Объем производства

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Каковы могут быть последствия кризиса
  • Почему любому предприятию необходима антикризисная программа
  • Какими могут быть антикризисные планы мероприятий
  • Какие шаги должен включать в себя грамотный план антикризисных мероприятий

Кризис на предприятии обычно обусловлен всем спектром макро- и микроэкономических проблем, причиной которых становятся нерациональное ведение деятельности или условия внешней среды. Чтобы преодолеть сложившиеся экономические барьеры, необходимо подстроить деловую активность предприятия под самые современные требования и изменения рынка. Достичь этого результата можно, разработав действенный план антикризисных мероприятий.

Кризис на предприятии и его возможные последствия

Кризисом называют крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (компании), приводящее к ее неспособности противостоять внешним факторам. Говоря о кризисе, нельзя избежать темы рисков. Предприятие оказывается в опасном положении из-за целого набора внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, недочетов в экономическом управлении внутри компании.

Читайте также: Кэш-пулинг – эффективная система распределения средств и особенности ее в РФ

Помимо причин возникновения кризиса, немаловажными являются его разнообразные последствия: обновление организации, ее разрушение, оздоровление или переход в состояние нового кризиса. Стоит пояснить, что нередко кризисы возникают как цепная реакция, а также возможна продолжительная консервация кризисных ситуаций.

Кризис может как привести к резким изменениям в компании, так и завершиться долгим, но мягким и последовательным выходом из него. Специалисты делят кризисные изменения на долгосрочные и краткосрочные, качественные и количественные, обратимые и необратимые.

Последствия кризиса зависят от его характера, а также от выбранного плана антикризисных мероприятий – последний способен как облегчить, так и усугубить положение компании. В этом случае многое зависит от целей руководителя, его профессионализма, навыков в управлении, мотивированности, понимания причин, последствий, ответственности.

Кризис может возникнуть в компании по разным причинам, главное вовремя заметить симптомы его развития, чтобы успеть применить программы антикризисного управления. Для этого каждый руководитель должен представлять себе факторы, симптомы и причины кризиса.

Важность антикризисной программы

Как только управленец замечает, что развитие предприятия постепенно начинает идти по кризисному сценарию, он должен прибегнуть к плану антикризисных мероприятий. В противном случае компании придется столкнуться с немалыми негативными последствиями и непростым выходом из ситуации.

Все факторы антикризисной программы условно делятся на четыре группы.

Первая группа – проблемы выявления предкризисных ситуаций. На самом деле, это занятие является непростым, ведь нужно своевременно заметить и распознать признаки наступления кризиса, определить его характер. От данных шагов зависит дальнейшее противодействие ему.

Еще одной трудностью, с которой приходится сталкиваться любому управленцу, является тот факт, что нужно сформировать и запустить механизмы предотвращения кризиса. Однако не любой кризисной ситуации можно избежать, многие придется просто пережить, а это не удастся без грамотного управления.

Читайте также: Оптимизация управления затратами

Вторая группа состоит из проблем жизнедеятельности компании, а именно комплекса трудностей финансово-экономического характера. Во время их решения определяются миссия, цель, пути, средства и методы антикризисного управления.

Третья группа имеет отношение к фактору антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Здесь собраны проблемы прогнозирования кризисов и схем поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска информации и подготовки управленческих решений. Немаловажное значение имеют проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций.

Четвертая группа факторов – это антикризисное управление персоналом.

Антикризисная программа представляет собой отдельный тип управления, отличающийся от других своими специфическими характеристиками. Хотя нужно отметить, что у него есть и сходства с другими видами менеджмента. Так, одной из ключевых характеристик любого управления считается деятельность человека, то есть руководство компанией – это управление совместной деятельностью людей, предполагающее целый ряд проблем.

В качестве предмета плана антикризисных мероприятий выступают факторы кризиса или все проявления обострения противоречий, вызывающие его.

Антикризисная программа направлена на профилактику банкротства либо на своевременный, грамотный и по возможности быстрый выход из сложившейся ситуации.

Главная цель антикризисной программы состоит в том, чтобы обеспечить компании стабильное положение на рынке и устойчивые финансы вне зависимости от перемен в экономической, политической и социальной сфере. Такая программа позволяет даже в сложной ситуации, например, на грани банкротства, применить управленческие и финансовые механизмы и с их помощью преодолеть трудности с наименьшими потерями.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

  • Финансовый контроль на предприятии
  • Чистая рентабельность предприятия
  • Как выстроить финансовую структуру компании

Характер антикризисных мероприятий

План антикризисных мероприятий на предприятии может быть построен в соответствии с «защитной» или «наступательной» тактикой. Вот основные защитные меры:

  • снижение цен на продукцию фирмы, быстрая продажа;
  • сокращение штата персонала;
  • снижение объемов производства;
  • временная остановка производства или закрытие одного подразделения;
  • продажа некоторого объема оборудования.

«Наступательная» тактика плана антикризисных мероприятий строится на активных стратегических действиях, а именно:

  • модернизации оборудования;
  • внедрении инновационных методов в управление, производство, сбыт и др.
  • работе над качеством продукции;
  • расширении рынков сбыта и использовании прочих возможностей;
  • реорганизации системы управления.

Целью использования плана антикризисных мероприятий может быть восстановление текущей и долговой платежеспособности. Во втором случае ведется поиск собственных денежных средств при помощи иммобилизации оборотных активов. Иными словами, компания изымает деньги из оборота на затраты, не предусмотренные сметой. В качестве другого источника средств может выступать реализация части основных фондов, неиспользуемых в производстве.

Для восстановления текущей платежеспособности за счет средств собственников увеличивают уставной капитал, размещают дополнительные акции, повышают товарооборот, снижают расходы на инновационные направления работы фирмы, так как они относятся к наиболее затратным, проводят реорганизацию долга за счет кредитования, поручительства.

Необходимо как можно серьезнее отнестись к подготовке плана антикризисных мероприятий, ведь от обоснованного выбора тех или иных действий зависит судьба всей компании. Оптимальный в конкретной ситуации перечень антикризисных мер зависит от глубины кризисного состояния и состоит из оперативных и долгосрочно-финансовых мер.

Сразу скажем, что способы выхода из кризиса не относятся к эмпирически обоснованным, их выбор и последовательность использования подбираются в соответствии с условиями конкретного предприятия. Но при подготовке плана стоит опираться на следующие ключевые принципы:

  • ориентация на актуальные проблемы;
  • соответствие временным ограничениям;
  • обоснованность антикризисного мероприятия;
  • мультивариантность решений;
  • экспертный профессиональный подход;
  • оптимизация результативности и меры риска.

Первым шагом подготовки плана антикризисных мероприятий является анализ внутренних резервов компании и положения ее дел с финансовой точки зрения. Для этого составляется аналитический баланс.

Читайте также: Очевидные последствия повышения ставки НДС на финансы предприятия

В число антикризисных финансовых мероприятий входят:

  • отказ от убыточных отделов;
  • снижение издержек (себестоимости);
  • изменение ассортимента;
  • начало работы с системой бюджетирования;
  • нормирование труда.

Чтобы справиться с кризисными влияниями, компания должна прибегнуть ко всем возможным финансовым и инновационным мерам.

6 основных принципов составления плана антикризисных мероприятий в организации

При подготовке и воплощении плана антикризисных мероприятий рекомендуем отталкиваться от ряда принципов – они являются совокупностью основных требований по разработке и реализации программы оздоровления компании.

  1. Целевой характер разработки и реализации программы. Основная цель руководителя должна стать главным ориентиром при работе с планом. Допустим, это может быть восстановление платежеспособности компании.
  2. Принцип адекватности. То есть максимальное сближение планируемых действий и социально-экономических, финансовых реалий предприятия-должника. Чтобы реализовать этот принцип, необходим полноценный анализ финансово-экономического состояния фирмы, позволяющий подобрать необходимые мероприятия для укрепления предприятия.
  3. Системный подход. Согласно этому принципу, предприятие рассматривается как сложная социально-экономическая система. Поэтому в плане антикризисных мероприятий должны учитываться действия для каждой подсистемы в отдельности.
  4. Структурный принцип. В плане должно быть не меньше трех обязательных разделов: для описания текущего, будущего состояния и формулировки мероприятий по оздоровлению.
  5. Содержательный принцип. Готовый план обязан быть обоснованным, достоверным, логично и понятно сформулированным.
  6. Командный подход к разработке и воплощению. Для создания и реализации плана необходимо пригласить группу профессиональных консультантов, чтобы они работали вместе с руководителями предприятия, находящегося в состоянии кризиса. Только в этом случае возможно финансовое оздоровление компании.

Как вы поняли, антикризисная программа – это система мероприятий, целью которых является предотвращение или устранение опасных для бизнеса явлений. Для этого используется весь потенциал современного менеджмента и проводится разработка и реализация специальной стратегической программы. Достоинство последней состоит в том, что она дает возможность за счет собственных ресурсов компании проводить мероприятия по преодолению временных трудностей, сохранять и улучшать позиции на рынке вне зависимости от внешних факторов.

Читайте также: Методы управления валютными рисками: кратко и по делу

Какими могут быть планы мероприятий антикризисного менеджмента

Когда произведена оценка имущественного положения и финансово-хозяйственной деятельности компании, финансовый директор приступает к подготовке плана антикризисных мероприятий. Его форма зависит от сложности ситуации, структуры активов и обязательств, вида деятельности организации.

  1. План развития компании.
  2. Он устанавливает действия, необходимые для развития компании при помощи таких мероприятий, как создание или, наоборот, сокращение новых предложений.

    Кроме того, данный план антикризисных мероприятий подробно обозначает пути выхода на новые позиции по основным направлениям.

  3. План сокращения/ликвидационный план.
  4. Здесь указываются все элементы, от которых компании нужно отказаться, чтобы подстроиться под современную конъюнктуру рынка, при этом не растеряв основной потенциал предприятия, отрасли, региона. Так, с производства снимается устаревшая или непопулярная среди потребителей продукция, компания выходит на новые рынки, возможны закрытие, продажа, реорганизация производственных подразделений, сокращается работа по инновационным и инвестиционным направлениям, производится переподготовка персонала, некоторые кадры увольняются. Если предприятие в судебном порядке признается банкротом и открывается конкурсное производство, необходимо подготовить соответствующий план.

  5. План стабилизации/финансового оздоровления.
  6. Он необходим, как только в работе компании стали заметны признаки несостоятельности, иными словами, близкого банкротства.

    Сюда может входить план досудебной санации, внешнего управления для восстановления платежеспособности, мероприятия по реструктуризации задолженностей и пр.

  7. План диверсификации.
  8. В этом плане антикризисных мероприятий указываются создание новых видов продукции, услуг, освоение новых рынков, чтобы дополнить или целиком заменить существующие предложения компании. Все мероприятия базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства для выпуска и реализации новых, технологически несвязанных продуктов, например, может развиваться сфера поставок. Также допускается запуск производства новых товаров, разработанных в результате проведения НИОКР внутри организации на основе ее собственного опыта.

  9. План концентрации и интеграции.
  10. В этом случае разрабатывается план антикризисных мероприятий по улучшению продукта компании или запуску нового производства без изменения отрасли. Для этого в рамках организации проводится НИОКР на основе ее собственного опыта, «горизонтальная интеграция» при помощи контролирования конкурентов, поиска новых рынков, введения новых структур путем приобретения или усиления контроля над поставщиками. Возможно и создание дочерних отделений, отвечающих за снабжение, осуществление контроля над структурами, находящимися между предприятием и поставщиком, то есть над системами распределения и продажи.

  11. Специальные планы.
  12. Речь идет об основных строительных блоках системы планов, которые раскрывают конкретные действия и ресурсы, необходимые для достижения целей на уровне видов деятельности и элементарных мероприятий.

Читайте также: Методы прогнозирования затрат

План антикризисных мероприятий: содержание, составление и реализация

Существует некоторая периодичность, с которой разворачиваются кризисы государственного и мирового масштаба. В это время лишь немногие компании способны удержать свои финансовые показатели от падения. Но даже если общая экономическая ситуация остается спокойной, в организации может разгореться внутренний кризис, причинами которого обычно становятся проблемы в отрасли или товарной категории. К каким антикризисным мероприятиям нужно прибегнуть в этом случае? Как преодолеть негативный сценарий развития ситуации?

  1. Признайте наличие проблемы.
  2. Казалось бы, простой шаг, но пока управленец не готов признать наличие кризисной ситуации, он не сможет ничего с ней поделать. Чем больше времени уходит на этот процесс, тем с большим числом трудностей придется столкнуться в дальнейшем. Можно долго ждать, что все само собой исправится, в ближайшем будущем произойдет падение курса валют, удастся заключить выгодный контракт, но помните: если финансовые показатели продолжают снижаться каждый месяц в течение двух кварталов, необходимо приступать к подготовке плана антикризисных мероприятий.

    Кроме того, проведите анализ собственных возможностей, чтобы понять, способна компания без посторонней помощи справиться с кризисом либо пора закрываться или идти на слияние с более сильным партнером.

  3. Введите топ-менеджеров в курс дела.
  4. Чем быстрее менеджеры осознают серьезность положения, тем скорее можно будет реагировать на кризисные явления. Представьте своим специалистам все тонкости, основные риски. Но будьте осторожны, чтобы не посеять панику, – сохраняйте конструктивный рабочий настрой.

  5. Найдите единомышленников.
  6. Компании крайне трудно выжить в кризис без слаженной командной работы. Будьте уверены, ваши шансы сократятся в пять раз, если вы не сумеете найти единомышленников и сплотить их общей идеей или целью. В кризисной ситуации нужно опираться на опыт и лояльность, забыв о высоких должностях и регалиях.

  7. Создайте специальную антикризисную группу.
  8. Соберите до пятнадцати самых опытных менеджеров и расскажите, что происходит на вашем предприятии и рынке в целом, попросите их поддержки и понимания, дайте понять, что скоро вам придется прибегнуть к непопулярным мерам. Менеджерам в этот момент важно уяснить, что от них ждут максимальной отдачи и эффективности. Таким образом, они смогут спасти себя и свою команду от увольнения, задержки зарплаты, отмены бонусов, пр. В активной фазе кризиса такой комитет необходимо собирать 1-2 раза в месяц.

  9. Выработайте стратегию.
  10. Какие показатели являются основными для вашего предприятия? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в ситуацию, когда решается вопрос их жизни или смерти – даже в самые тяжелые периоды у них есть ресурсы, чтобы без серьезных потерь выйти из кризиса. Нередко они пользуются тяжелой экономической ситуацией для стремительной масштабной экспансии: скупают бизнес конкурентов, завоевывают доли полочного пространства, расширяют рекламные кампании.

    Мелким и средним фирмам опасно вступать в такую игру, их задача состоит в том, чтобы сократить риски и расходы. Благодаря грамотным действиям и разумно составленному плану антикризисных мероприятий можно значительно увеличить свои шансы на резкий подъем бизнеса по завершении острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей форме и работающая эффективно, гораздо быстрее переходит к стадии развития, чем другие представители рынка, желающие удержать долю, но лишившиеся «оборотки» или набравшие долгов.

  11. Составьте самый пессимистичный сценарий.
  12. Обсудив пессимистичный план продаж, вычтите из него еще 15–20 %. Дело в том, что часто мы не готовы верить в настолько сильный спад, поэтому лучше перестраховаться.

    Читайте также: Виды денежных потоков организации

    Если дела пойдут лучше, чем предполагалось, у вас появится незапланированная прибыль. Подготовьте бюджет расходов в соответствии с пессимистичным планом продаж, чтобы сохранить минимально допустимую рентабельность.

  13. Сократите финансовые затраты под этот сценарий.
  14. Расходы сокращают резко и без промедления. В первую очередь вам предстоит полностью отказаться от ненужных вложений, а также серьезно сократить остающиеся статьи затрат.

  15. Сократите закупки.
  16. Закупайтесь в соответствии со своим пессимистичным планом, но предупредите поставщиков, чтобы они были готовы к дозаказу. Ваша задача – в разумных пределах переложить риски на своих поставщиков. Кстати, в кризис складывается лучшая для вас ситуация, чтобы распродать остатки товара с низкой ликвидностью со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены примерно на 10 % в валюте ваших продаж. Даже если удастся сделать это всего на 5 %, уже хорошо, ведь на фоне кризиса часто наблюдается резкий рост закупочных цен из-за повышения курсов валют.

  17. Сократите накладные расходы.
  18. Вам нужно не только отказаться от ряда неэффективных и ненужных услуг, но и снизить стоимость всех остальных на 20–30 %. Проведите переговоры с арендодателями – к этому желательно привлечь опытного переговорщика из консалтинговой компании, ведь такие специалисты точно знают, как вырабатывать стратегию переговоров и торговаться. Важным антикризисным мероприятием может стать сокращение бюджета на IT, ведь вы легко сможете и дальше работать без новых компьютеров.

  19. Проанализируйте работу сотрудников.
  20. В кризис всегда появляются люди, которые придают системе нестабильность: они расшатывают коллектив, в кулуарах рассуждая о том, что «все пропало».

    Лучше сразу расстаться с подобными сотрудниками, но если такой возможности нет, их нужно хотя бы изолировать.

  21. Сократите фонд оплаты труда.
  22. Попрощайтесь с неэффективными членами команды – это очень важный пункт вашего плана антикризисных мероприятий. Временно запретите повышать зарплаты, даже сократите их, при этом следуйте такой политике: чем более высокую должность человек занимает, тем значительнее сокращается оклад.

    Переведите часть фиксированной оплаты в переменную, отмените бонусы по итогам периода, если поставленных целей не удалось добиться. Перенесите на полгода – год выплату заслуженных премий, ведь это всегда хороший стимул для специалиста, чтобы даже в кризис не покинуть компанию. Если вы не упустили из внимания десятый пункт, сокращение ФОТ не представит для вас сложности, особенно в кризис национального масштаба.

  23. Откажитесь от неприбыльных проектов.
  24. Закрывайте или замораживайте проекты, если знаете, что они вряд ли принесут прибыль в ближайшие полгода – год.

  25. Подумайте о других возможностях заработать.
  26. Например, вы можете предложить потребителям услуги, которые станут спасением для вас в период кризиса.

    Если вам удалось найти подходящие варианты, исследуйте потенциальный рынок сбыта, сделайте прогноз объемов реализации, подготовьте план производства/торговой деятельности/предоставления услуг, а также маркетинговый и организационный планы.

  27. Позаботьтесь о финансовой безопасности.
  28. Как можно скорее переведите счета в абсолютно надежные банки, таких в нашей стране не более двух – трех, поэтому вы быстро определитесь с выбором. Если у вас нет безукоризненно доверительных отношений с поставщиками, всегда помните, что любой из них может однажды стать банкротом, и вы узнаете об этом последним. Поэтому проведите переговоры с тремя – пятью поставщиками, чтобы в непредвиденной ситуации у вас был запасной вариант, подготовьте договоры, схемы доставки.

    Если позволяют технологии, совершайте закупки одновременно у двух – трех разных поставщиков. Покупайте с оплатой по факту или с отсрочкой платежа, а продавайте по предоплате, но в этом случае нужно быть гибким, ведь и у ваших покупателей могут быть финансовые трудности. Излишне жесткая позиция в отношении оплаты приведет к тому, что клиенты уйдут к вашим более покладистым конкурентам. Но не стоит забывать, что продолжительная отсрочка в условиях кризиса может привести к полному отсутствию оплаты, поэтому в этом вопросе нужно найти золотую середину.

  29. Попытайтесь создать альянсы.
  30. Все очень просто: четыре мамы могут каждый день возить на четырех автомобилях по одному ребенку в школу, но гораздо удобнее, если одна мама раз в четыре дня будет возить в одном автомобиле всех четверых.

    Наиболее эффективными представляются альянсы с компаниями, у которых переменные издержки на клиента гораздо меньше, чем полные. Допустим, себестоимость одного показа фильма в кинотеатре равна 2000 рублей. В зале 100 мест, продано 20 билетов по 100 рублей – значит, сеанс состоится. Если к этой сотне прибавится еще один зритель, издержки к себестоимости не повысятся – переменные издержки на 21-го зрителя близки к нулю, как и на 22-го и на 23-го.

    Если вы сделаете кинотеатру интересное предложение в обмен на билеты с нулевыми издержками, после чего превратите полученные билеты в бесплатное приложение к своему товару, те обретут новую ценность. Конечно, данная ценность заинтересует не каждого вашего клиента, но смысл альянса понятен.

    Подумайте при составлении плана антикризисных мероприятий, с какими компаниями и как вы можете объединиться, чтобы сократить общие издержки и создать большую заинтересованность клиентов.

  31. Сделайте продукты/услуги более доступными.
  32. В кризис покупательская способность падает, поэтому вам надо решить, как сделать товар более доступным. На самом деле, он необязательно должен быть более дешевым, хотя цена в такое время играет немалую роль.

    Допустим, вы производите продукты, тогда сделайте упаковку больше, а объем – меньше. Товар в упаковке по 900 граммов за 90 рублей будет продаваться лучше, чем весом в килограмм за 100 рублей.

    По возможности закупайте менее качественное сырье, но не переусердствуйте, ведь снижая качество, нужно скидывать и цену. Цель данных мероприятий не в том, чтобы получить сверхприбыль, а сохранить доступность товара для аудитории. В противном случае люди решат, что вы их просто обманываете, а значит, ваши шансы на выживание сильно сократятся.

    В промышленных товарах можно уменьшить число функций, предложить упрощенные комплектации, также снизив на них цену.

    Если речь идет об услугах, их можно разбить на составные части, элементы, этапы, чтобы итоговая цена состояла из нескольких небольших. Никогда не суммируйте общую стоимость, например, в описаниях услуг, коммерческих предложениях – люди негативно реагируют на крупные цифры, им морально легче заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем 500 000 за одну.

  33. Всегда сохраняйте надежду.
  34. Будьте оптимистичны, даже в ситуациях, когда для радости мало поводов. В трудные времена людям нужна надежда, ведь иногда это последнее, что остается.

Читайте также: Система производства канбан

Вы можете дарить надежду своим подчиненным, коллегам, потребителям, сделайте ее приятным и бесплатным бонусом к вашим предложениям. Мало кому нравится покупать у мрачных типов, непрерывно заявляющих, что мир рушится, особенно, когда все действительно идет не очень гладко. Экономика циклична, этого не избежать, и за любым кризисом точно наступит подъем.

Определение сроков реализации антикризисных мероприятий

В зависимости от сложности положения, масштабов и отрасли работы компании на работу с планом антикризисных мероприятий может потребоваться от двух недель до нескольких лет. Если основным антикризисным мероприятием стала реорганизация, на нее может уйти от полугода до полутора лет. Если планируется реализация движимого имущества, в сроках обязательно учитывают необходимость проведения собрания учредителей с повесткой дня о продаже имущества (для крупных сделок). На это нужен примерно месяц.

Подготовка отчета об оценке тоже требует временных затрат, последние зависят от количества объектов и стадии их оформления, но ориентировочные временные затраты на это мероприятие составляют две недели – шесть месяцев. Для взыскания дебиторской задолженности нужно от двух недель до полугода. Ваш план антикризисных мероприятий должен содержать конкретные сроки на каждое действие, ведь таким образом проще отслеживать выполнение мероприятий и получаемый от них эффект.

Т.А.Фролова
Экономика предприятия: конспект лекций
Таганрог: ТРТУ, 2005

Продукция предприятия, ее качество

Результат труда чаще выступает в материальной форме — в виде продукции. Изготавливаемая на предприятии продукция на разных стадиях технологического процесса находится в виде незавершенного производства, полуфабриката или готового изделия (продукции).

Готовая продукция — это изделия промышленного предприятия, которые завершены производством, соответствуют государственным стандартам или техническим условиям, приняты отделом технического контроля, снабжены документами, удостоверяющими качество и предназначены для реализации на сторону.

Полуфабрикаты — это полупродукты, техническая обработка которых закончена в одном из производств (цехов) предприятия, но требует доработки или переработки в смежном производстве (другом цехе) этого же предприятия или, которые могут быть переданы для дальнейшей обработки на другие предприятия.

Незавершенное производство — это продукция, не получившая законченного вида в пределах производства, а также продукция, не проверенная ОТК и не сданная на склад готовой продукции.

Продукты труда распадаются на средства производства (средства труда и предметы труда) и предметы потребления (продовольственные и непродовольственные товары).

Планирование и учет изготовлений продукции осуществляется в натуральных (физических) и стоимостных (денежных) измерителях. Измерителями объема продукции в натуральном выражении являются физические единицы (т, шт, м), условно-натуральные (тысячи условных банок, условные листы шифера и штуки кирпича) и двойные натуральные показатели (производство труб — в т и м, тканей — м и кв.м).

Степень удовлетворения потребностей рынка характеризует объем товаров определенной номенклатуры и ассортимента.

Номенклатура — это укрупненный перечень продукции, выпускаемой предприятием, а ассортимент — характеризует ее состав по видам, типам, сортам и др. признакам.

Объем продукции в стоимостном выражении определяется показателями:

1. Товарная продукция — это стоимость продукции, предназначенной для реализации (готовой продукции, полуфабрикатов, работ и услуг производственного характера).

2. Валовая продукция — это сумма стоимости всех видов продукции, выработанной предприятием и кроме элементов, входящих в состав товарной продукции, включает изменение остатков незавершенного производства на протяжении расчетного периода, стоимость сырья и материалов заказчика и некоторые другие элементы.

3. Чистая продукция характеризует вновь созданную стоимость в результате промышленно-производственной деятельности предприятия за определенный период. Она определяется вычитанием из объема валовой продукции материальных затрат и суммы амортизационных отчислений;

4. Реализованная продукция — это стоимость отпущенной на сторону продукции и оплаченной покупателем в отчетном периоде.

Производственная программа — это задание по выпуску и реализации продукции в ассортименте, соответствующего качества в натуральном и стоимостном выражении на определенный период (год, квартал, месяц).

Производственная программа предопределяет задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности рабочих и др. Она тесно связана с финансовым планом, планом по издержкам производства, прибыли и рентабельности.

Предприятия промышленности формируют свою производственную программу самостоятельно на основе выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса; портфеля заказов (договоров) на продукцию и услуги; государственных заказов и собственных потребностей.

Производственная программа состоит из трех разделов:

1. План производства продукции в натуральном выражении — устанавливает объем выпуска продукции соответствующего качества по номенклатуре и ассортименту в физических единицах измерения (т, м, шт). Он определяется, исходя из полного и лучшего удовлетворения спроса потребителя и достижения максимального использования производственных мощностей;

2. План производства продукции в стоимостном выражении в показателях валовой, товарной и чистой продукции;

3. План реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении. Он составляется, исходя из заключенных договоров на поставку продукции, а также полуфабрикатов, узлов и деталей по договорам кооперации с другими предприятиями, а также собственной оценки емкости рынка. Расчет объема реализуемой продукции производится на основе величины товарной продукции с учетом изменения остатков продукции на складе и отгруженной, но не оплаченной заказчиками, на начало и конец планируемого года. Но объем реализации продукции также влияют изменение качества выпускаемой продукции и действующих на предприятии цен на продукцию и услуги.

Исходными данными для определения максимально возможного выпуска продукции за год служит среднегодовая производственная мощность предприятия и коэффициент ее использования. Часто обеспечение потребностей рынка требует введения в действие новых дополнительных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции или расширения предприятия.

Качество продукции – это совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворить определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Показатель качества продукции представляет собой количественную характеристику одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество и рассматриваемую применительно к определенным условиям ее создания, эксплуатации или потребления.

Для определения качества выпускаемой на предприятии продукции применяют систему общих показателей, в которую входят:

  • доля принципиально новых (прогрессивных) изделий в общем их объеме;
  • коэффициент обновления ассортимента продукции;
  • доля изготовленной продукции, на которую получены сертификаты;
  • доля производственного брака;
  • относительный объем сезонных товаров, реализованных по сниженным ценам и др.

Основными элементами механизма управления качеством продукции на предприятии являются: стандартизация и сертификация продукции; внутренние системы качества; государственный надзор за соблюдением стандартов, норм и правил; внутрипроизводственный и технический контроль качества.

Стандартизация – это установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенной отрасли.

Стандартизация охватывает установление:

а) единиц измерений, терминов и обозначений;

б) требований к качеству продукции, сырья, материалов и производственных процессов;

в) единой системы показателей качества продукции, методов ее испытания и контроля;

г) требований, обеспечивающих безопасность труда и жизни людей, а также сохранность материальных ценностей;

д) единых систем классификации и кодирования продукции, носителей информации, форм и методов организации производства и т.п.

Основой стандартизацией являются стандарты и технические условия.

Стандартом называется нормативно-технический документ, устанавливающий требования к группам однородной продукции, а в необходимых случаях к конкретной продукции, правила, обеспечивающие ее разработку, производство и применение.

В зависимости от сферы действия, содержания и уровня утверждения нормативно-технические документы подразделяются на: государственные стандарты (ГОСТ), отраслевые стандарты (ОСТ), стандарты научно-технических и инженерных товариществ, стандарты предприятий (СП), а также международные стандарты.

Технические условия — нормативно-технический документ, устанавливающий требования к конкретной продукции (моделям, маркам).

Сертификация — это установление соответствия продукции конкретным стандартам (в основном международным — ИСО серии 9000) или техническим условиям и выдача соответствующего документа (сертификата).

Сертификация — важнейший фактор улучшения продукции, действенный механизм управления ее качеством, дающий возможность объективной оценки ее конкурентоспособности, пригодности, соответствия требованиям экологической чистоты.

Государственный надзор за качеством осуществляет Государственный комитет по стандартизации, метрологии и сертификации и его территориальные органы — центры стандартизации, метрологии и сертификации.

Внутрипроизводственный технический контроль на предприятии осуществляет отдел технического контроля (ОТК), главной задачей которого является обеспечение необходимого уровня качества, зафиксированного в нормативно-технических документах, путем непосредственной проверки каждого изделия и целенаправленного влияния на условия и факторы, формирующие его.

Основными задачами управления качеством продукции на предприятии на современном этапе являются:

  • систематическое приведение уровня качества продукции к существующим, зарождающимся или прогнозируемым потребностям рынка, а также целенаправленное воздействие на развитие потребностей;
  • обеспечение конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;
  • определение заданий по модернизации выпускаемой продукции и созданию новых видов продукции;
  • определение состава целевых программ качества и др.

Обоснование управленческих решений базируется на выборе и установлении соотношений между важнейшими экономическими показателями: объемами производства продукции (работ, услуг), издержками производства и прибылью. При этом расчет и прогнозирование величины каждого из этих показателей осуществлятся при заданном значении других.

В основе обоснования управленческих решений лежит маржинальный метод, который позволяет выбрать наиболее целесообразный вариант и в практической деятельности:

  • рассчитать маржинальную прибыль (маржинальный доход);

  • определить пороговую выручку (точку безубыточности);

  • установить нижнюю границу цены товара, работы, услуги (цену безубыточности) в случаях снижения спроса на продукцию предприятия или с целью увеличить свою долю на рынке, перекрыть конкурента;

  • рассчитать прибыльность различных видов продукции, а также обосновать ряд других расчетов, которые приходится повседневно решать специалистам предприятия.

Основное преимущество маржинального метода учета состоит в том, что на себестоимость продукции списывают не все затраты на производство, а только переменные затраты (их еще зачастую называют производственными). Постоянные затраты, которые называют также периодическими, списывают непосредственно на уменьшение прибыли от реализации продукции.

Постоянные затраты связаны с функционированием предприятия в целом как хозяйственного субъекта, с решением всех вопросов производственно-хозяйственной деятельности (сбытом, рекламой, управлением, планированием и т. п.).

Маржинальный метод (или метод безубыточности) предполагает деление всех затрат предприятия на постоянные и переменные. При этом исходят из следующего:

  • сумма постоянных затрат не меняется от изменения объема производства (реализации) продукции;

  • сумма переменных затрат зависит от изменения объема производства (реализации) продукции.

Маржа — переменные затраты, сумма которых зависит от изменения объема производства (реализации) продукции.

К постоянным относятся затраты на содержание управленческого персонала, амортизация, арендная плата, суммы процентов за кредит, затраты на подготовку кадров, затраты некапитального характера, услуги сторонних организаций и некоторые другие.

К переменным относятся затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, воду, заработную плату производственных рабочих, отчисления ЕСН и др.

Деление затрат на постоянные и переменные в последние годы широко применяется на ряде предприятий страны. Это так называемая система директ-костинг, или метод калькулирования себестоимости по переменным затратам. Постоянные затраты не распределяются по видам производимой продукции, а в полной сумме относятся на финансовые результаты предприятия, на объем реализованной продукции, то есть осуществляется корреспонденция дебета счета 90 «Продажи» и кредита счета 26 «Общехозяйственные расходы», а также счета 25 «Общепроизводственные расходы» и счета 44 «Расходы на продажу». Такой подход к планированию затрат упрощает систему нормирования, учета и калькулирования числа статей затрат.

Данный метод позволяет проводить анализ безубыточности, обоснованно формировать ценовую политику и номенклатуру выпускаемой продукции, рассчитывать маржинальную прибыль, финансовую устойчивость и риск финансово-экономического положения предприятия.

Деление затрат на постоянные и переменные осуществляется разными методами. В зарубежной практике чаще всего пользуются методом стратегического построения сметного уравнения; графическим методом; методом максимального и минимального объема производства за определенный период и др.

Для повышения объективности разделения затрат на постоянные и переменные предлагаем ряд эффективных практических методов определения постоянных и переменных затрат, а также получения уравнения общих затрат:

  • метод первый наиболее простой и достаточно объективный: к постоянным относятся суммы затрат, которые накопились на счетах 26, 25, а также суммы на счете 44. Суммы за прошедший год корректируются на текущий (или перспективный) период с учетом предполагаемых на предприятии мероприятий по возможному изменению сумм расходов по соответствующим счетам. Например, на предприятии предполагается осуществить структурные изменения, увеличить расходы на рекламу, обучение, ремонт и т. п.;

  • метод второй: постоянные затраты определяются методом прямого счета, то есть к постоянным относятся затраты, которые имеют место на данном предприятии. Как правило, это:

• затраты на содержание управленческого персонала;

• амортизация;

• суммы процентов за кредит;

• арендная плата.

Полученные суммы затрат при необходимости также корректируются на возможные изменения;

  • метод третий — метод высшей и низшей точки объема производства (продаж) — позволяет рассчитать не только общий объем постоянных и переменных затрат на единицу продукции, но и вывести общее уравнение затрат, с помощью которого можно прогнозировать затраты на любой объем производства, на текущий и перспективный периоды.

Для построения уравнения общих затрат и разделения их на постоянную и переменную части по методу высшей и низшей точки необходимы данные (по предприятию) объемов производства в натуральных единицах измерения, а также затрат на производство в стоимостных единицах измерения за определенный период. В качестве моментов наблюдения рекомендуется применять отчетные (фактические) данные, например за сутки, декаду, смену, месяц какого-либо периода, по объемам и затратам.

Последовательность построения уравнения:

1. Среди данных об объемах производства и затратах за определенный отчетный период выбирают максимальные и минимальные значения.

2. Между максимальными и минимальными объемами производства и затратами находят разности.

3. Определяют ставку переменных расходов на единицу измерения путем отнесения разницы в уровнях затрат за период (разность между максимальным и минимальным значениями затрат) к разнице в уровнях объема производства за тот же период.

4. Рассчитывают общую величину переменных расходов объема производства. Для этого умножают ставку переменных расходов на единицу измерения на соответствующий объем производства — максимальный и минимальный.

5. Определяют общую величину постоянных расходов как разность между всеми затратами на максимальный и минимальный объемы производства и величиной переменных расходов.

6. Составляют уравнение совокупных затрат, которое отражает зависимость изменения общих затрат и переменных затрат от изменения объема производства.

Рассмотрим построение уравнения общих затрат и разделения их на постоянную и переменную части на примере.

Пример 1

Исходные данные по объемам производства и затратам представлены в табл. 1.

Таблица 1. Исходные данные по объемам производства и затратам

Момент наблюдений (месяц)

Объем производства,т

Затраты

на производство, руб.

Январь

86 000

Февраль

85 000

Март

90 000

Апрель

90 500

Май

92 000

Июнь

92 500

Июль

97 500

Август

100 500

Сентябрь

102 000

Октябрь

96 500

Ноябрь

97 500

Декабрь

95 500

Выполним расчеты:

1. Определяем максимальный и минимальный объемы производства — 1100 т и 850 т соответственно. Отсюда максимальный и минимальный объемы затрат на производство — 102 000 руб. и 85 000 руб.

2. Определяем разность в уровнях объема производства: 1100 т – 850 т = 250 т и разность в уровнях затрат: 102 000 руб. – 85 000 руб. = 17 000 руб.

3. Рассчитываем ставку переменных расходов на 1 т. Для этого разность в уровнях затрат делим на разность в объемах производства: 17 000 руб. / 250 т = 68 руб./т.

4. Определяем общую величину переменных расходов:

  • на максимальный объем производства: 1100 т × 68 руб./т = 74 800 руб.;

  • на минимальный объем производства: 850 т × 68 руб./т = 57 800 руб.

5. Определяем общую величину постоянных затрат:

  • при максимальном объеме производства: 102 000 руб. – 74 800 руб. = 27 200 руб.;

  • при минимальном объеме производства: 85 000 руб. – 57 800 руб. = 27 200 руб.

6. Составляем уравнение совокупных затрат Зобщ: Зобщ = 27 200 + 68 × x, где x — объем производства, в натуральных единицах измерения.

Предприятие, рассчитав такое уравнение, может с достаточной точностью предопределять сумму своих расходов как по постоянным, так и по переменным затратам, прогнозировать свои затраты, более обоснованно определять размеры ожидаемой прибыли и соответственно формировать ценовую и рыночную (маркетинговую) политику.

Расчет маржинальной прибыли

Маржинальная прибыль (МП), или материальная маржа, сумма покрытия, определяется по формулам:

МП = Ц – Зпер

или

МП = Зпост + П,

где Ц — цена реализации продукции (работ, услуг), руб.;

Зпер — переменные затраты, руб.;

Зпост — постоянные затраты, руб.;

П — прибыль, руб.

Пример 2

Исходные данные по изделию «А» представлены в табл. 2.

Таблица 2. Исходные данные по изделию «А»

№ п/п

Показатель

Сумма, руб.

Цена реализации

Переменные затраты

Маржинальная прибыль (п. 1 – п. 2)

Постоянные затраты

Прибыль (п. 3 – п. 4)

Из данных табл. 2 видно, что МП составляет 30 руб. (100 руб. – 70 руб.) и содержит 12 руб. постоянных затрат и 18 руб. прибыли, то есть сумма покрытия показывает, сколько средств необходимо получать предприятию, производя и реализуя свою продукцию (работы, услуги), чтобы покрыть постоянные издержки и получить прибыль.

Такие расчеты могут выполняться на каждом предприятии в целом и по всем позициям номенклатуры продукции.

Маржинальную прибыль называют также прибылью брутто или валовой прибылью, а после списания постоянных затрат получают прибыль-нетто (практически это прибыль до налогообложения). Иными словами, сумма покрытия характеризует вклад объема продукции (работы, услуги) в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Маржа на прибыль позволяет предприятию заранее определять уровень рентабельности как всего предприятия, так и отдельных видов номенклатуры продукции. Чем больше разница между ценой реализации продукции и суммой переменных затрат, тем больше сумма покрытия и, соответственно, выше уровень рентабельности. Зная эти зависимости, предприятия заранее могут определять свою рентабельность.

Для определения суммы покрытия в 1 руб. реализованной продукции (товара, работы, услуги) рассчитывается коэффициент покрытия Кп, который показывает долю суммы покрытия в объеме реализованной продукции или в отдельной номенклатуре продукции долю средней величины покрытия в цене той же продукции (товара, работы):

Кп = ∑МП / РП

или

Кп = ∑МП / Ц,

где ∑МП — сумма маржинальной прибыли (сумма покрытия), руб.;

РП — стоимость реализованной продукции, руб.;

Ц — цена единицы продукции (товара, работы, услуги), руб.

Пример 3

Цена реализации — 100 руб., сумма маржинальной прибыли — 30 руб.

Через маржинальную прибыль можно рассчитать и прибыль (П) предприятия по следующей формуле:

П = МП × (Пфакт – ПТБУ),

где Пфакт — фактическое количество произведенной (реализованной) продукции, в натуральных единицах измерения;

ПТБУ — количество продукции, соответствующее пороговой выручке, точке безубыточности, в натуральных единицах измерения.

При этом следует исходить из того, что вся продукция, которая получена сверх пороговой выручки (ПТБУ), полностью идет на формирование прибыли предприятия от основной производственной деятельности. Такие расчеты можно выполнять помесячно, поквартально и т. п. Зная (или предполагая) фактические объемы за соответствующий период, можно заранее предопределять свою прибыль и намечать направления ее использования.

Расчет абсолютного и относительного уровня безопасности

В условиях рынка объемы производства (продаж) зависят от очень многих факторов, на которые не могут влиять предприятие-производитель и торговая организация. Поэтому крайне важно еще на стадии формирования плана продаж, портфеля заказов определить тот минимальный объем производства (продаж), при котором предприятие не понесет убытки, то есть рассчитать зону безопасности (зону прибыли) предприятия.

Для этого необходимо рассчитать безубыточный объем производства (продаж), определить плановый (фактический) объем, что позволяет установить абсолютный уровень безопасности предприятия.

Пример 4

Имеются следующие данные:

  • объем реализации изделия «А» — 12 тыс. т;

  • цена единицы продукции — 15 руб.;

  • переменные затраты на единицу — 10 руб.;

  • постоянные затраты на весь объем — 40 тыс. руб.

Отсюда МП = 12 000 × (15 – 10) = 60 000 руб.

Определяем чистую прибыль (ЧП): 60 000 – 40 000 = 20 000 руб.

Рассчитываем точку безубыточности (ТБУ) производства (продаж): 40 000 / (15 – 10) = 8000 т.

Таким образом, предприятие должно реализовать 8 тыс. т продукции, чтобы обеспечить свою безопасность, то есть быть без убытка, но и без прибыли.

Разница между плановым (фактическим) объемом реализации (РПпл (факт)) и пороговым (РПТБУ), который также называют критическим объемом, определяет абсолютную экономическую безопасность предприятия (АБП), то есть:

АБП = РПпл (факт) – РПТБУ.

Для данного примера АБП = 12 000 – 8000 = 4000 т.

Объем реализации продукции менее 4000 т приведет предприятие к убытку, оно не сможет покрыть даже свои затраты на их производство.

Относительная экономическая безопасность (ОБП) определяется по формуле:

где АБП — абсолютный уровень безопасности, в натуральных единицах измерения;

РПпл (факт) — плановый (фактический) объем реализованной продукции в тех же единицах измерения.

Используя исходные данные, определим ОБП: 4000 / 10 000 × 100 % = 33,3 %.

Если фактические объемы реализации будут меньше запланированных более чем на 33,3 %, то предприятие будет убыточным.

Выполнив такие расчеты, менеджеры предприятия могут более целенаправленно формировать портфель заказов, цену реализации, объемы производства, то есть заранее предопределять и диагностировать финансово-экономическое положение.

Расчет пороговой выручки

Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой. Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым объемом производства (продаж).

Следует иметь в виду, что для предприятий основным является показатель пороговой выручки, так как показатель порогового объема производства (продаж) может резко изменяться в зависимости от конъюнктуры спроса, цены реализации, договорных условий продаж, конкуренции и других факторов, не всегда зависящих от менеджеров предприятия.

Пороговая выручка (ПВ) определяется по формуле:

ПВ = Зпост / Кп,

где Зпост — постоянные затраты, руб.;

Кп — коэффициент покрытия.

Пример 5

Исходные данные: Зпост = 1500 тыс. руб., Кп = 0,30.

Определим ПВ: 1500 / 0,30 = 5000 тыс. руб.

Таким образом, чтобы полностью покрыть расходы, пороговая выручка предприятия должна составлять 5000 тыс. руб.

Такие расчеты могут быть выполнены как по всей номенклатуре продукции, по предприятию в целом, так и по отдельным видам номенклатуры. Для этого по каждому виду товара предприятие должно иметь информацию о сумме маржинальной прибыли (сумме покрытия), цене реализации или объеме реализованной продукции, что позволяет рассчитать коэффициент покрытия.

Показатель пороговой выручки отражает тот уровень выручки, при котором прибыль становится нулевой, а предприятие — убыточным.

Расчет запаса прочности

Для того чтобы оценить, насколько успешно выполняется план по производству (продажам), осуществляется сравнение фактического объема производства (продаж) с объемом, обеспечивающим безубыточность производства (продаж). Это позволяет рассчитать запас прочности (резерв прибыльности, запас финансовой устойчивости), то есть установить процентное отклонение фактического объема от порогового. Такие расчеты можно выполнять, используя предполагаемые (ожидаемые) объемы производства (продаж).

Если фактические объемы продаж или производства выше точки безубыточности, то предприятие может заранее рассчитать запас прочности (Зп) по следующей формуле:

Зп = (ОПфакт – ТБУ) / ОПфакт × 100 %,

где ОПфакт — фактический объем производства (продаж);

ТБУ — объем производства (продаж) в точке безубыточности.

Эту формулу можно использовать для расчета зоны безопасности по стоимостным показателям как по предприятию в целом, так и для одного вида продукции по количественным показателям.

Процентное отклонение фактической выручки от пороговой позволяет предприятию знать свой запас прочности. Чем больше этот запас, тем более устойчивое финансово-экономическое положение предприятия. Если меняется рыночная ситуация (сокращается спрос, появился новый конкурент, происходит снижение цен и т. п.), то предприятие будет получать прибыль во всех случаях, пока его выручка выше рассчитанного запаса финансовой устойчивости. Если объем реализации ниже, то предприятие окажется в убытке. Зная запас прочности, менеджеры предприятия могут более обоснованно строить свои взаимоотношения с потребителями, используя гибкую ценовую и конкурентную политику.

Пример 6

Исходные данные: ОПфакт = 4250 т, ТБУ = 2750 т.

Определим Зп: (4250 – 2750) / 4250 × 100 % = 35,3 %.

Таким образом, финансовая устойчивость предприятия составляет 35,3 %, а это свидетельствует о том, что предприятие будет получать прибыль в тех случаях, когда его выручка сократится менее чем на 35,3 %. Если же выручка сократится более чем на 35,3 %, то предприятие окажется убыточным. Владея информацией, менеджеры могут предпринять ряд мер по предупреждению такой ситуации.

Определение критической суммы переменных затрат на единицу продукции

Для предприятия важно заранее знать минимально допустимую, или критическую, сумму переменных затрат, приходящихся на единицу продукции. Это позволяет более обоснованно формировать объемы производственных запасов сырья, материалов, топлива, выбрать оптимальные объем и сроки поставки, цену и т. п.

Маржинальный анализ позволяет рассчитать критическую сумму переменных затрат на единицу продукции. При этом предприятие может выбрать различные варианты объема реализации (РП), цену (Ц) и сумму постоянных затрат (Зпост) на весь объем реализации для получения некоторой (ожидаемой, предполагаемой) суммы прибыли (Пож).

Критическая сумма переменных затрат на единицу продукции (КСпер. ед) определяется по формуле:

Пример 7

Исходные данные: Цед = 1500 руб., Зпост = 1800 тыс. руб., Пож = 3100 тыс. руб., РП = 5000 т.

Определим КСпер. ед: 1500 – (1800 + 3100) / 5000 = 1500 – 980 = 520 руб.

Проверим правильность выполнения расчетов:

1.Зпер. ед = 520 руб.

2. Зпост. ед = Зпост / РП = 1800 тыс. руб. / 5000 т = 360 руб./т.

3.Пож на единицу измерения 1 т = Пож / РП = 3100 тыс. руб. / 5000 т = 620 руб.

4.Цед = Зпост. ед + Зпер. ед + Пож. ед = 360 руб. + 520 руб. + 620 руб. = 1500 руб.

Исходя из своих возможностей, каждое предприятие самостоятельно выбирает наиболее приемлемый для него вариант и формирует свои постоянные и переменные затраты, размер прибыли, цену реализации и объемы продаж. Эти расчеты имеют большое значение при выборе наиболее приемлемого варианта текущего и стратегического развития предприятия.

Наличие заданного объема продаж, постоянных и переменных затрат на единицу продукции позволяет предприятию сформировать минимальный, или критический, уровень цены реализации (Цmin).

Минимальная цена реализации определяется по формуле:

Пример 8

Исходные данные: Зпост = 1800 тыс. руб., РП = 5000 т, Зпер. ед = 520 руб.

Определим Цmin: 1800 / 5000 + 520 = 360 + 520 = 880 руб.

Минимальная цена равна полной себестоимости продукции, то есть Цmin = Зпост. ед + Зпер. ед, прибыль и рентабельность равны нулю.

Если предприятие будет реализовывать продукцию ниже минимального уровня, то оно окажется убыточным.

В практической деятельности при принятии ценовых управленческих решений предприятие должно руководствоваться долгосрочным и краткосрочным нижним пределом цены, то есть минимальным размером цены.

Долгосрочный минимальный размер цены — это цена, которая минимально покрывает полную себестоимость продукции (работ, услуг), то есть затраты, связанные с производством и реализацией продукции.

Краткосрочный минимальный размер цены — это цена, которая покрывает лишь переменные затраты на производство. При этом маржинальный доход (постоянные затраты и прибыль) равен нулю.

Если предприятие формирует цену реализации, то к полным затратам следует добавить желаемую прибыль. В тех случаях, когда нет информации о прибыли, расчет можно вести по маржинальному доходу, который определяется по формуле:

МД = Зпост + Пож.

Пример 9

Используем данные примера 8.

Сначала определяем сумму МД: 1800 тыс. руб. + 3100 тыс. руб. = 4900 тыс. руб.

После этого рассчитаем сумму маржинального дохода на единицу измерения (МДед) по формуле:

МДед = МД / РП.

Определим для данного примера МДед:= 4900 / 5000 = 980 руб./т.

Определим цену реализации с ожидаемой суммой постоянных затрат и прибыли: Ц = МДед + Зпер. ед = 980 + 520 = 1500 руб./т.

Если по этой цене трудно реализовать продукцию, то предприятие само решает, за счет чего можно снизить затраты.

Практика свидетельствует, что наиболее значимые снижения достигаются за счет снижения переменных затрат (более рациональное использование сырья и материалов, правильное их хранение; лучшее использование рабочего времени; рост производительности труда; применение новых технологических решений и т. п.). Далее используются возможности сокращения постоянных затрат. Это практически все статьи затрат, которые числятся на счете 25 «Общепроизводственные расходы» и на счете 26 «Общехозяйственные расходы», а также на счете 44 «Расходы на продажу».

Если все эти меры не позволяют снизить затраты, то предприятие вынуждено снижать прибыльность своей продукции и предприятия в целом.

Оценка производственного рычага

Для проведения диагностики финансово-экономического положения предприятия большое значение придается показателю производственного левериджа (рычага) (ПЛ). Этот показатель определяет взаимосвязь изменения объема производства и прибыли, то есть показывает воздействие изменения выручки предприятия на изменение его прибыли и рассчитывается по формуле:

ПЛ = ∆ВП / ∆РП,

где DВП — темп изменения валовой прибыли, в % за анализируемый период;

DРП — темп изменения объема производства, в % за тот же период в натуральном или стоимостном выражении.

Чем больше абсолютное значение эффекта производственного рычага, тем более рискованным является положение предприятия с позиций получения прибыли.

Эффект производственного рычага показывает, как изменится прибыль при изменении (в большую или меньшую сторону) на 1 % объема реализации продукции.

Например, если производственный рычаг равен 3, то увеличение (или снижение) объема производства на 1 % приведет к увеличению (или снижению) валовой прибыли на 3 %.

Совершенствуя свою техническую базу, предприятия увеличивают удельный вес постоянных затрат в их общем объеме и по сравнению с переменными затратами. В основном это происходит за счет увеличения расходов на ремонт, поддержание дееспособности основных средств, амортизацию.

Рост постоянных затрат приводит к росту уровня производственного рычага, а это свидетельствует об увеличении степени риска в деятельности предприятия, о недополучении выручки (продаж), необходимой для покрытия суммы постоянных расходов.

Кроме этого, следует также знать, что чем выше доля постоянных затрат, тем выше безубыточный объем производства (продаж) и, соответственно, меньше запас прочности, запас финансовой устойчивости.

В тех случаях, когда отсутствует информация для исчисления темпов изменения валовой прибыли и объемов производства за аналогичные периоды, показатель производственного рычага можно рассчитать по формуле:

ПЛ = ∑МП / П

или

ПЛ = (Зпост + П) / П = 1 + Зпост / П,

где ∑МП — сумма покрытия (сумма постоянных затрат и прибыли), тыс. руб.;

П — прибыль, тыс. руб.;

Зпост — постоянные затраты, тыс. руб.

Пример 10

Исходные данные: Зпост = 1800 тыс. руб., П = 3100 тыс. руб., МП = 4900 тыс. руб.

Определим производственный рычаг: 4900 / 3100 = 1,58 или: 1 + 1800 / 3100 = 1 + 0,58 = 1,58.

Это означает, что при изменении суммы покрытия (маржинальной прибыли) или суммы постоянных затрат на 1 % прибыль предприятия изменится на 1,58 % аналогично изменению суммы покрытия или суммы постоянных затрат.

Данная зависимость показывает взаимосвязь прибыли и суммы покрытия, которая, в свою очередь, связана с характером изменений постоянных и переменных затрат, издержек производства и объема реализованной продукции. Используя данную формулу, предприятие может заранее определить и, соответственно, рассчитать, как изменить постоянные и переменные издержки при изменении объема реализации, чтобы обеспечить финансовое благополучие и прибыль предприятия.

УДК 338.2

Анализ безубыточности и управленческие решения

Аннотация. Автор рассматривает роль анализа безубыточности производства в управленческом учете промышленных предприятий. Для расчета точки безубыточности использованы метод уравнений и графический метод.

Ключевые слова: безубыточность; прибыль; анализ; затраты.

Keywords: break-even; profit; analysis; cost.

Леонтьева А.В.,

студентка Ставропольского государственного аграрного университета Н nastena-stav@maiL.ru

В условиях роста конкуренции повышается актуальность анализа безубыточности на каждом предприятии.

Анализ безубыточности предприятия является очень важным инструментом управления, поскольку дает возможность правильно оценить финансовое положение хозяйствующего субъекта. Он позволяет отслеживать динамику финансовых показателей и на этой основе принимать меры для развития производства. Иначе говоря, анализ безубыточности является необходимым условием и главной движущей силой успешного экономического развития промышленного предприятия.

В современной экономике целью деятельности любого предприятия является получение прибыли, которая способствует экономической устойчивости, т.е. такому состоянию, при котором на основе планирования внутреннего оборота предприятие способно проводить все необходимые хозяйственные и денежные операции, направленные на расширенное воспроизводство.

При планировании деятельности предприятия должны учитываться анализ переменных и постоянных затрат, т.к. одним из важнейших объектов экономического анализа и диагностики деятельности промышленных предприятий является себестоимость выпускаемой продукции, т.е. затраты на производство и продажу продукции. Оптимальным должен считаться тот план, который позволяет снизить долю постоянных затрат на единицу продукции,

уменьшить безубыточный объем производства и увеличить зону безопасности .

В данном вопросе очень важна ясная концепция безубыточной деятельности предприятия. Безубыточность — такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое положение предприятия.

CVP-анализ (от англ. costs, volume, profit — затраты, объем, прибыль) является базовым инструментом управленческого учета. В российской учетной практике он известен как анализ взаимосвязи «затраты — объем -прибыль», либо анализ безубыточности, операционный анализ. Используется в основном для оценки изменения прибыли под воздействием объема производства (продаж) продукции, цены продаж, удельных переменных затрат, совокупных постоянных затрат.

CVP-анализ связан с определением точки безубыточности, маржинального дохода, операционного рычага, расчетом абсолютных и относительных показателей, применением методов элементарной математики и статистики. Основные стадии процесса планирования безубыточности:

1. Изучение и оценка ситуации на предприятии и рынках сбыта.

2. Прогноз влияния будущих цен на факторы производства и себестоимости готовой продукции.

3. Расчет переменных и постоянных затрат

4. Расчет точки безубыточности.

5. Определение (корректировка) ценовой политики предприятия.

6. Принятие окончательного плана.

7. Контроль безубыточности .

Научный руководитель: Костюкова Е.И., доктор экономических наук, профессор.

Рис. 1. График безубыточности производства

К специфичным факторам формирования прибыли можно отнести леверидж и регулирование финансовых результатов в соответствии с принятой учетной политикой. Производственный (операционный) леверидж можно определить как потенциальную возможность влияния на формирование прибыли от продаж продукции путем изменения структуры ее себестоимости под воздействием изменения объема продукции .

Цель анализа безубыточности, или ^Р-анализа,-установить зависимость финансовых результатов от объема производства за текущий период, когда производство продукции ограничено во времени и производственная мощность предприятий еще не изменилась.

Ключевыми элементами данного анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности .

Многоступенчатому подходу к исследованию показателей безубыточности посвящены работы В.И. Ткача и М.В. Ткача . Авторы выделяют несколько уровней возникновения постоянных затрат, соответственно, предлагают рассчитывать несколько видов маржинального дохода и показателей безубыточности. Достоинством данного подхода является то, что авторы выходят за границы одного юридического лица и рассматривают затраты на уровне промышленного объединения.

Существует несколько способов определения точки безубыточности: метод уравнений и графический метод. Любой из этих способов связан с применением уравнения затрат и уравнения выручки. Метод уравнений основан на исчислении прибыли предприятия по формуле:

выручка — переменные затраты — постоянные затраты = прибыль.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде:

Таблица

Показатели промышленного предприятия

Показатели Объем производства, 1500 шт.

всего На единицу

Выручка от реализации, руб. 1 445 255 964

Переменные затраты, руб. 530 428 353

Маржинальный доход, руб. 914 827 610

Постоянные затраты, руб. 725 955 —

(цена за единицу х кол-во единиц) — (переменные затраты на единицу х кол-во единиц) — постоянные затраты = прибыль.

Разновидностью метода уравнений является метод маржинального дохода, при котором точка безубыточности определяется по следующей формуле:

точка безубыточности = постоянные затраты /норма маржинального дохода.

Безубыточный объем реализации характеризует объем производства и реализации продукции, при котором у фирмы доходы равны или превышают расходы. Безубыточный объем реализации начинается с точки безубыточности и охватывает полосу деятельности фирмы, именуемую областью релевантности. Такой интервал еще называют маржой безопасности. Это разница между плановым объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности, которая показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем компания понесет убыток .

Маржу безопасности можно также выразить в процентах, по формуле:

Рис. 2. График точки безубыточности

уровень маржи безопасности = 100 — объем продаж в точке безубыточности * 100/объем продаж по плану.

Точку безубыточности, как уже отмечалось, можно определить и с помощью графического метода. При построении графика по горизонтальной оси откладывается объем производства в единицах изделий, а по вертикальной — затраты на производство и доход. При этом переменные и постоянные затраты откладываются по оси отдельно. Кроме того, на графике отображаются суммарные затраты и выручка от реализации продукции.

Точка безубыточности находится в точке пересечения линий выручки и суммарных затрат. Объем производства, соответствующий точке безубыточности, называется критическим. При объеме производства меньше критического, предприятие не может покрыть затраты полученной выручкой и, следовательно, несет убытки. Если объем производства и продаж превышает критический, то предприятие получает прибыль. На рис 1 уровню безопасности соответствует область, расположенная между запланированным объемом производства и реализации продукции и точкой безубыточности.

Рассмотрим нахождение точки безубыточности с помощью графика на следующем примере. В таблице представлены показатели, необходимые для его построения.

1. Нанесем на график линию выручки (ОА). Исходя из показателей промышленного предприятия, объем продукции составляет 1500 шт. Выручка при таком объеме -1 445 255 руб.- точка А.

2. Построим линию переменных расходов (ОD). При объеме производства 1 500 шт. переменные расходы составляют 530 428 руб. Следовательно, точка D будет иметь координаты (1500; 530 428).

3. Построим линию прямых расходов (МС).

4. Построим линию общих расходов. Для этого, параллельно линии переменных расходов (ОD) через точку М проведем линию общих расходов (МВ).

Согласно построенному графику на рис. 2, точка безубыточности по данным примера составляет 1 146 873 руб.

Таким образом, анализируя затраты производства, необходимо определить влияние изменения объема производства на затраты в целом и на единицу продукции. Это необходимо для принятия управленческих решений по экономному расходованию средств и эффективности работы предприятия в целом. Руководство предприятия должно располагать расчетами затрат при разных объемах производства для различных вариантов действий.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятия. Определять и анализировать эти данные в рыночных условиях должен уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Литература

1. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер.- М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002.- 528 с.

2. Киреева Н.В. Проблемы применения современных методов калькулирования себестоимости продукции при обосновании управленческих решений // Вестник Уральского федерального университета. Сер. экономика и управление. 2011. N 6. С. 75-78.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Станиславчик Е. Леверидж: сущность и виды / Станиславчик Е.- М.: «Финансовая газета», 2011, № 25, 27

5. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. М.: Финансы и статистика, 1994.

6. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 655.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *