Моральное стимулирование

Методы морального стимулирования работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Используемые в организации различные формы материального стимулирования подкрепляются различными неденежными формами поощрений — моральным стимулированием. Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией.

Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу.

Используемые различными организациями льготы для персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств морального стимулирования. Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. — это была обычная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм часто существенно снижал эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки.

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, поскольку достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов чаще всего не имеется, да и не все измеряется деньгами.

Рассмотрим основные методы морального стимулирования, применяемые на российских предприятиях в настоящее время.

1. Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

2. Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

3. Ориентирующие условия, то есть цели, организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

4. Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.

5. Удовлетворение культурных и духовных потребностей — это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п.

Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

6. Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.).

7. Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект.

Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.

Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения — например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

8. Социальная профилактика и социальная защита работников — это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды морального поощрения. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные, меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: «Догнать и перегнать Америку!», «Пятилетку — в три года» и им подобными. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

Моральное стимулирование труда Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Во-вторых, возможно более эффективным было бы ликвидировать недостатки в использовании трудовых книжек улучшением их законодательной базы: предусмотреть наказание за потерю трудовой книжки по вине работника, или считать действительной только первую книжку; рассмотреть возможность создания электронной версии трудовой книжки для индивидуального учёта стажа; разрешить работодателям вносить в трудовую книжку сведения о взысканиях не только, когда дисциплинарным взысканием является увольнение, чтобы более объективно отразить характеристики работника.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Киселев, И. Я. Трудовое право России и зарубежных стран. Международные нормы труда : учебник / И. Я. Киселев, А. М. Лушников; под ред. М. В. Лушниковой. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М. : Эксмо, 2008. — 125 с.

2. Трудовое право России : учебник / отв. ред. : Ю. П. Орловский, А. Ф. Нуртдинова. — М. : Юридическая фирма «КОНТРАКТ», «ИНФРА-М», 2008. — 140 с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. От 30.12.2001 г. №197-ФЗ (в редакции от 22.11.2011 г.) // СЗ РФ. — 2002. — №1 (ч. 1). -Ст. 3.

4. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) (утверждён постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. №367), с изм. и доп.

5. Ст. 59 Федерального закона от 21.11.2011 №323-Ф3 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» // СЗ РФ. — 2011. -№48. — Ст. 6724.

6. Постановление Минтруда РФ от 9 февраля 2004 г. №9 «Об утверждении порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих».

7. Постановление Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003 г. №225 «О трудовых книжках».

8. Путеводитель по кадровым вопросам / СПС «КонсультантПлюс»: http://base. consultant, ru (дата обращения: 05.05.2012).

Новая Инга Анатольевна, студентка гр. УГ1д-41 экономико-математического факультета УлГТУ.

Камалтдинова Рузалия Маратовна, кандидат экономических наук, доцент, и. о. заведующей кафедрой «Управление персоналом» УлГТУ.

УДК 005.5

Т. В. ЗОТОВА, О. Е. СТЕКЛОВА МОРАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

В настоящее время в организациях происходит возрождение системы морального стимулирования. Возвращаясь к опыту прошлых лет..стоит помнить о старых ошибках, исправлять недочёты. При соблюдении работодателем простых правил и внимании к потребностям подчинённых организация в короткий срок сможет добиться поставленных целей.

Ключевые слова: стимулирование труда, меры поощрения, моральное поощрение, моральные стимулы, средства стимулирования.

В СССР широко применялось моральное стимулирование, это была нормальная, принятая повсеместно практика. Но она была слишком формальна, всё внимание обращалось лишь на

© Зотова Т. В., Стеклова О. Е., 2012

внешнюю сторону процедуры, без понимания её внутреннего содержания. В расчёт не брались чувства и эмоции сотрудников, однако именно им стоит уделить особое внимание, чтобы повысить эффективность используемых средств морального стимулирования. Данные мероприятия не должны проходить для галочки.

В последнее время всё чаще говорится о необходимости всё это возродить. Продвинутые западные компании рассматривают многие забытые у нас формы морального стимулирования как удачные находки в области мотивации персонала. Получается, что всё новое — это хорошо забытое старое, и система успешно действует спустя много времени, вопреки изменению вкусов, менталитета и развитию науки. Очевидно, и нам стоит задуматься о возрождении забытого, обратиться к опыту прошлых лет. Сложностей возникнуть не должно, ведь отечественные предприятия всё чаще прибегают к традиционным инструментам морального стимулирования: благодарности в приказе, почётные грамоты, отметки в трудовых книжках, выдвижение лучших сотрудников на доски почёта, установление этих досок на рабочих местах и т. д. .

Главное, возвращаясь к забытым приёмам, не повторить старых ошибок. Помните, что моральные стимулы должны быть престижны для ваших сотрудников и, в первую очередь, являться знаками общественного признания, повышающими эффективность управления человеческой активностью.

Руководителям необходимо постоянно расширять и совершенствовать формы морального поощрения персонала, для поддержания как заинтересованности работника, так и его трудовой активности, но делать это нужно продуманно.

Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:

1) публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;

2) информирование всего персонала организации о достижениях работника;

3) направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;

4) предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

5) создание работнику более комфортных условий труда;

6) предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;

7). опубликование статей о достижениях работника во внутренней прессе организации;

8) поручение работнику выполнения специальных заданий, как выражение доверия руководства .

При выборе мер морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для конкретного работника. В небольшом коллективе определить такие меры достаточно легко, поскольку в нём

существуют тесные неформальные связи как среди сотрудников, так и между руководителем и работниками. Поэтому нетрудно узнать, какому виду поощрения отдаёт предпочтение тот или иной работник. В больших организациях это сделать сложнее, потому в случае затруднений можно воспользоваться помощью самих работников. Для этого можно провести опрос, в котором предложить сотрудникам определить формы морального поощрения, которые они считают для себя наиболее ценными.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

— поощрения должны быть предусмотрены за конкретные результаты деятельности, за результаты, к которым каждый сотрудник имеет непосредственное отношение и на которые может повлиять посредством решения задач, стоящих перед ним;

— меры поощрения за трудовые успехи должны быть установлены таким образом, чтобы для каждого более высокого достижения можно было применить более значимое поощрение;

— сотрудники должны быть уверены в том, что при условии выполнения ими повышенных обязательств руководство поощрит их в соответствии с результатами, которые будут достигнуты;

— необходимо постоянно поддерживать заинтересованность работников в постоянном улучшении их производственных показателей;

— нельзя допустить обесценивание моральных стимулов;

— необходимо учитывать нарастающее у сотрудников профессионально-техническое мастерство.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

— — разработать положение, в котором будет прописан статус морального поощрения, работники должны быть осведомлены о нём;

— шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

— моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

— о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

— вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

— поощрять работников своевременно — сразу после достижения определённых успехов в труде;

— развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

— анализировать действенность стимулирования;

— точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников .

Чтобы не допустить обесценения моральных поощрений, необходимо относиться к их использованию с большой осторожностью. Оно может произойти в случае поощрения лиц, на взгляд работников, не достойных награды. Частое использование моральных поощрений как в целом, так и в отношении отдельных работников так же может привести к обесценению. Наиболее распространённые моральные поощрения общего действия лучше применять так: благодарность в приказе — не более 10% в год, почётная грамота — не более 5%. На предприятиях численностью более 500 человек на доску почёта рекомендуется помещать фотографии не более 1% работников, в книгу почёта — не более 0,2% . Различного рода порицания, то есть негативные моральные стимулы, лучше не использовать. Это может привести не только к снижению трудовой активности ваших сотруд-

ников, но и негативно сказаться на социальнопсихологическом климате. Помните, чем реже используется стимул, тем значительнее его статус, подчинённым необходимо показывать, что вы видите их старания, оцениваете их и,порой, даже простого человеческое «спасибо», после выполнения сложной задачи, может быть достаточно.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Прошкин, Б. Моральное стимулирование труда: попытка оптимизации / Б. Прошкин, Е. Баканов // Человек и труд. — 2008. — №1.

2. Румянцева, Г. Прощаем и награждаем персонал / Г. Румянцева // Кадровик. Кадровое делопроизводство. — 2010. — №7.

3. Омельяшок, А. М. Управление процессами мотивации труда / А. М. Омельянюк. — Брест : БГТУ, 2001.

Зотова Татьяна Викторовна, студентка УлГТУ.

Стеклова Ольга Евгеньевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление персоналом» УлГТУ.

УДК 338.22

А .

Р. М. КАМАЛТДИНОВА, Р. Т. ХАЙРУТДИНОВ

БЛАГОСОСТОЯНИЕ НАСЕЛЕНИЯ — ВАЖНЕЙШЕЕ НАПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ СТРАНЫ

Рассматривается общее состояние проблемы благосостояния населения России и некоторых стран мира; приоритетом экономической политики страны должны быть личное и общее благосостояние населения, высокий уровень качества жизни, что позволит воспроизводить и эффективно использовать человеческий капитал как необходимый ресурс для достижения экономического роста.

Ключевые слова: благосостояние, экономический рост, человеческий капитал.

Россия является одной из самых богатых стран. К середине 2010 года российские международные резервы РФ составляли около 500 млрд долл., а общая сумма на счетах Стабилизационного фонда РФ составляла более 100 млрд

Камалтдинова Р. М., Хайрутдинов Р. Т., 2012

долл. Если добавить сюда оборот ВВП России, который ежегодно составляет до .1 трлн долл., то получится внушительная масса активов, которые мы, однако, не можем рационально использовать для своего же народа.

Долгие годы либеральные круги, находившиеся у власти, говорили о том, что экономика России слаба для того, чтобы взять на себя

Моральное стимулирование трудовой активности

Практика показывает, что материальное стимулирование не всегда приводит к достижению желаемых результатов. И даже существенное повышение заработной платы персонала может не вызвать увеличения количественных или качественных показателей.

Психология человека такова, что его потребности постоянно растут, и если вчера определенный уровень оплаты труда способствовал повышению заинтересованности работника в результате своего труда, то уже сегодня тот же уровень заработной платы может привести, напротив, к халатному отношению к своей работе. Поэтому, помимо материального стимулирования трудовой деятельности персонала ЛПУ, внимание следует уделять и методам морального стимулирования. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться руководителями. Однако в течение длительного периода наука управления персоналом отдавала предпочтение материальным стимулам.

Наряду с материальными, эффективными стимулирующими факторами являются также соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. В результате исследования, проведенного нами с целью выявления отношения к труду медицинского персонала, было установлено, что самыми главными желаниями работников являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе и, естественно, высокая заработная плата. Настроение работников, в большей степени служащих, должно бы заставить руководителей придавать большее значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотивация труда – одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

По данным другого исследования выяснилось, что основные причины увольнения работников из отрасли здравоохранения не только низкая заработная плата, на данное обстоятельство указало 35% респондентов, но и отсутствие перспектив развития учреждения – 13%, неблагоприятный режим работы – 6%, низкий уровень организации труда – 5%, низкий уровень социальной защиты – 4%, т. е. 15% респондентов указали на неэффективное функционирование или полное отсутствие морально-психологи­ческого стимулирования труда медицинского персонала.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя, признание которого может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству учреждения, руководство персонально поздравляет их по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше; высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности для организации; атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая, по существу, объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а кроме того отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в единую философию и воплощается во всех аспектах деятельности учреждения, в том числе в работе с персоналом. В частности, это могут быть оказание услуги, которую невозможно получить в другом учреждении, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование об экономической ситуации, складывающейся в учреждении, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для более эффективной организации трудовой деятельности необходимо использовать комплексный подход, который бы включал следующие виды морального стимулирования труда.

1. Моральное поощрение. Как уже было отмечено выше, денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому необходимо большое внимание уделять и моральному поощрению работников. Спектр средств нематериального стимулирования достаточно широк: доска почета, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествование лучших работников, публикации в корпоративных изданиях и др. Поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами структурных подразделений, а также в связи с юбилейными датами работников (для мужчин – 50 и 60 лет; для женщин – 50 и 55 лет) подкрепляются материально. Это может быть ценный подарок либо денежная премия.

2. Социально-материальные поощрения. Участие в финансировании строительства жилья для работников; тем, кто имеет небольшой доход (в расчете на 1 члена семьи), предоставление займов.

3. Социальные программы. Возможность бесплатно получать медицинскую помощь как в учреждении, в котором работает персонал, так и в других медицинских учреждениях; на льготных условиях пользоваться образовательными учреждениями. Всем занятым осуществлять выплаты на питание. На работу и с работы работников доставлять специальным служебным транспортом. Особенно это важно, если медицинское учреждение расположено за городом или в данном районе плохо развита сеть общественного транспорта.

4. Подготовка и переподготовка кадров, поощрение их кадрового роста с учетом следующих принципов:

  • принцип всеобщности – обучение охватывает все уровни персонала – от высшего руководства до рядового работника;
  • принцип обязательности – обучение и повышение квалификации является служебной обязанностью каждого работника;
  • принцип непрерывности – обучение и повышение квалификации планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

5. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде. Ежегодно всем работникам выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

6. Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация. Одна из целей мотивации труда – формирование желательного поведения работников. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания, преждевременный уход с рабочего места, нарушение дисциплины, правил охраны труда, воровство и т. п.), можно использовать материальное наказание.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют по-разному в зависимости от времени пребывания в должности, через определенное время ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность трудом снижается.

Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной эффективной работе играют социальные льготы, которые учреждения предоставляют своим работникам. В бюджетных учреждениях эти льготы декларированы. Медицинские учреждения, занимающиеся предпринимательской деятельностью, имеют в этом вопросе некоторую свободу. Помимо льгот, гарантированных государством, они могут добровольно предоставлять своим работникам дополнительные льготы. Гарантированные государством социальные льготы обязательны и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Но учреждение может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе медицинского учреждения. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд функций социальных льгот, добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам:

  • приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями организации, учреждения;
  • выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим учреждением;
  • социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;
  • создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия.

К социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т. д. юбилеев служебной деятельности на предприятии, в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы. К подобного рода льготам относится и обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости, которое также играет существенную стимулирующую роль для сотрудников. Работники держатся за свою работу, зная, что после выхода на пенсию они получат от организации дополнительную поддержку, что, в свою очередь, поможет им сохранить жизненный уровень.

Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, играет предоставление сотрудникам права пользования объектами социальной сферы учреждения.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

  • организация питания сотрудников;
  • обеспечение жильем и льготами по его приобретению;
  • организация медицинской помощи;
  • социально-консультативная помощь.

Расходы на организацию питания сотрудников можно разделить между работниками и учреждением. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а учреждение оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т. д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а учреждение берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.

Очень серьезную стимулирующую роль играет обеспечение сотрудников жильем и льготами по его приобретению. Здесь могут быть различные варианты. Так, предприятие строит жилье, а квартиры сдает внаем сотрудникам по льготным (низким) ценам. При этом сотрудник имеет возможность постепенно за время работы в организации выкупить жилье и к моменту выхода на пенсию решить жилищную проблему. Некоторые медицинские учреждения также могут предоставить сотруднику ипотечную ссуду под низкий процент для покупки жилья.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, может быть довольно широк:

  • оплаченные праздничные дни;
  • оплаченные отпуска;
  • оплаченные дни временной нетрудоспособности;
  • оплаченное время перерыва на отдых;
  • оплаченное время на обед;
  • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
  • помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке;
  • предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
  • предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, руководители обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также их части, связанной с предоставлением этих льгот.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют организациям привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности по отношению к учреждению.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Необходимо учитывать, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В организациях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

17. Моральные и материальные методы стимулирования персонала

Моральное стимулирование

Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.

  1. Материально-социальные стимулы.

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимаютобъективную характеристику самого процесса труда, другие -толькопсихическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость.

продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

2. Морально-психологические стимулы.

Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

Признание. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

Личное признаниеподразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признаниевыражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.

К критикеследует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Материальное стимулирование

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

  1. это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

  2. это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

  3. это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

  1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.

  2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Здесь главным идеологическим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением. Т.е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Моральное стимулирование персонала

Чтобы окрылить сотрудника словом, руководителю требуется не просто знание психологии общения и управленческий опыт, а интуиция, чуткость, мудрость и эмоциональный интеллект. В статье рассказывается о способах морального стимулирования персонала различных организаций.

Не большая мудрость сказать человеку укорительное слово,

но большая мудрость сказать такое слово, которое бы,

не поругавшись над бедою человека, ободрило бы его, придало бы

духу ему, как шпоры придают духу коню, освеженному водопоем.

Н.В.Гоголь

Содержание и характер деятельности людей в обществе обусловлены объективными социально-историческими условиями их жизнедеятельности и законами общественного развития. Но способы непосредственной детерминации действий человека, в которых эти условия и законы преломляются, могут быть самыми различными. Одним из таких способов является нормативная регуляция, в которой потребности совместной трудовой деятельности людей в организации и необходимость согласования их массовых действий фиксируются в общих правилах (нормах) поведения, предписаниях и оценках — нормах трудовой морали. Морально-нравственные представления человека о сущности, значении и смысле его трудовой деятельности во многом опираются на систему воззрений на свое жизненное назначение, глобально охватывающую понятия добра и зла, справедливости, совести, смысла жизни.

Словарь управления персоналом. Моральное стимулирование трудовой деятельности — это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим их подробнее.

Информирование в системе стимулирования персонала

Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

  • транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;
  • своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;
  • способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
  • способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;
  • способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;
  • способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов — интранет-порталов компаний. Интранет-портал — это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач, позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании — между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами компании. В основе функционирования такого портала лежат Internet-технологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.

Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются:

  • разработка «фирменного» стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);
  • выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);
  • создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).

Организация корпоративных мероприятий

Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия — праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами «развлечь» сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций:

  • фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);
  • адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);
  • воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);
  • групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);
  • рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);
  • сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building — построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

  • совместное планирование и распределение ответственности в команде;
  • умение договариваться;
  • видение общей цели;
  • ролевое распределение в команде;
  • эффективное исполнение командных задач;
  • рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ являются:

  • сплочение коллектива;
  • построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
  • получение опыта позитивного командного взаимодействия;
  • разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;
  • развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений (табл. 1).

Таблица 1

Примеры командообразующих программ (мероприятий тимбилдинга)

Название Цели программы/содержание мероприятий
Тренинг креативности — развитие способности сотрудников находить новые
нестандартные (креативные) решения рабочих задач;
— налаживание коммуникативных связей внутри рабочих
групп;
— отработка профессиональных навыков
Тренинг «Настройка
команды»
В процессе проведения программы в игровой форме
происходит моделирование и отработка ситуаций,
возникающих в реальной деятельности компании. Вся
программа состоит из набора заданий и разбита на
несколько этапов. От успешности выполнения
предыдущего задания напрямую зависит успешность
выполнения как следующего за ним, так и успешности
завершения всего проекта. Результат:
— активное командное взаимодействие при совместном
решении проблем;
— высокий уровень сплоченности и доверия;
— повышение уровня личной ответственности каждого
в достижении общих целей;
— позитивный психологический климат в коллективе
Тренинг «Город
мастеров»
— эмоциональное сплочение сотрудников компании в
процессе решения нестандартных креативных задач во
время проведения мероприятия;
— подведение итогов рабочего года;
— создание положительного эмоционального настроя
на будущий рабочий год, формирование позитивного
фона для возможных предстоящих изменений
Тренинг «Энергия» Программа тренинга включает сочетание упражнений,
направленных на формирование навыков эффективного
командного взаимодействия, и испытаний, которые
проводятся с целями:
— улучшить командное взаимодействие;
— преодолеть страх нового;
— максимально сплотить участников вокруг единой
для всех цели;
— организовать эффективную совместную работу
персонала в конкретной компании;
— создать и укрепить атмосферу доверия, взаимной
поддержки и уважения в команде

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого хотят добиться руководители организаций от участия коллектива в тренинге командообразования, — это повышение общей эффективности работы коллектива.

Основные элементы системы награждения

———————¬
¦Система награждения¦
L———T———-
————————-T————+————————————¬
¦ ———————¬ ¦ ———————¬ ———————¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦Идеология морального¦ ¦ Порядок отбора ¦ ¦
+-+ Основания для ¦ +-+ поощрения ¦ ¦ претендентов на +-+
¦ ¦ присвоения наград ¦ ¦ ¦ (награждения) ¦ ¦ награды и выбор ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ персонала ¦ ¦ самых достойных ¦ ¦
¦ L——————— ¦ L——————— L——————— ¦
¦ ———————¬ ¦ ———————¬ ———————¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Виды наград, ¦ ¦ Процедура ¦ ¦
+-+ Порядок ¦ +-+ определяющие ¦ ¦ организации и +-+
¦ ¦ представления ¦ ¦ ¦ материальные ¦ ¦проведения церемонии¦ ¦
¦ ¦ к награде ¦ ¦ ¦ носители, символику¦ ¦вручения награждения¦ ¦
¦ L——————— ¦ L——————— L——————— ¦
¦ ———————¬ ¦ ———————¬ ———————¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Порядок ношения, ¦ ¦
¦ ¦Нормативно-правовое¦ ¦ ¦ Принципы морального¦ ¦ передачи, хранения,¦ ¦
L-+ и документационное¦ L-+ поощрения и ¦ ¦ лишения, выдачи +—
¦ обеспечение ¦ ¦ награждения ¦ ¦ дубликатов наград и¦
¦ награждения ¦ ¦ ¦ ¦наградных документов¦
L——————— L——————— L———————

Рис. 1

Главная цель награждения как метода стимулирования персонала — сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения отметим:

  • стимулирующую функцию (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);
  • дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);
  • воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Регулирование отношений

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Словарь управления персоналом. Межличностные и межгрупповые отношения — это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга.

Социально-психологический климат — это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач.

Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяются:

  • продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;
  • обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
  • комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;
  • применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, «менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника — иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией».

Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников — объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая «кураж», приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

  • предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
  • устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
  • обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
  • усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;
  • быть простым, доходчивым и понятным для работников;
  • обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *