Минимизация общих логистических издержек

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

(СибАДИ)»

Отчёт о учебно-ознакомительной практики

Тема: «Типы логистических стратегий»

Выполнил студент:

Самай А.С.

Группа – ЛОГб-13Э1

Проверил:

Шамис В.А.

Омск — 2014

Введение………………………………………………………………………3

1.1. Основные логистические стратегии………………………………….8

1.2. Реализация логистических стратегий…………………9

Глава 2. «Типы логистических стратегий. Разработка логистической стратегии.»…………………………………………………………….11

2.1. «Тощая» стратегия…………………………………………….11

2.2. Динамичная стратегия………………………………………….13

2.3 Стратегические союзы…………………………………………15

Заключение…………………………………………………………………………………17

Список используемой литературы……………………………………………….18

Введение

Логистические стратегии в современных условиях играет огромную и значительную роль в функционировании, развитие предприятия и в экономики в целом. По мере того, как логистика развивается и становится неотъемлемой частью в работе предприятий, возрастает её значение. Логистика стала охватывать широкий диапазон проблем. Возникает необходимость проводить глубокое изучение механизмов логистики, возникает проблема выбора логистической стратегии для предприятия.

Логистическая стратегия предприятия направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Можно дать следующее определение логистической стратегии: логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы.

Глава 1. Основные логистические стратегии. Стратегическое логистическое планирование

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей. Стратегии более высокого уровня (см. рис.1), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему. Важны также факторы, которые необходимы учитывать при разработке логистической стратегии. Их можно представить виде схемы.

Рис. 1. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

При планировании закупок необходимо определить:

♦ какие материалы требуются; количество требуемых материалов;

♦ время, когда они понадобятся;

♦ возможности поставщиков;

♦ требуемые площади собственных складов;

♦ издержки на закупки; возможности организации производства некоторых деталей на собственном предприятии.

При определении потребности в материалах используются различные методы, которые можно разделить на три следующие группы:

  • 1. Детерминированный метод: известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. Могут использоваться при этом методе экономико-математические методы (к гримеру, XYZ-анализ).
  • 2. Стохастический метод: основой для расчета служат математико-статистические методы, с помощью которых рассчитывают ожидаемую потребность. Основан на прогнозировании.
  • 3. Эвристический метод — потребность в сырье определяется на основе опыта работников службы снабжения. Используется в том случае, когда нет исходных данных для расчетов.

В чистом виде использование этих методов встречается редко: как правило, применяются комбинированные методики.

Кроме основных трех методов, используют специализированные методы снабжения:

♦ метод «канбан» разработан в Японии. Этот метод учитывает потребность, возникающую на конечном этапе производства;

♦ система планирования материальных потребностей охватывает планирование на трех уровнях: предварительный уровень — на основе опыта предыдущих периодов; текущий уровень — при распределении материалов по производственным участкам; будущий уровень — на основе тенденций роста производства и продаж;

♦ метод «точно в срок» («Just-in-Time»). С помощью этого метода в результате частых поставок резко сокращаются производственные запасы. Используется при производстве автомобилей «Мерседес» в Германии. Запаса комплектующих хватает на несколько часов работы конвейера. Склады на территории завода отсутствуют;

♦ система запросов. С поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;

♦ электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика работает на основе передачи необходимой информации. Запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются при прямом онлайновом контакте.

В работе отдела снабжения используют различные методы закупок:

♦ оптовые закупки. При этом методе возможны большие скидки, но существует потребность в складских помещениях;

♦ регулярные поставки мелкими партиями позволяют экономить складские площади, но существует вероятность заказа избыточного количества товара;

♦ получение товаров по мере необходимости позволяет ускорить оборачиваемость капитала, но существует вероятность возникновения ситуации, когда необходимого количества товара у поставщика нет.

Поставки товаров могут быть транзитными, когда товар минует оптовое звено, и складскими, когда товар вначале поступает на оптовую базу.

Качество поставляемых товаров должно удовлетворять требованиям стандартов на продукцию. Отсутствие должного контроля качества закупаемых материалов может привести к следующим издержкам:

♦ дополнительные затраты связанные с возвратом бракованной продукции.

♦ разбраковка — снижение сорта продукции;

♦ остановка производства — вся партия недоброкачественная;

♦ судебные иски и разбирательства;

♦ потеря имиджа и клиентов.

На производственных предприятиях используются различные методы контроля и системы качества. В России в качестве документов, определяющих правила приемки товаров, используются инструкции П-6 и П-7.

Различают две формы организации поставок: прямую и складскую или многоуровневую.

При прямой форме поставок продвижение продукции от изготовителей к потребителям происходит напрямую, без промежуточных посреднических звеньев.

Прямые хозяйственные связи эффективны при следующих условиях:

♦ при взаимной заинтересованности в установлении прямых длительных связей как предприятия-потребителя, так и предприятия-изготовителя;

♦ при ритмичности работы изготовителя;

♦ при наличии у изготовителя резерва производственных мощностей, необходимого для удовлетворения требований потребителя: по количеству, качеству и ассортименту продукции и срокам ее поставки;

♦ при стабильности показателей объемов поставок продукции потребителю;

♦ при платежеспособности потребителя.

Складская форма в системе распределения товаров использует посредников. К примеру, в качестве посредника может использоваться дистрибьютор. Дистрибьютор — фирма, осуществляющая сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм-производителей готовой продукции. Это относительно крупная фирма, располагающая собственными складами и устанавливающая длительные контрактные отношения с промышленниками. Дистрибьютор действует от чужого имени и за свой счет (или за чужой счет). Дилер — от своего имени и за свой счет.

В некоторых случаях крупные производственные предприятия создают в местах скопления заказчиков сбытовые конторы или филиалы предприятий. К примеру, начиная с 2006 года, на российском рынке появилось много представителей крупных металлургических предприятий (это можно проследить по обилию внешней рекламы на улицах города). То есть заказ и поставка осуществляются напрямую от поставщика (прямая форма).

Оптимальный выбор формы поставок или логистического канала имеет большое экономическое значение. От него зависят скорость продвижения товаров в системе распределения затраты на физическое продвижение товара для производителей и покупателей, а также уровень совокупных запасов и оборачиваемость вложенных в них средств.

Известный ученый по логистике Бауэрсокс считает, что основополагающей парадигмой логистики является уверенность в том, что интеграция всей системы обеспечивает намного более выдающиеся результаты деятельности чем разрозненное управление отдельными функциями. Когда логистические операции в значительной степени интегрированы и образуют ключевую сферу компетенции предприятия, они служат источником его стратегических преимуществ.

Термин «интегрированная логистика» возник в 1980-х годах и получил широкое распространение на Западе в 1990-х годах. Интегрированная логистика предусматривает создание системы управления сквозными потоками, проходящими через все звенья интегрированной логистической системы, которая объединяет весь жизненный цикл изделия от проектирования, поставки ресурсов, затем производства, к реализации конечному потребителю и послепродажного обслуживания. Концепция интегрированной логистики позволяет объединить усилия персонала структурных подразделений предприятия и его логистических партнеров и действовать исходя из общих целей и критериев эффективности.

В последнее время концепция интегрированной логистики трансформировалась в бизнес-концепцию Supply Chain Management (SCM) — «Управление цепями поставок». Управление цепочками поставок определяют как интегрирование ключевых бизнес-процессов, которые начинаются от конечного потребителя и охватывают всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.

Некоторые западные исследователи считают, что логистика является частью более широкой бизнес-концепции — SCM. По мнению Сергеева В .И. , SCM — это продолжение и развитие концепции интегрированной логистики в плане межфункционального и межорганизационный координации.

Логистическая интеграция — это объединение действий участников логистических цепей с целью рационализации материального и сопутствующих потоков на основе логистической координации. Тогда в организации все взаимосвязаны логистические виды деятельности выполняются согласованно.

Согласно концепции интегрированной логистики, последняя рассматривается как сфера компетенции, которая интегрирует деятельность подразделений предприятия и связывает предприятие с его потребителями и

Реализация логистического подхода в хозяйственной деятельности зависит от успешного выполнения и координации определенных функций. В литературе, посвященной логистике, и на практике выделяют три основных функциональных области логистики, то есть сферы деятельности, в которых выполняются логистические функции: физическое распределение (сбыт), обеспечение (поддержка) производства и поставки. Причем, для выполнения логистического процесса большинство предприятий требует взаимодействия с другими предприятиями, совместного управления деловыми связями. Схематически функциональные области логистики предприятия и их интеграция представлены на рис. 2.1).

Рис.2.1. Интеграция функциональных областей логистики предприятия

Как видно из рис. 2.1, логистические операции предприятия начинается с поступления материальных ресурсов или производственных компонентов от поставщика и заканчиваются доставкой произведенного продукта потребителю.

Все три функциональные области логистики присутствуют на предприятиях различных видов экономической деятельности. Причем даже в тех, где нет производства, но есть операционные процессы.

Операционная деятельность является более широким понятием, которое включает в себя производственную деятельность как отдельную сферу. Поэтому, в общем случае, как для производственной так и непроизводственной сферы экономической деятельности следует применять вместо понятия «производство» термин «операционная деятельность». Например, на предприятии оптовой торговли осуществляется операционный процесс составления розничных заказов их упаковки и маркировки, на транспортном предприятии — сортировка , загрузки и перевозки, в сфере обслуживания операционным является процесс предоставления услуги.

Обычно, в соответствии с основных функциональных областей логистики формируется и структура службы логистики предприятия: группа поставки, группа производства, группа распределения. Часто группы снабжения и производства бывают объединены.

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Интегрированный подход в логистике требует объединения функциональных областей в пределах логистической системы. Менеджеры по логистике должны играть роль координаторов процессов в функциональных областях логистики на предприятии.

Различают внешнюю и внутреннюю логистическую интеграцию.

Внутренняя логистическая интеграция — интеграция логистических видов деятельности и потоков внутри отдельного предприятия. Она связана с взаимодействием между подразделениями предприятия и предусматривает лучшую координацию функциональных сфер, общий контроль и анализ.

Внешняя логистическая интеграция — интеграция логистической деятельности и потоков различных субъектов-звеньев единой цепи поставок. Внешняя интеграция требует тесного взаимодействия между самостоятельными предприятиями. Достичь ее можно благодаря развитию долгосрочных партнерских отношений, выработке совместных стратегий, стандартов, требований к выполнению заказов.

Выделяют три уровня логистической интеграции (рис. 2.2): первый уровень — выполняются отдельные логистические функции на предприятии; второй — происходит внутренняя интеграция, когда логистические функции объединяются под единым управлением в пределах предприятия; третий уровень — происходит внешняя интеграция, когда различные предприятия интегрируют свою логистическую деятельность в большей части цепи поставок, предприятия конкурируют не друг с другом, а с предприятиями, действующими в других цепях поставок.

Логистическая интеграция осуществляется на основе координации логистической деятельности по транспортировке, складированию, управление запасами и тому подобное. Благодаря этому достигается компетенция предприятия в логистике.

Различают межфункциональная и межорганизационный логистическую координацию.

Межфункциональная логистическая координация — это согласование деятельности подразделений предприятия по параметрам, относящимся к логистике. Например, согласование размера партии закупки материалов с учетом требований и ограничений финансового отдела, отдела снабжения и складского хозяйства.

Рис. 2.2. Уровни логистической интеграции (разработано на основе )

Межорганизационная логистическая координация — это согласование действий предприятия, поставщиков, потребителей и логистических посредников для достижения целей логистической системы. Например, согласование целей и достижения компромисса между производителем продукции (услуг) и потребителем (посредником) относительно цены, качества и сроков выполнения заказа. Межорганизационная логистическая координация обеспечивает интегрированную взаимодействие предприятия с логистическими партнерами в рамках концепции интегрированной логистики — внешнюю интеграцию.

Внешняя интеграция предоставляет преимущества, которые являются общими для всех участников цепей поставок, но для согласования интересов различных субъектов необходимо конфликтные отношения заменить соглашениями. Для этого часто необходимо осуществить существенные изменения в деловой культуре контрагентов (табл. 2.1) .

Таблица 2.1. Необходимые изменения в отношениях контрагентов

Фактор, требует согласования

Конфликтный подход

Подход на основе сотрудничества

Прибыль

Получение прибыли за счет другой стороны

Обе стороны получают выгоду

Взаимоотношения

Одна сторона доминирует

Равное партнерство

Доверие

Небольшая

Значительная

Коммуникации

Ограничены и формальные

Всесторонние и открытые

Информация

Ограниченная

Открытость и активный обмен

Контроль

Интенсивный

Делегирование полномочий

Качество

Предъявления претензий

Совместное решение проблем

Условия контрактов

Жесткие

Гибкие

Сфокусированность

На собственных операциях

На потребителя

Интеграции логистики позволяет предприятиям достичь таких оперативных целей:

1) быструю реакцию на своевременное удовлетворение спроса потребителей;

2) минимальную неопределенность в непредвиденных событиях (например, остановки в производственном процессе, повреждения или несвоевременная доставка грузов);

3) минимизацию запасов, что позволит уменьшить величину оборотного капитала и ускорить его оборачиваемость;

4) укрупнение (консолидацию) грузоперевозок (объединение отдельных небольших грузов в партии);

5) качество (работа логистической системы должно соответствовать требованиям стандартов качества);

6) поддержание жизненного цикла (обеспечение обратных потоков, например, направленных на возвращение некачественных товаров, послепродажное обслуживание, переработку упаковочных материалов, возврат тары для повторного использования и т.д.).

Такими оперативным целями должен руководствоваться предприятие в процессе организации и управления логистической системой, чтобы обеспечить эффективность логистики.

  • Парадигма (др.-греч paradeigma — пример, образец) — система теоретических, методологических установок, подходов, которые взяты за образец решения научных задач в научном сообществе
  • Компетенция (от лат. Competere — отвечать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего характера, а также в определенной широкой области. Ключевая компетенция организаций — совокупность конкурентных преимуществ организации, ее главный козырь в конкурентной борьбе. Область (сфера) компетенций — совокупность знаний и навыков человека или организации, которыми она владеет на высоком конкурентном уровне. Предприятие обычно имеет преимущество в нескольких из них, которые называют ключевыми сферами компетенции

Словосочетание «control tower» (в буквальном переводе с английского – «диспетчерская вышка») можно все чаще услышать в логистических кругах. Сам концепт появился в конце 90-х, но за последующие годы претерпел значительные изменения.

В авиации диспетчерская вышка помогает управлять ресурсами: взлетными полосами, выходами на посадку и воздушным пространством. Благодаря ей, самолеты прибывают и улетают по плану. Одноименная структура применяется и в логистике, но взаимодействует не с самолетами, а с элементами цепи поставок.

В новой статье мы разберемся, что такое control tower, как она работает, кому подходит и как внедрить ее в своей компании.

Что такое control tower?

Control tower – логистический хаб, оснащенный необходимыми технологиями, которые позволяют отслеживать данные о перевозках, брать на себя простейшие операционные функции. Анализируя информацию в реальном времени, компания может принимать решения в кратко- и долгосрочной перспективе и достигать стратегических целей.

В центре control tower – информационный хаб, в котором работает команда специалистов по строгим и подробным правилам. Они собирают и интегрируют данные из нескольких источников и распределяют их в понятном формате.

Основные отличительные черты control tower:

  • полный контроль и прозрачность на всех этапах;
  • отслеживание процессов в реальном времени и доступная коммуникация с водителями;
  • доступ ко всем каналам с любого устройства, возможность поделиться информацией с коллегами и управлять ею совместно;
  • анализ данных: обычно для этого используется система управления поставками (delivery management system или DMS);
  • оперативные оповещения позволяют быстро разобраться с проблемами.

В чем польза control tower для компании?

Основная польза control tower для бизнеса – полная прозрачность. Она помогает компании ответить на два важных вопроса.

Во-первых, руководство всегда знает, сколько у компании ресурсов и где они находятся. Чтобы получать актуальную информацию, не нужно обращаться на склад в распределительном центре на другом конце страны.

Во-вторых, компания может заранее предусмотреть риски, подготовиться и минимизировать негативные последствия (или вовсе избежать их). Речь идет не только о рутинных проблемах со спросом и предложением, но и, к примеру, стихийных бедствиях.

Отметим, что при помощи control tower намного проще отслеживать и оптимизировать основные KPI транспортной логистики.

Каким компаниям подходит control tower?

Логистическая структура control tower идеально подходит для компаний, которые работают с комплексными цепями поставки. Например:

  • компания работает с международными или межконтинентальными перевозками;
  • многие действия, связанные с цепями поставок, поручают сторонним подрядчикам;
  • в компании очень суровые требования к работе с клиентами.

В подобных условиях анализ основных причин, а также любые вопросы, связанные со статусом заказа, затратами на логистику и эффективностью участников логистических процессов, требуют быстроты и ответственности.

Помимо этого, control tower может принести пользу крупным компаниям с многочисленными региональными подразделениями. С другой стороны, проблемы могут возникнуть на этапе внедрения: филиалы могут быть против подхода, который сократит их влияние на решения «наверху» – так часто случается с любыми попытками централизации.

Поэтому в подобных компаниях внедрять control tower стоит постепенно, справедливо распределяя сферы ответственности.

Своими силами или аутсорс?

Зачастую функции control tower выполняют специалисты-аутсорсеры. Особенно такое решение актуально для небольших компаний, которые не готовы нанимать целую группу постоянных сотрудников ради подобных задач.

При этом гибкая структура control tower позволяет сторонним специалистам работать на разных уровнях. Это и функциональный аутсорсинг (например, мониторинг, аудит, отслеживание KPI и другие действия) и полноценный операционный аутсорсинг (control tower берет на себя все логистические процессы, компания играет роль менеджера).

Впрочем, реализовать control tower вполне возможно и своими силами. Для этого потребуются специалисты с опытом работы в таких областях, как:

  • цепи поставок;
  • транспортировки;
  • улучшение функциональных показателей;
  • 3PL;
  • IT.

Очевидно, что внутренняя команда лучше понимает работу компании, тогда как сторонним подрядчикам потребуется какое-то время, чтобы разобраться. С другой стороны, это достаточно статичное решение: к примеру, если один из штатных сотрудников уволился или заболел в пиковый сезон, это может серьезно ударить по продуктивности.

Аутсорсу это не грозит: если один из членов команды «вышел из строя», ответственная компания-подрядчик заменит его на не менее квалифицированного специалиста. Иными словами, control tower своими силами дает более высокое качество работе на старте, тогда как аутсорс предлагает гибкость в долгосрочной перспективе.

Если вашей компании подходит второй вариант, вы можете запустить control tower при помощи Artlogic. Свяжитесь с нами, чтобы обсудить детали. Также рекомендуем подписаться на нашу еженедельную рассылку, чтобы не пропускать новые полезные статьи о современной логистике.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *