Национальные особенности менеджмента кратко

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления т. к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей знать лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире;

Занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично — как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все — одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающих вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обстоятельствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведенными на менее престижную работу и т. д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т. е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила меняются по мере перехода инвалида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и, проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контролировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «день основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйства. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Японский менеджмент используют и определенный порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной и той же должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств ( возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность, трудолюбие. Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы. Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышения их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары. Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные Японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц.страхования и др.выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика. На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе, выдача премий, ценных подарков, выдача авторских свидетельств, проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника, предоставления льгот на покупку акций предприятия, оплачиваемые поездки на предприятия заказчика ( в том числе и в другие страны), публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе), организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы, организация совместных обедов работников с руководством фирмы, специально отведенные места для парковки машин и т.п. Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующие позиции в мире, и в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Таблица 1. Сравнительная таблица моделей менеджмента

характеристики японская американская
Доминирующие качества делового человека Умение работать в команде, ориентация на коллектив, отказ от выпячиваия собственного «Я», нежелание рисковать. Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам. Стремление к продуманному риску.
Критерии к продвижению по службе Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение. Высокая квалификация. Способность к обучению. Перемещение в должности проходит быстро.
Профессиональная компетентность Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка, ротация места работы (должности), письменные отчеты о работе. Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро. Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером, принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе Пожизненный наем, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально-психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.) Краткосрочный наем, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив -экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций Эволюционным путем Революционным путем
Форма деловых отношений Личные контакты на основе взаимного доверия контракты

Особенности российского менеджмента

В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в условиях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф. Друкера, выдающегося американского ученого и практика в области менеджмента. Летом 2000 года он писал: «предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни»

Нельзя не согласиться в общем с оценкой уровня развития российского менеджмента. Его низкая эффективность представляется фактом. Вот почему так актуально стоит проблема подготовки специалистов в области менеджмента, особенно экономистов-менеджеров, в нашей стране.

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

-Модель «здравого смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии хх века, во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами — только не профессионалами в управлении. Хорошо еще, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным.

-Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими а российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия. Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера — персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Интернет. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше вешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

-Модель «традиционных (советских) методов управления» еще продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответствен-ности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и не-сут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, её планах доводится до всех сотрудников в решении технологических и экономических проблем.
Большое значение на японских фирмах уделяется научно–техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рациона-лизаторское предложение должно быть реализовано.
Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своём народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

2. Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом – индивидуализм.
В настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечно-му, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.
Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обнов-ления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах.
Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убеждён в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

3. Опыт менеджмента в ФРГ

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.
Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с чёткими экономическими отношениями всех уровней существует и жёсткая административная подчинённость нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счёт создания условий по производству конкурентоспособной продукции.
Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчинённых вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался, исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.
Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий, кроме подбора кадров, включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.
Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.)

4. Специфика менеджмента в России

Рынок всегда отражает национальные и исторические традиции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идёт о наследии советской системы с её жёсткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоятельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально ориентированный рынок.
Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении, формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмерению собственных доходов и расходов.
За годы становления в современной России накопилось множество проблем в менеджменте:

  • подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами;
  • понимание сущности менеджмента российскими руководителями;
  • неспособность принимать решения;
  • неумение менеджеров делегировать полномочия;
  • низкий профессионализм;
  • неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм;
  • отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре;
  • нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства;
  • неумение пользоваться приемами риск — менеджмента, боязнь инноваций;
  • недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента;
  • непонимание возрастания роли менеджмента на предприятии. Многие руко-водители недооценивают роль менеджмента или управления качеством;
  • неумение применять на практике современные методы и приёмы менеджмента.
    К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приёмами менеджмента, как брейн – сторминг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловой встречи), ролевые игры, презентации;
  • отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют совре-менными инструментами маркетинга;
  • неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, исполь-зовать на практике современные методы мотивации. Появление и внедрение системы финансового менеджмента на российских предприятиях вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка ценных бумаг. Всё больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управления финансовыми средствами с помощью специального инструментария;
  • экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии);
  • осознание социальной ответственности менеджмента;
  • проблемы налогового пресса и неопределённость механизмов ценообразования;
  • слабость законодательной базы;
  • отсутствие умения формировать команду и отбирать кадры.

К настоящему времени выработаны определённые направления для решения перечисленных выше проблем. Таких направлений – четыре.

  1. Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих от-раслевых институтов и бизнес – школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.
  2. Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров.
  3. Перенятие опыта предприятий – мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.
  4. Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ.

5. Проблемы менеджмента в современной России

Проблемы менеджмента в России возникают, прежде всего, из-за глубоких изменений, вызванных научно-техническим прогрессом. Проблемы менеджмента в России абсолютно отличаются от проблем менеджмента на Западе. Так, предприятия в России несут много затрат для укрепления производственной и трудовой дисциплины, т.е. основная цель – изменить отношения работника к труду.
Главные задачи, стоящие перед руководством (менеджерами) предприятия в России:

  1. обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях жесткой конкуренции;
  2. получение максимальной прибыли;
  3. разработка и реализация программ развития коллектива предприятия;
  4. постоянно совершенствовать работу предприятия;
  5. стараться постоянно осваивать новые отрасли;
  6. идти на риск;
  7. достигать поставленных целей.

Литература: 16-39, 18-39.

СОДЕРЖАНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ ТЕМА

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *