Модель в менеджменте

Продолжаем серию статей (начало см.№9, 10 за 1998г., №9, 11, 12,45,46 за 1999г, а также публикации в региональном приложении еженедельника «Экономика и Жизнь» 1996-1998г.г.) по проблемам управления российскими предприятиями, подготовленную Ассоциацией «Бизнес Сервис», петербургским представительством консалтинговой группы БИГ. В статье рассматривается системный подход к управлению персоналом предприятия, как к одной из важнейших компонент регулярного менеджмента.

«Интересы предприятия» и «интересы человека».
Знакомая для многих ситуация, когда устав слушать некоего сотрудника о причинах, не позволяющих ему выполнить работу должным образом, разгоряченный менеджер щедро «раздает слонов» всем попавшимся под руку, искренне веря, что подобное «вливание» приносит ощутимый вклад в достижений целей Компании. Сделать так, чтобы кто-то выполнял что-то в соответствии с потребностями организации — это одна из основных проблем управления бизнесом. С увлечением осваивая общепризнанные техники достижения успеха, такие как бюджетирование, организация процессов, распределенный маркетинг и т.д., удрученный руководитель, как правило, замечает — «они все равно этого делать не будут» («или будут, но не так как надо»).

Но, эти «они» — основа Вашей Компании. Это тот ресурс, за счет которого может быть достигнуто (равно, как и сведено на нет) конкурентное преимущество на рынке. «Они», носители тех технологий, которые преобразуют «входы» организации в продукцию и услуги, и во многом определяют эффективность данного процесса.

Из вышесказанного естественно вытекает следующее утверждение: персонал — один из главных приоритетов менеджмента (в том числе и регулярного). Зачастую «менеджмент» трактуется именно как «управление людьми в организации», связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека».

Но как только дело касается «интересов человека» мы сталкиваемся с огромным многообразием прецедентов, каждый из которых требует, как правило, своего индивидуального решения. Разбор таких «случаев из практики» и составляет, например, содержание рубрики «Вопросы к Владимиру Тарасову» в газете «Деловой Петербург». Такой подход есть следствие отношения к менеджменту, как к обобщению успешного опыта, скорее искусству управления, чем ремеслу или профессии, основанной на применении определенных правил и стандартов.

Регулярный менеджмент исходит из того, что «знание немногих принципов освобождает от необходимости запоминать бесчисленное множество разрозненных фактов» и пытается добиться, чтобы уровень «творчества» в менеджменте не превышал 20%. Остальное должно сводиться к четко прописанным технологиям управления. Что это за технологии, как следует расставить приоритеты при постановке управления персоналом на регулярной основе и рассмотрено в настоящей статье.

Знают ли «они», что им надо делать?
В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным! Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников надо задать себе достаточно простой вопрос: «А знают ли они точно, что от них хотят?».

В более общей постановке вопрос звучит сильнее: «А насколько у Вас в компании хорошо прописана деятельность?». Вопросы тем более актуальны, потому что многие западные техники кадрового менеджмента, которые консультанты по персоналу безуспешно пытаются перенести на российскую почву, подразумевают положительный ответ. Причем, в современных компаниях, четко зафиксированы не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой). Но о культуре потом, остановимся пока только на, так называемом, «производственном поведении».

ИСО 9000, единственный пока общепризнанный стандарт управления, дает два варианта описания деятельности компании: модель «ответственности менеджмента» (кто и что делает в компании?) и модель «бизнес-процессов» (как происходит взаимодействие?). Опять же оставим пока в покое современный взгляд на компанию как на систему процессов — даже первая задача (кто и что), практически, не решена до конца ни на одном российском предприятии.

Причем, даже если настойчивые руководители добиваются от кадровых служб такого описания, оно реализуется в традиционных формах и с традиционным формализмом, доставшимся нам еще с «советского» периода. В лучшем случае, созданные в соответствии с квалификационным справочником должностные инструкции могут служить лишь документальным подтверждением несоответствия сотрудника должности при возникновении конфликтов или при его увольнении.

Традиционный подход описания организации через должностные инструкции сотрудников исходит из возможностей конкретных работников, а не из «интересов организации». Предпринимается заведомо безнадежная попытка выявления функций «целого» через функции «частей»! Поэтому созданные таким образом документы всегда бесконечно расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников так и остаются не формализованными.

Правильный подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует, в качестве первого шага по его постановке, построения «организационно-функциональной модели» компании. (см. например, публикацию в № 45 от 22/11/99). При моделировании сначала описываются «стратегии, цели и функции» компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников! Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования» (Рис. 1). Сделать его могут помочь первые российские программные продукты в области бизнес-инжиниринга, которые ориентированы, в первую очередь, на решение этой задачи.

Рис.1 Пирамида организационного программирования

Главная цель организационного программирования — довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека. Чтобы на вопрос — «Кто это делает?» не следовал ответ — «Мы» общим хором подразделения, а звучал бы ответ — «Я», а при возможности получения именного такого варианта ответа, вопрос «кто?» возникает все реже и реже.

Следует также отметить, что наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу — предприятие перестает быть «заложником персонала». Созданные регламенты позволят достаточно просто подключать к деятельности компании новых людей!

Но для этого организация должна решить еще одну задачу — определить «каким должен быть этот человек?» Каковы должны быть его профессиональные и личностные характеристики. Иными словами, мы составляем список требований к качествам, которые понадобятся человеку для успешного выполнения его профессиональных обязанностей. Так, например, если это менеджер по продажам, необходимое качество, которое ему потребуется для сбыта и продвижения товара на рынке — это коммуникабельность: умение устанавливать контакт с людьми разных типов, возрастов, убеждений и т.п. Самое печальное явление, когда организация тратит огромные средства для привлечения клиента, декларируя в рекламе: «Мы всегда рады Вас видеть» и, наконец, получает в качестве долгожданной награды заинтересованного посетителя. Но, входя в офис, он видит лишь кислую физиономию торгового агента, на которой отражается полное разочарование в жизни …

Итак, должностная инструкция в совокупности с требованиями составляет документ, который называется «Описание должности». На руки сотруднику, вступающему в должность, дается только должностная инструкция. «Описание должности», включая требования, находится в службе кадров и используется, в первую очередь, при подборе персонала.

Давайте договоримся…
Теперь, когда мы знаем, кто нам нужен для успешной реализации целей Компании и что он должен делать, логично встают вопросы, как удовлетворить потребность организации в персонале и какие методы применять для достижения «правильного производственного поведения».

И здесь, следует обратиться к еще одному базовому подходу регулярного менеджмента. Начать надо с договоренностей о системе координат: условиться, какая деятельность в компании будет пониматься под «управлением персоналом». Существуют разные классификации и техники в этой области менеджмента, отражающие взгляды разных школ, и все они не вполне совпадают друг с другом (возможный вариант верхнего уровня такого классификатора см. на Рис. 2). Предприятие, безусловно, не может сразу освоить всю библиотеку применяемых в мире процедур кадрового менеджмента. Ближайшей задачей будет выбрать из них наиболее актуальные и научиться их профессионально применять. То есть поставить по ним нормальный контур управления или «управленческий цикл»: сбор информации, выработка решений, контроль, регулирование и т.д. Здесь мы также адресуем читателя к предыдущим публикациям, т.к. в принципе все компоненты управления «внедряются» в регулярном менеджменте по одному трафарету… Мы же немного коснемся тех оснований, по которым отдаются предпочтения тем или иным компонентам управления персоналом. Их и надо будет ставить в первую очередь.

Компоненты управления персоналом

Организационное программирование

Подбор и найм персонала

Развитие и обучение персонала

Оценка и аттестация персонала

Мотивация и стимулирование

Рис.2 Классификатор «Компоненты управления персоналом»

Управление персоналом — это тоже набор функций!

Еще раз вспомним основные задачи менеджмента персонала: как создать кадровый потенциал, способный работать на цели организации? и как им управлять? Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в Компании стратегии управления персоналом. Исходя из двух точек зрения на персонал (как на ресурс и как на объект управления) их можно отнести к «ресурсным» и «управленческим» стратегиям, которые рассматриваются в контексте всех корпоративных стратегий. Итак, все стратегии компании взаимосвязаны, как взаимосвязаны все стороны ее деятельности. Поэтому на выбор актуальных для компании компонент управления персоналом существенное влияние оказывают общие тенденции в изменении характера современного бизнеса (Таблица 1).

Таблица 1.Смена парадигмы менеджмента

Середина ХХ в.

Конец ХХ в.

Индустриальное общество

Информационное общество

Долгий жизненный цикл товара

Быстрое устаревание продукции услуг

Специализация, рост масштабов производства и продвижения

Индивидуализация и рост качества производства и продвижения

Предприятие — закрытая система

Предприятие — открытая система

Работник-Исполнитель

Работник — Инициатор

Эти перемены привели и к смене парадигмы в области управления персоналом (Таблица 2).

Таблица 2. Смена подходов к управлению персоналом в 90-х гг.

Середина ХХ в.

Конец ХХ в.

Персонал, как затраты

Персонал, как ресурс

Набор и учет кадров

Наращивание кадрового потенциала

Планирование кадров в соответствии с производственными планами

Интеграция планирования человеческих ресурсов и корпоративного планирования

Тотальный контроль

Координация целей

Оценка деятельности

Оценка результата

Централизованное вертикальное управление

Децентрализованное горизонтальное управление

Основная целевая функция: Обеспечение нужных людей в нужном месте

Основная целевая функция: Эффективность взаимодействия человека и организации

Сегодня «бизнес сталкивается с противоречием между объективной необходимостью предоставить персоналу большую свободу творчества и административно-политической необходимостью сохранять над ним контроль». Поэтому, основное, что отличает современные подходы к управлению персоналом — это стремление добиться правильного выполнения нужных функций прежде всего за счет приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников.

Каждая Компания должна сама оценить, насколько отмеченные выше тенденции могут относиться и к ней. Однако, для окончательного выбора стратегий, необходимы ответы и на менее глобальные вопросы:

  • Какова специфика Компании? (характер, вид деятельности, размер)

  • Какая организационная культура существует в данной Компании?

  • На каком этапе жизненного цикла она находится?

Эти факторы, как правило, взаимоувязаны между собой. В небольшой, только что «рожденной» Компании с «семейной» культурой подбор персонала будет происходить скорей всего не через специализированные рекрутерские агентства, а по рекомендации «родственников знакомых друзей сотрудников (!)». И эта стратегия оправдана, поскольку на первом, самом трудном этапе «становления» важно подобрать команду единомышленников, работающих «за идею». Соответственно при вознаграждении упор делается не на внешнее, а внутреннее, т.е. предоставляемое самой работой. Оценка персонала, как элемент управления, скорей всего вовсе не задействована и т.д. Подобное поведение Компании в отношении сотрудников «не хорошо, и не плохо», рано или поздно наступит этап, когда подобная хаотичная структура не сможет адекватно реагировать на запросы рынка и потребуется регламентация отношений. Важно другое, — необходимо, чтобы фирма формализовала свою стратегию в отношении персонала и понимала причины, обуславливающие именно такую линию достижения основной цели управления — обеспечение и поддержка требуемого (идеального) производственного поведения (рис. 3).

И наконец, какой набор средств выберет Компания, чтобы приблизить реальное производственное поведение к идеальному — такой набор функций управления персоналом и должен выполняться в ней на регулярной основе. Более того, объем этих функций определяет место и структуру кадровой службы (или службы управления человеческими ресурсами).

Безусловно, эти функции, как и все другие, поддерживающие деятельность компании, с помощью тех же техник организационного программирования должны быть доведены до конкретных исполнителей. И не только в специализированном отделе. В современных компаниях управление персоналом, наряду с бюджетированием или маркетингом, принципиально относится к тем задачам, которыми занимаются практически все менеджеры.

Рис. 3 Общая модель управления персоналом

Страницы ← предыдущая следующая → 21 условиях конкуренции самостоятельно, т.е. на свой страх и риск. Риск- менеджмент представляет систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. Отраслевые особенности управления. Каждая отрасль производства и каждое предприятие имеет свои специфические особенности, которые необходимо учитывать в процессе управления. Кроме общего для всех отраслей состава науки об управлении можно говорить об управлении в отдельных отраслях и выделять в них объекты и процессы, требующие специфического подхода к управлению. Менеджмент в электроэнергетике – вид профессиональной деятельности по управлению объектами и процессами в электроэнергетике, в том числе специфическими процессами производства, передачи, распределения, реализации и потребления электрической и тепловой энергии. Эти процессы с технологической точки зрения представляют единую систему, и поэтому можно этот процесс выделить как процесс энергоопотребления и говорить об управлении энергопотреблением (энергетическом менеджменте). 2.3. Основные категории управления Деятельность любой организации требует управления. Без этой деятельности невозможно не только эффективное функционирование, но и существование организации. Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта управления на объект для согласования деятельности и достижения конечного результата (рис.). Субъект Воздействие Объект управления управления Обратная связь Схема процесса управления Воздействие – это влияние на деятельность человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к достижению общей цели или общего результата. Субъектами управления являются физические и/или юридические ли- ца, от которых исходит властное воздействие. Объектами, на которые направлено управление, могут быть как юридические и физические лица (точнее, их деятельность), так и процессы, системы и т.п. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем 22 управления: управляющей и управляемой. Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое. Субъект управления – это организация, учреждение и люди, осуще- ствляющие процесс управления. Поэтому в каждой конкретной ситуации они могут выступать или как субъекты управления, или как объекты управления в зависимости от подчиненности. Так, директор предприятия по отношению к начальнику цеха является субъектом управления, начальник цеха – объектом управления. В то же время начальник цеха является субъектом управления по отношению к своим подчиненным. В других условиях и управленческих связях директор завода выступает как объект управления по отношению к вышестоящему органу управления. Когда мы говорим, что объектами управления являются процессы и системы, то имеем ввиду, что управление осуществляется людьми, на которых направлено воздействие соответствующего субъекта управления. Система субъектно-объектных отношений – основа построения системы управления. Система управления – совокупность функций и полномочий, необхо- димых для осуществления воздействия. Среда, в которой осуществляется функционирование предприятия, определяет структуру, содержание элементов системы и установление связей между ними. Понятие «система управления» характеризует статику управления, необходимые связи, по которым и благодаря которым можно осуществлять воздействие. Механизм управления – совокупность действий и методов воздействия на деятельность людей, с целью побуждения их к достижению организационных целей (мотивация). Понятие «механизм управления» отражает рычаги или средства воздействия, каковыми являются интересы и ценности человека. Процесс управления – последовательность действий, из которых формируется воздействие. Понятие «процесс управления» отражает динамику управления, его временные характеристики, технологические особенности. Содержание управления раскрывают функции менеджмента. Управлять – это планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Различают вертикальное и горизонтальное разделения управленческого труда. При вертикальном управлении управление основано на административной подчиненности, при горизонтальном одноуровневые структуры управления взаимодействуют при принятии управленческих решений. 2.4. Управленческие отношения Осуществляя управление, участники этого процесса (субъекты и объ- екты управления) вступают друг с другом в управленческие отношения. 23 Управленческие отношения существуют там, где есть управленческая деятельность. Управленческие отношения порождаются целями управления. Управленческая деятельность выступает прежде всего как социальная деятельность, т.к. направлена на регулирование деятельности людей, преследующих определенные цели в соответствии со своими потребностями и интересами. Содержание управленческих отношений зависит от характера управленческого труда. Отношения между людьми, например при принятии управленческого решения, отличаются от отношений складывающихся при осуществлении функции контроля. Объективную основу управленческих отношений составляют общественные потребности в управлении. Сторонами управленческих отношений являются субъект и объект управления и различные субъекты управления. Между ними осуществляется связь и взаимодействие: по вертикали между вышестоящими и нижестоящими ступенями управления, по горизонтали между обладающими равными правами звеньями управления. Главной характеристикой иерархической структуры управленческих отношений (отношений по вертикали) являются отношения субординации, т.е. прямая и обязательная подчиненность низшего уровня управления более высокому уровню. Управленческие отношения по горизонтали – отношения подсистем управления, имеющие равные права, но выполняющие разные задачи управления. Это отношения координации, согласования управляющих действий. В нормативных документах по правам подразделений в отношении управленческой деятельности должны указываться, какие их действия и в каких случаях подлежат согласованию с другими управленческими подразделениями. Люди, вступающие в управленческие взаимоотношения, должны руководствоваться целями организации и общественными интересами, а не личными, корыстными интересами и интересами своего подразделения и уровня управления. Управленческие отношения могут быть официальными (формальны- ми) и неофициальными (неформальными). Формальные управленческие отношения – это система связей между субъектом и объектом управ- ления. Деятельность исполнителей регулируется положениями, инструк- циями, приказами, другими нормативными документами. Формальные управленческие отношения предполагают руководство и подчинение. Официальные акты руководителя должны вызывать у подчиненного побуждение к действию независимо от его желания. В то же время, когда таких актов слишком много, подчиненные лишаются возможности творческого мышления и инициативы. Если решения своевременно не принимаются или недостаточно проработаны и некомпетентны, возникает неоправданная самостоятельность или бездействие. Вступая в управленческие отношения для осуществления управленче- ского труда люди следуют не только официальным нормам и правилам. 24 Они обсуждают и решают вопросы управления на основе личных отноше- ний, симпатий и антипатий. Неформальные управленческие отношения складываются в рамках служебных связей, но выходят за рамки формаль- но предписываемых правил. Неформальные отношения, не связанные с прямым выполнением прямых должностных функций, возникают по това- рищеским, родственным и другим причинам. Неформальные управлен- ческие отношения могут содействовать или противодействовать развитию формальных управленческих отношений. Существование неформальных управленческих отношений избежать невозможно, т.е. каждый человек независимо от его поста является личностью с достоинствами и недостатками, симпатиями и антипатиями. Сложность только в том, чтобы неформальные управленческие отношения не заменили формальные, а работали с ними в одном и том же направлении. Во многом это зависит от первого руководителя, стиля его работы и личных интересов. 2.5. Руководитель в системе управления 2.5.1. Характер и содержание деятельности руководителей Руководители (менеджеры) – это лица, которые управляют всеми сторонами деятельности объединения, организации, предприятия, структурного подразделения для достижения установленных целей (получение прибыли, выпуск товаров, оказание услуг, повышение эффективности производства, выход на новые рынки и т.д.). Различают группы руководителей – линейные и функциональные. К линейным относятся руководители объединений и предприятий, начальники цехов, районов, участков, мастера. Функциональные руководители (начальники отделов, служб) выполняют одну или несколько функций управления, которые за ними закреплены. Основными задачами руководителей являются подготовка и принятие решений и их реализация. В работе линейным и функциональным руководителям помогают квалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и выполняющие конкретные работы. Вспомогательные работники осуществляют техническое и информационное обслуживание аппарата управления. Главная обязанность руководителя – достижение целей предприятия. На предприятии есть группы людей, которые имеют различный ста- тус и преследуют личные цели: собственники (акционеры) заинтересованы в получении прибыли и дивидендов; руководители (менеджеры), не являющиеся собственниками, – личного дохода (включая неофициальные 25 доходы); работники предприятия – справедливой заработной платы и социальной защиты. Соединение целей предприятия и личных целей различных групп людей предприятия – одна из важнейших и труднейших задач руководителя. В сфере деятельности руководителей можно укрупненно выделить три основные сферы деятельности: производственно- экономическая, социально-психологическая и собственно управленческая. Руководитель должен обеспечить нормальную производственную деятельность, развитие, экономическую устойчивость предприятия. В социально-психологической сфере задачи руководителя состоят в развитии трудовой и социальной активности коллектива, отдельной личности, в координации социальных отношений в коллективе. Решая организационно-управленческие вопросы, руководитель выступает как организатор системы управления. Только комплексный подход к решению производственных, экономических, социальных и управленческо- организационных проблем может обеспечить устойчивое существование и развитие предприятия. Руководитель предприятия в своей деятельности опирается на аппарат управления (команду), с помощью которой руководитель осуществляет все функции управления. В то же время он несет полную личную ответственность за своевременность и правильность принимаемых решений и их реализацию. Вертикальная дифференциация руководителей в энергопроизводстве связана с иерархией управления в организации. Уровни управления: • первый (высший) – генеральный директор объединения и его заместители; • второй – директор предприятия (филиала) и его заместители; • третий – начальники цехов, районов, участков, служб, отделов; • четвертый – мастера, руководители групп и т.п. Руководители (менеджеры) высшего уровня – это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрации предприятия, к ним отно- сятся: менеджеры-собственники, генеральный директор или президент. Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации: • определение миссии и общей цели развития организации; • разработка долгосрочных стратегий развития; • формирование организационной структуры управления; • управление человеческими ресурсами организации; • распределение прибыли организации; • маркетинговая политика, продажи, ценообразование; • переговоры и разрешение конфликтов; • установление отношений с внешней средой. 26 Руководители среднего уровня возглавляют структурные подразделения, отделения и отделы организации. Наиболее важные функции, выполняемые руководителями среднего уровня: • руководство и контроль за ходом работ; • принятие оперативных решений; • обеспечение коммуникаций (передача информации сверху вниз и снизу вверх); • планирование работ; • организация работ; • мотивирование сотрудников; • поддержание внутренних и внешних контактов; • составление отчетов. Руководители низшего уровня (мастера и др.), имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда, несут прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. В энергетическом производстве (как и в ряде других) в слово «мастер» вкладываются два понятия: руководитель коллектива, специалист высокого уровня. В энергетическом производстве мастер выступает как руководитель и специалист, лично выполняющий наиболее ответственную и квалифицированную работу. 2.5.2. Требования к руководителям Эффективность управления, а отсюда и эффективность работы организации, во многом определяется компетенцией руководителей и их личными качествами. Чтобы выполнять сложные функции и функции по управлению организацией, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе. Им необходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, способностью работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных. Можно выделить ряд требований к личности и профессиональной компетенции руководителей в энергетическом производстве: • профессиональные знания в данной отрасли; • понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента; • знание экономики энергетического производства; 27 • знание социально-психологических методов управления персоналом; • организаторские способности; • постоянное саморазвитие; • высокое чувство долга и преданности делу; • порядочность и честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; • уважительное и заботливое отношение к людям в организации, особенно к своим подчиненным; • способность критически оценивать свою деятельность, умение делать правильные выводы; • способность быть учителем и воспитателем; • умение налаживать внешние связи организации; • умение взвешенно использовать властные полномочия; • быть лидером в коллективе. Умение пользоваться властью имеет очень большое значение. Власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинения их своей воле. Власть может быть формальной и реальной. Формальная власть – это власть должности: обусловлена офици- альным местом обладающего ею лица в структуре управления организа- цией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица. Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и ав- торитета должностного лица: обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и может измерять- ся числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих. Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руко- водства – это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллек- тивом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, кото- рый вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемле- мым в других. Различают, как правило, четыре стиля руководства: • автократический (директивный, волевой, авторитарный) – чрезмер- ная централизация власти, приверженность только к единоначалию; • демократический (коллективистский, партнерский) – уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления 28 подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других; • либерально-анархический (попустительский, нейтральный) – с одной стороны, сверхдемократичность, с другой – минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный; • ситуативный – гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована сте- пенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность – демократизм» – задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства. Руководитель должен быть лидером. Лидерство – это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффек- тивным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентиро- ваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изме- нений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией. Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания. Контрольные вопросы 1. Какое понятие: «управление» или «менеджмент» является более общим и почему? 29 2. Что такое управление? 3. Что такое субъект управления и кто является субъектом управления? 4. Что такое объект управления и что является объектом управления? 5. Дайте определение и раскройте понятие менеджмент. 6. Структура науки об управлении. 7. Основные категории управления. 8. Что такое вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда? 9. Управленческие отношения, их виды. Формальные и неформальные управленческие отношения. 10. Раскройте понятия: «руководитель», «специалист», «вспомогательный работник». 11. Какими качествами должен обладать руководитель? 12. Какова должна быть компетенция руководителя? 13. Стили руководства. 14. Что такое власть? 15. Кто является лидером в коллективе? ГЛАВА 3. СОБСТВЕННОСТЬ. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ 3.1. Сущность и право собственности Отношения собственности являются определяющими во всей сово- купности экономических отношений общества и оказывают существенное влияние на развитие экономической системы, хозяйственный механизм общества, практическую реализацию социально-экономической политики, организацию управления предприятиями. Собственность – это не природное, а социальное явление. Сущес- твуют различные взгляды на собственность. Например, П.Ж. Прудон (1809-1865), анализируя собственность, утверждал, что «собственность – это кража». С современной точки зрения, собственность – это система отношений между людьми, характеризующая форму присвоения благ и прежде всего форму присвоения факторов производства. Следует различать собственность как экономическую категорию и юридическое право собственности. Экономическая категория собственно- сти выражает отношение собственности, возникающее между людьми в процессе общественного производства; юридическая лишь констатирует эти отношения с помощью особых юридических норм, правил и процедур. Собственность занимает господствующее положение в системе общественных отношений. Отношения собственности определяют харак- тер производства, распределения, обмена и потребления благ. Собствен- 30 ность во многом определяет социальную структуру общества, положение отдельных слоев населения, характер стимулов трудовой деятельности. Именно поэтому любое эволюционное или революционное преобразова- ние экономических систем всегда начинается с отношений собственности. Различают субъекты и объекты собственности. Субъекты собственности представляют лица, которые вступают в отношение собственности: физические и юридические лица, государство. Объекты собственности объединяют то, по поводу чего возникают отношения собственности: природные ресурсы, здания, сооружения, оборудование, ценные бумаги, деньги, результаты интеллектуального труда и т.д. В условиях рыночной экономики в собственности граждан и юридических лиц может находиться любое имущество, за исключением отдельных его видов, которое в соответствии с законом не может принадлежать гражданам или юридическим лицам. Количество и стоимость этого имущества не ограничиваются. Собственнику принадлежит определенное право собственности, которое включает целый комплекс прав. К наиболее важным относятся владение, пользование, распоряжение. Владение – это фактическое обладание объектом собственности; без этого права все остальные права собственности не могут быть реализованы. Пользование – это процесс извлечения полезных свойств из объектов собственности. В процесс пользования могут быть вовлечены различные субъекты собственности. Право присвоения всегда остается за собственником и осуществляется всегда в его интересах. Распоряжение – действия, связанные с отчуждением объекта собственности. Право собственности проявляется в том, кто распоряжается объектом собственности. В практической деятельности существуют виды распоряжений собственностью: продажа, дарение, обмен, передача по наследству, сдача в аренду, залог. В рыночной экономике владение, пользование и распоряжение зем- лей и другими природными ресурсами осуществляются их собственником свободно, если это не наносит ущерба окружающей среде и не нарушает прав и законных интересов других лиц. Важным элементом отношений собственности являются отношения приобретения и прекращение права собственности. Право собственности может возникнуть: • в результате изготовления новой вещи субъектом собственности для себя; • путем получения дохода, продукции от использования имущества; • при договоре купли-продажи, мены, дарения или иной сделке об отчуждении этого имущества; • при внесении полного паевого взноса членами жилищного, жилищно-строительного, дачного, гаражного или иного потребительского кооператива и т.д. Страницы ← предыдущая следующая →

Понятие «модель управления» позволяет раскрыть основные системы управления. По сути, модель управления — это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование. Любой руководитель стоит перед проблемой выбора по самому животрепещущему вопросу: как управлять вверенным ему объектом, какой арсе­нал управленческих стратегий, рычагов и технологий исполь­зовать. Модель управления позволяет сделать это.

Выбор модели управления — это не выбор нужного тебе това­ра в торговом ряду, когда товар уже изготовлен и имеет ясно очер­ченные потребительские свойства. Здесь правомерна такая ана­логия. Мать не может купить ребенка — она должна сначала сама созреть, затем зачать его с думой о своем материнском предназ­начении, выносить в своей утробе, родить и многие годы песто­вать и воспитывать, чтобы получилось хорошее потомство. Пред­ставляется, что именно в таком метафорическом контексте Ф. Тейлор утверждал, что модель управления — это не изобрете­ние, а эволюция.

Перефразируя приведенную выше метафору, можно сказать, что модель управления, так же как и ребенок, вынашивается и формируется десятилетиями и даже веками. Она не должна быть импортной, а только своей — родной, выстраданной, орга­ничной, соответствующей культуре, традициям и духу своего народа.

Все это не означает, что модель управления не должна быть восприимчива к позитивным зарубежным веяниям. Должна. Восприимчивость ко всему положительному, умение приобщиться к мировому Знанию является одним из самых уважаемых качеств любого человека, любой организации, любой управленческой сис­темы. В то же время всякие изменения имеют смысл только при определенных обязательных условиях:

во-первых, изменения не должны рушить основы, на которых держится сложившаяся модель управления;

во-вторых, изменения, пусть даже самые малые, не должны вызывать аллергию у тех, кто управляет, и особенно у тех, кем управляют.

Реформирование нашей экономики наглядно показывает, что забвение отечественной истории и неуважение к своему прошло­му никому не прощается. Уроки истории своего Отечества всегда полезно знать.

Вопрос о моделях управления — один из самых актуальных. В самом деле, абсолютное большинство управленцев связывают свои или чужие успехи с определенной моделью управления.

В словарях дается несколько значений слова «модель». Она трактуется как образец (эталон) для массового изготовления ка­кого-либо изделия или конструкции. Под «моделью» понимается также устройство, имитирующее строение и действие какого-ли­бо другого (моделируемого) устройства в научных, производ­ственных или иных целях. В широком смысле «модель» — это аналог (изображение, описание, схема, план и т. п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осущес­твляет моделирование, являются оригиналом.

Модель — это прежде всего продукт моделирования, т. е. про­цесса, в котором «участвуют» объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно осуще­ствляет). Три художника, рисуя одновременно одну и ту же «нату­ру», создадут три совершенно разные «модели», воплотив в них свое собственное мироощущение, творческие установки и задачи. Примерно так же обстоят дела при моделировании экономи­ческих и управленческих систем. В зависимости от критериев, по­литических и экономических пристрастий, установок и задач, ко­торыми руководствуется автор (создатель), модель управления и экономические модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявля­ется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления.

Все обстоит гораздо сложнее, когда реально существующего оригинала вообще нет, а существует он только в воображении ав­тора. Тогда, опираясь на накопленный опыт, интуицию, научные знания, тенденции и закономерности развития, надо делать про­гноз относительно того, как будет в будущем выглядеть представ­ляющий интерес объект (явление), создавать новую модель уп­равления им (образец, эталон) и под эту модель перестраивать действующую систему управления.

Управление обеспечивает в определенных целях непрерывное воздействие на социально-экономические процессы. Таким обра­зом, управление есть процесс, а система управления — механизм, который обеспечивает эффективность этого процесса. Отсюда под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управле­ния, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базо­вые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, струк­туру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

Модель, которая руководителю или управленческой коман­де представляется идеальной или наиболее подходящей можно, во-первых, взять уже готовой, имея в виду, что мировой опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали поло­жительный результат; во-вторых, сконструировать модель по «методу сборки» из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различ­ных моделей управления; в-третьих, выбрать базовую модель уп­равления, которая в максимальной мере отвечает предъявляе­мым требованиям, исключить из нее нежелательные, разработать и встроить в нее новые элементы, которые отвечают специфиче­ским особенностям управляемого объекта и условиям его функ­ционирования; в-четвертых, создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем.

Задача описать модель управления, например, народного хо­зяйства страны, региона, народно-хозяйственного (отраслевого) комплекса и даже муниципального образования или корпорации во всей полноте и широте внешних и внутренних связей предс­тавляется крайне сложной, если вообще реально выполнимой. Поэтому чаще всего при исследовании моделей управления бе­рется во внимание достаточно ограниченный ракурс. Именно точка зрения автора — политическая, экономическая, социаль­ная, технократическая, организационная, территориальная, дивизиональная, операциональная — и связанные с нею критерии анализа и оценки лежат в основе классификации моделей управ­ления.

В связи с этим можно выделить следующие основные модели управления:

По виду преобладающей собственности на средства производ­ства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная.

По степени рыночного влияния на экономику: рыночная (либе­ральная), рыночная с элементами государственного регулирова­ния, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизован­ного управления с элементами рынка (плановая).

По характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая.

По критерию «встроенности» человека в систему производи­тельных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустри­альная.

По территориальному происхождению и месту адаптации: рос­сийская, американская, японская, шведская, германская, бра­зильская.

По принадлежности к соответствующим школам менеджмента:

школа научного менеджмента (Р. Оуэн, Ф. Тейлор, Ф. Джилбрет, Г. Эмерсон);

школа рациональной бюрократии (М. Вебер);

административная школа (А. Файоль);

4) «классическая школа» (Муни, Рейли, Урвик, Гьюлик);

5) школа НОТ (А. Богданов, А. Журавский, Ф. Дунаев, А. Гостев, Н. Витке, Ф. Дунаевский, П. Керженцев);

школа «человеческих отношений» (Э. Мэйо);

7) мотивационная школа (А. Маслоу, Ф. Херцберг, В. Врум, Адаме, У Джемс, Д. Маклелланд);

школа «организационного поведения» (К. Арджирис, Р. Лайкерт, А. Этциони, Б. Басе, Р. Блейк, Дж. Моутон).

По роли и месту человека в системе управления: модель Д. Мак-грегора (теория X и теория У), модель У. Оучи (теория Z).

По отдельным управленческим признакам: модель 7С «Счастли­вый атом» (У. Питере, Р. Уотермен), модель управления по ре­зультатам (Т. Санталайнен), ситуационная модель.

По отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состоя­ния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамичес­кая (прогнозная, вероятностная модель развития).

1. Понятия «менеджмент» и «управление» Термин «менеджмент» означает профессиональную деятельность — эффективное управление организациями.Менеджмент (от англ. management — управление, руководство, администрирование) — это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.Что же в самом общем случае означает понятие «управление»?Управление — это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.Управленческое воздействие на организации (группы людей или отдельных сотрудников) может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, регламентов, контрольных функций, мотивационных процедур, межличностного общения и т.п. В самом общем и простейшем случае процесс управления можно проиллюстрировать следующей схемой (рис. 1.1).Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее. Так, например, в результате грамотных действий менеджеров может значительно повыситься объем производства и продаж продукции, увеличиться выручка компании, +снизиться текучесть кадров, улучшиться морально-психологический климат в коллективе и т.п. Часто, говоря об успешности управленческих решений, принимаемых менеджментом, используют понятия «результативность» и «эффективность».Результативность — это достижение организацией поставленной цели (например, удвоение объема выручки компании). А эффективность — это способ достижения цели, образно говоря, — путь, который пришлось пройти компании. Например, достижение поставленной цели (удвоение объема выручки) вряд ли будет считаться эффективным, если это произошло в течение трех лет, в то время как конкурентам удалось добиться этого за полгода, или если это привело к массовым увольнениям квалифицированных сотрудников, не согласных с новыми условиями труда. Иначе говоря, эффективность — это отношение ценности полученного результата к затратам на его достижение.Под ограничениями понимаются те условия (ситуация), в которых в данный момент принимается управленческое решение. Так, например, решение оборудовать производство новыми станками может быть ограничено отсутствием необходимых финансовых ресурсов, а решение применить штрафных санкций по отношению к сотрудникам — законами государства и т.п.Важным элементом процесса управления является обратная связь — передача информации (результатов работы, уточнений, предложений, отчетов и т.п.) от объекта к субъекту управления. Обратная связь — это осуществление менеджером контроля за работой подчиненных, а также возможность узнавать их мнения и предложения. Без обратной связи менеджер лишается возможности эффективно управлять объектом.Итак, управлять целой организацией, ее отдельным подразделением или одним сотрудником — это значит оказывать на них управленческое воздействие, т.е. отдавать распоряжения, формировать требования и планы, убеждать или просто беседовать с людьми. При этом важно, чтобы субъект управления — тот, кто управляет — имел четкие ответы на следующие вопросы.

  1. Какова цель управления? Что требуется сейчас от организации? Чего я хочу добиться от своих подчиненных? К чему мы должны придти?
  2. Каково сегодняшнее состояние организации (подразделения)? Каких результатов мы уже достигли?
  3. Каковы критерии эффективности управления? Какой результат нашей работы мы будем считать успешным?
  4. Какиеограничения накладываются на управление? Какие приказы и распоряжения я могу издавать, а какие нет? Уместно ли сейчас вообще приказывать людям или лучше просто побеседовать с ними? Хватит ли у нашей организации денег, времени, людей и т.п. на то, чтобы реализовать задуманное?

Конечной целью деятельности менеджмента любой фирмы является обеспечение прибыльности или доходности ее деятельности путем рациональной организации процесса управления. Эта деятельность включает не только управление производством и развитие технико-технологической базы, но и рациональное использование кадрового потенциала, повышение квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.Иногда для объяснения, что такое управление, используется вот такое определение.Управление — это процесс рационального распределения ресурсов организации с заданной целью, по разработанному плану, с непрерывным контролем результатов.Какими же ресурсами управляет менеджер в организации? При всем разнообразии их можно разделить на пять групп. Как мы видим, управление — это довольно сложный процесс, требующий от менеджера знаний, навыков, опыта, уверенности в себе, а также — такта, чувства меры и доброго отношения к людям. Но зато, если управление осуществляется профессионально и эффективно, то появляется результат — продукция, которую производит предприятия или услуги, оказываемые клиентам.Кстати, как Вы думаете, можно ли считать слова «менеджмент» и «управление» синонимами? Давайте проверим. Мы можем, например, сказать: «управление автомобилем» или «дистанционное управление космическим кораблем»? Применимо ли в этих случаях слово «менеджмент»? Очевидно, нет. Ведь менеджмент — это управление особого рода, управление деятельностью организаций.Часто менеджмент определяют следующим образом.Менеджмент — это система принципов, методов и средств управления организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы.Это определение указывает на то, что менеджмент представляет собой не разрозненные принципы и правила управления, а упорядоченную совокупность (систему) взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга элементов: знаний, навыков, принципов и методов управления, подготовленных специалистов, средств коммуникации и обработки информации, финансовых, материальных и иных ресурсов и т.п.Прочитайте приведенные ниже другие определения менеджмента. Подумайте, на какие особенности указывает каждое из них?Менеджмент — это искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом (Ф. Тейлор).Менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения других (работающих в организации) людей.В современном языке термин «менеджмент» означает:

  • вид профессиональной деятельности;
  • категорию людей (представителей определенной профессии);
  • аппарат управления организации (предприятия, фирмы, учреждения и т.п.);
  • процесс управления организацией;
  • науку (имеющую свой понятийно-категорийный аппарат, научные труды, методы, методики и т.п.);
  • искусство (систему специфических требований, предъявляемых к творческим способностям, личностным качествам, навыкам, манере поведения и имиджу специалиста в области управления — менеджера).

Менеджмент характеризуется четырьмя аспектами: экономическим, социально-психологическим, правовым и организационно-техническим.

  1. Экономический аспект представляет собой управление процессом производства, за счет грамотной координации материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей.
  2. Социально-психологический аспект характеризует деятельность по управлению усилиями персонала фирмы для достижения поставленных целей. Этот аспект включает в себя такие понятия, как система власти, посредством которой регулируются отношения между руководителем и подчиненными, и социальная функция менеджмента, отражающая культуру общества, его традиции, ценности и обычаи.
  3. Правовой аспект менеджмента отражает структуру и принципы государственных, политических и экономических институтов общества, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.
  4. Организационно-технический аспект менеджмента состоит в рациональной оценке ситуации и систематическом выборе целей и задач; разработке стратегии достижения этих задач; подборе и использовании требуемых ресурсов; проектировании, организации и контроле за действиями, необходимыми для достижения целей.

Итак, мы определили понятие «менеджмент». Осталось понять, кого же можно называть менеджером?Менеджер — наемный специалист, занятый профессиональной управленческой деятельностью в аппарате управления организации, обладающий специальными компетенциями и наделенный для этого властными полномочиями.Для того чтобы организация была успешной, конкурентоспособной и развивающейся, ею должна управлять команда профессионалов — менеджеров. А это, в свою очередь, означает, что в государстве должна существовать система профессиональной подготовки менеджеров. Как Вам известно, профессию менеджера можно получить, обучаясь в колледжах, институтах, университетах и т.п. Видеолекция «Понятия »менеджмент» и »управление»»:

Друзья, мне пришла в голову мысль причинить вам немного пользы и собрать на одной странице лучшие статьи моего блога, чтобы вам было удобнее их находить и читать. Очевидно, что вы можете поделиться с друзьями как этой корневой записью, так и отдельными понравившимися вам статьям и мыслями.

23 лучшие статьи про менеджмент:

  1. Successfull Management
  2. Градации ошибочного
  3. Ответственность за согласие или отказ
  4. 7 ступеней иерархии конфликта
  5. Властелины времени
  6. Теория потерь, выбор в условиях неопределенности
  7. Делегирование ответственности
  8. Оцифрованное уважение
  9. Коллективная безответственность
  10. Что делает человека лидером
  11. KPI и конфликт интересов
  12. Как стать руководителем проектов в IT
  13. Власть авторитета
  14. Почему компромисс — не решение
  15. Два типа менеджеров
  16. Ответственность Team Leads
  17. Что такое Soft Skills
  18. Взрослость не вопрос возраста
  19. Игра: успешный проект
  20. Карго культ SCRUM’а или Ода неосознанности
  21. Хороший менеджер
  22. 5 компонентов здравого смысла

Хотите улучшить свои навыки менеджмента? Тогда нам с вами по пути!

Понравилась статья? Поделись с друзьями и ставь Like!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *