Финансовую устойчивость;

— Большие возможности выпуска конкурентоспособной продукции;

— Единство научных и производственных процессов;

— Большую социальную защиту персонала.

К недостаткам относят:

— Организационную инерционность структур;

— Сложные коммуникационные связи;

— Большую численность управленческого персонала;

— Слабую приспособленность и реакцию на принципиально новую

— Продукцию (консерватизм в нововведениях);

— Сложность и длительность принятия управленческих решений.

В крупных компаниях трудности планирования обусловлены:

— Многономенклатурностью продукции;

— Динамикой обновления продукции, что приводит к повышению степени неопределенности в управлении производственными системами;

— Необходимостью учета влияния хозяйственного риска.

Крупные комплексы должны планировать:

— Цели компании как стратегические, так и тактические;

— Развитие потенциала компании;

— Номенклатуру и объемы продукции;

— Сводное планирование.

Крупные комплексы в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям в силу воздействия инновационных циклов, технологической и организационной цикличности развития. В связи с этим

система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты.

Финансовое планирование как результирующая составляющая системы планов представляет определенные трудности, обусловленные необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности комплексов принадлежит планированию денежных поступлений и выплат, формированию источников инвестиций в развитие компании.

Учитывая большую численность работников в интегрированных компаниях (десятки и сотни тысяч работающих), важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможностей социальной защиты работающих и создания благоприятных социально-психологических условий деятельности.

Малые, средние и крупные предприятия, а также различные формы интеграции предприятий требуют соответствующего их статусу механизма планирования при соблюдении общих принципов управления и требований к менеджменту.

Учитывая современное кризисное состояние рынка для принятия плановых решений в продуктовой политике предприятий можно сформулировать следующие общие рекомендации:

1. Не детализируйте стратегию, а формируйте общие направления с ориентацией на потребителя.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Стратегические события свершаются не только на основе обоснованной информации, но и случая (кризиса).

3. Путь к эффективному планированию в нестабильной среде это наличие стратегических целей и гибкое управление по отклонениям.

4. Не принимайте масштабного решения, способного поставить организацию на грань банкротства, ищите выход из этой ситуации и в этом случае необходимо принять меры по снижению риска банкротства.

5. Осознайте, что любое плановое решение неизбежно носит вероятностный характер. Вероятность ошибки остается независимо от того, насколько тщательно обосновано решение.

6. Необходимо помнить, что выполнение решений зависит от человека и человеческий фактор всегда имеет место, а его вмешательство может привести к непредвиденным последствиям, часто противоположным нашим ожиданиям.

7. Дополните процесс формирования плановых решений сознательным поиском благоприятных возможностей в любой ситуации. Ищите ответы на вопросы: что не годится? что не имеет смысла? почему? чем воспользоваться?

8. Информация — это главное стратегическое преимущество. Не жалейте средств на создание информационной базы и на исследования (научнотехнические, финансово-экономические, маркетинговые и т. д.).

9. При принятии плановых решений соблюдайте интересы всех участников в реализации этих решений. Это поможет уменьшить трудности выполнения решений и избежать конфликтных ситуаций. Умейте вести

переговоры. Это средство разрешения конфликтов и поиска области совпадения интересов с партнерами.

10. Подружитесь с калькуляционными листами затрат, балансом, бюджетом. Это позволит вам стать активным участником повышения финансовой устойчивости предприятия.

11. Учитесь у конкурентов, а не только защищайтесь от них. Используйте реакцию рынка на конкурентные шаги в качестве одного из самых надежных способов изучения рынка.

12. Помните, что крупные проблемы лучше всего решать, расчленяя их на более мелкие. Крупномасштабные проблемы кажутся несокрушимыми, тогда как постепенные шаги посильны и плодотворны.

13. Установите приоритеты проблем и целей.

14. Сохраняйте контроль над самым важным — результатами. Определяйте границы пространства решения и диапазон возможных изменений планируемых показателей.

15. Сохраните достигнутые возможности инфраструктурных подразделений и в кризисных ситуациях предоставляйте им возможность работать на внешнюю среду. Задачу соответствия фактической потребности в услугах подразделениям занятым основной деятельностью можно решать не только сокращением персонала.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *