Обоснование создания отдела

Порядок и особенности оформления нового структурного подразделения филиала иностранной компании

Структура организации устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых организацией, направленности и интенсивности, сложившихся в организации информационных и документационных потоков, и с учётом ее организационных и материальных возможностей.

По общему правилу работодатели свободны в определении организационной структуры в организации (названия подразделений, их состава и иерархии), штатного состава по должностям и профессиям и численности сотрудников, выполняющих ту или иную трудовую функцию. Следовательно, отделам может быть присвоено любое наименование, установленное локальными нормативными актами. В данном вопросе следует руководствоваться принципом разумности и целесообразности. Название конкретного отдела следует подбирать исходя из специфики деятельности организации и тех задач, которые стоят перед отделом.

Порядок оформления нового структурного подразделения во многом зависит от действующей в Вашей организации системы локальных нормативных актов, других внутренних документов и сложившейся практики, которая может отразиться и в регламенте создания внутренних структурных подразделений. Решение о создании нового структурного подразделения, как правило, оформляется приказом. Содержание приказа во многом зависит от того, в какие документы должны быть внесены изменения при создании нового структурного подразделения.

Таким образом, Вам необходимо:

1. Оформить приказ о создании нового структурного подразделения (образец см. ниже).

2. Внести изменения в организационную структуру.

Во многих организациях утверждается организационная структура как один из внутренних документов. Как правило, она составляется в виде схемы, что позволяет наглядно представить взаимосвязи и взаимодействие подразделений и отдельных должностных лиц, которые не входят ни в одно из подразделений, ключевых топ-менеджеров. Создание нового структурного подразделения в этом случае требует внесения изменений в действующую организационную структуру. Способ внесения изменений зависит от того, как была утверждена организационная структура. То есть, организационная структура может утверждаться:

— единоличным исполнительным органом -руководителем организации (т.е. грифом «Утверждаю» на организационной структуре);

— специально издаваемым документом (т.е. приказом об утверждении организационной структуры).

Изменения в организационную структуру вносятся аналогичным образом.

3. Внести изменения в штатное расписание.

Создание нового структурного подразделения предполагает наличие его внутренней структуры. Следовательно, создание нового структурного подразделения повлечет последующий набор персонала, для чего необходимо внести изменения в штатное расписание.

Внести изменения можно двумя способами:

  • издать приказ о внесении изменений в штатное расписание (образец см. ниже);
  • оформить штатное расписание в новой редакции и утвердить его соответствующим приказом (образец см. ниже).

Выбор того или иного варианта относится к компетенции работодателя. Порядок внесения изменений представлен ниже по тексту.

4. Разработать Положение о структурном подразделении.

Место вновь создаваемого структурного подразделения в организации в целом, задачи, которые ставит руководство перед конкретным подразделением, а также функции, выполнение которых требуется от подразделения, характер его взаимодействия с другими структурными единицами и другие вопросы, связанные с его функционированием, традиционно отражаются в положении о структурном подразделении. Оно не является обязательным в силу действующего законодательства. Тем не менее его роль трудно переоценить.

Положение о структурном подразделении — это локальный нормативный акт, определяющий статус структурного подразделения и его место в организации. Желательно, чтобы проект положения разрабатывал руководитель вышестоящего структурного подразделения или должностное лицо, в подчинении которого данное подразделение будет находиться. Таким образом, можно будет четко зафиксировать ожидания руководства от его введения в организационную структуру.

5. Разработать и утвердить должностные инструкции работников структурного подразделения

Разработка и утверждение должностных инструкций работников созданного структурного подразделения осуществляется в порядке, аналогичном разработке проекта и утверждения положения о структурном подразделении. Необходимо отметить, что ТК РФ не обязывает работодателя иметь должностные инструкции для работников. Тем не менее, их разработка, утверждение в установленном порядке и ознакомление с ними работников — в интересах работодателя. Ведь инструкции позволяют изначально минимизировать возможные конфликты между работниками и работодателями, связанные с тем, что точка зрения руководителя на определение обязанностей подчиненного может «разойтись» с точкой зрения работодателя. Кроме того, должностная инструкция дисциплинирует как работника, так и его руководителя.

После последовательного осуществления перечисленных действий можно приступать к оформлению приема на работу персонала в созданное структурное подразделение.

Образец приказа о создании нового структурного подразделения

ПРИКАЗ № 2

О СОЗДАНИИ ОТДЕЛА ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

г. Москва 01.02.2012

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Создать отдел внедрения новых технологий.

2. Назначить начальником отдела внедрения новых технологий Минченко С.Т.

3. Кадровой службе ООО «Техстройсервис» подготовить следующие документы:

– внести изменения в организационную структуру;

– внести изменения в штатное расписание;

– разработать Положение об отделе внедрения новых технологий совместно с Минченко С.Т.;

– разработать и утвердить должностные инструкции работников отдела внедрения новых технологий совместно с Минченко С.Т..

4. Юридической службе ООО «Техстройсервис» обеспечить соответствие Положения об отделе внедрения новых технологий и должностных инструкций сотрудников создаваемого отдела требованиям российского законодательства. Ответственный — Зимко У.Ю.

5. Начальнику отдела по охране труда обеспечить соответствие должностных инструкций работников отдела внедрения новых технологий требованиям по охране труда. Ответственный — Шурочкина А.Я.

Генеральный директор Гнедых А.Р. Гнедых

С приказом ознакомлены.

Копия получена для хранения и использования на рабочем месте.

Должность

Фамилия,
инициалы

Подпись

Дата

Инспектор отдела
кадров

Крюков Р.А.

Крюков

Начальник отдела
внедрения новых
технологий

Минченко С.Т.

Минченко

Начальник юридической
службы

Зимко У.Ю.

Зимко

Начальник отдела по
охране труда

Шурочкина А.Я.

Шурочкина

Секретарь

Воронина О.Л.

Воронина

Подробности в материалах Системы:

  1. Ответ: Как составить штатное расписание

Назначение штатного расписания

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утвержденных постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1).

Обязанность составлять штатное расписание

В Трудовом кодексе РФ не сказано, что штатное расписание должно быть в каждой организации. Однако нет и документов, отменяющих практику его составления. При этом есть веские аргументы в пользу оформления штатного расписания:

  • штатное расписание позволяет определиться с количеством сотрудников, необходимых организации, денежными суммами на их содержание и со структурой самой организации;
  • штатное расписание может подтвердить обоснованность применения льгот по налогам и отнесения расходов на себестоимость продукции (работ, услуг, затрат).

Форма штатного расписания

Форма штатного расписания № Т-3 утверждена постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1.

С 1 января 2013 года в связи с принятием Закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ применение унифицированных форм не является обязательным для большинства организаций. Исключение составляют организации государственного сектора. Они по-прежнему должны использовать в работе унифицированные формы в обязательном порядке.

Все остальные организации при составлении организационных и распорядительных документов вправе как продолжать использовать унифицированные формы, так и разработать их самостоятельно.

Такие выводы следуют из совокупности положений статей 7, 9 Закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ и подтверждаются письмом Минфина России от 4 декабря 2012 г. № ПЗ-10/2012.

Исходя из указанного организациям рекомендуется составлять штатное расписание на основе этой формы, но в зависимости от своих потребностей можно вносить туда необходимые изменения.

Составление штатного расписания

Штатное расписание – документ обезличенный. В нем указываются не конкретные сотрудники, а количество должностей в организации и оклады по ним. Сотрудники же назначаются на должности приказами руководителя уже после утверждения расписания.

Изменение штатного расписания

Изменения в штатное расписание можно вносить в любое время, когда в этом есть необходимость, поскольку частоту и периодичность изменения штатного расписания работодатель определяет самостоятельно (п. 1 письма Роструда от 22 марта 2012 г. № 428-6-1). Кроме переименования должностей, установления другого оклада и т. п., в трудовом законодательстве есть отдельные процедуры, которые также могут привести к трансформации штатного расписания. Например, сокращение численности или штата сотрудников (ст. 180 ТК РФ), организационные или технологические изменения (ст. 74 ТК РФ) и т. д.

Переименование должности сотрудника и изменение размера его зарплаты в штатном расписании влечет за собой изменение существенных условий трудового договора. А значит, до внесения изменений в штатное расписание нужно издать приказ о переименовании должности или об изменении размера зарплаты сотрудника, а затем заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору. В случае переименования должности работодателю необходимо внести соответствующую запись в трудовую книжку сотрудника (п. 4 Правил, утвержденных постановлением Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. № 225).

Если наименование должности или зарплата изменяются по инициативе администрации по организационным или технологическим причинам, процедура будет немного другой. Необходимо за два месяца уведомить сотрудника о предстоящих изменениях. Если сотрудник не согласится работать в изменившихся условиях, направьте ему письменное предложение другой работы, соответствующей его квалификации и состоянию здоровья. При отсутствии такой работы – предложите вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. Если сотрудник откажется от всех предложений или у вас нет подходящей работы, оформите увольнение по пункту 7 части 1 статьи 77 Трудового кодекса РФ (отказ от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора).

Такой порядок предусмотрен в статье 74 Трудового кодекса РФ.

В завершение процедуры внесите соответствующие изменения в утвержденное в организации штатное расписание (раздел 1 указаний, утвержденных постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1). Внести изменения можно двумя способами:

  • издать приказ о внесении изменений в штатное расписание;
  • оформить штатное расписание в новой редакции и утвердить его соответствующим приказом.

Выбор того или иного варианта относится к компетенции работодателя. В случаях, когда изменения носят единичный характер, например изменилось наименование должности сотрудника, удобнее издать приказ о внесении изменений в штатное расписание. Тогда все вносимые изменения работодатель отразит в самом приказе, а в штатном расписании в разделе «Примечание» укажет номер и дату приказа о внесении изменений. Если же изменения носят массовый характер или затрагивают не только названия должностей, но и структурных подразделений, то в этом случае внести изменения будет удобнее путем оформления и утверждения штатного расписания в новой редакции.

Нина Ковязина
заместитель директора департамента образования и кадровых ресурсов Минздрава России

  1. Ответ: Как оформить должностную инструкцию

Составление должностной инструкции

Обязанность по составлению должностных инструкций установлена только для государственных органов (ст. 47 Закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ). Оштрафовать организацию, не являющуюся госорганом, за отсутствие инструкций нельзя (письмо Роструда от 9 августа 2007 г. № 3042-6-0).

Вместе с тем, есть веские аргументы в пользу оформления должностной инструкции. Ее наличие позволит организации:

  • обосновать увольнение сотрудника в связи с несоответствием занимаемой должности;
  • равномерно распределить обязанности между похожими должностями;
  • доказать в суде правомерность наложения дисциплинарного взыскания на сотрудника;
  • корректно провести аттестацию персонала и т. п.

Должностная инструкция составляется по каждой штатной должности.

Совет редактора: именные инструкции не составляйте, иначе их придется утверждать заново при каждой смене кадров. Если несколько сотрудников занимают одинаковые должности и выполняют одинаковые обязанности, то достаточно составить единую для всех должностную инструкцию и ознакомить с ней каждого сотрудника. Если сотрудники занимают одинаковые должности, а выполняют разные обязанности, то лучше переименовать должности и назвать их по-разному.

Порядок составления должностной инструкции законодательством не урегулирован, поэтому работодатель самостоятельно решает, как ее оформлять. На практике должностная инструкция может быть оформлена как приложение к трудовому договору или как самостоятельный документ. Аналогичные разъяснения содержатся в письме Роструда от 31 октября 2007 г. № 4412-6.

Разделы должностной инструкции

Независимо от способа оформления должностная инструкция, как правило, состоит из следующих разделов:

  • общие положения;
  • должностные обязанности;
  • права;
  • ответственность.

Раздел «Общие положения»

В разделе «Общие положения» укажите:

  • название должности в строгом соответствии со штатным расписанием;
  • требования, предъявляемые к квалификации сотрудника;
  • непосредственную подчиненность (например, бухгалтер подчиняется непосредственно главному бухгалтеру);
  • порядок назначения и освобождения от должности;
  • наличие и состав подчиненных;
  • порядок замещения (кто замещает сотрудника во время его отсутствия и кого он может замещать);
  • перечень документов, которыми сотрудник обязан руководствоваться в своей деятельности.

Раздел «Должностные обязанности»

В разделе «Должностные обязанности» перечислите все обязанности, возлагаемые на сотрудника в соответствии с практикой распределения трудовых функций, сложившейся в структурном подразделении. При составлении раздела можете использовать профессиональные стандарты, Общероссийский классификатор занятий ОК 010-93, утвержденный постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 г. № 298, и Квалификационный справочник, утвержденный постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. № 37. В них приведен примерный перечень обязанностей различных должностей.

Раздел «Права»

В разделе «Права» пропишите перечень прав, которыми в пределах своей компетенции обладает сотрудник при исполнении должностных обязанностей.

Раздел «Ответственность»

В разделе «Ответственность» принято конкретизировать виды возложенной ответственности в соответствии с законодательством в зависимости от должностных обязанностей сотрудника.

Если должностная инструкция составлена как самостоятельный документ, утвердите ее приказом руководителя организации и знакомьте с ней сотрудников, принимаемых на соответствующую должность, под подпись (ч. 3 ст. 68, ст. 57 ТК РФ).

Нина Ковязина
заместитель директора департамента образования и кадровых ресурсов Минздрава России

  1. Формы: Приказ о внесении изменений в штатное расписание

«Альфа»
ИНН 7708123456, КПП 770801001, ОКПО 98756423

полное наименование организации

ПРИКАЗ № 90
о внесении изменений в штатное расписание

г. Москва 30.08.2013

В связи с оптимизацией структуры организации

ПРИКАЗЫВАЮ:

Внести в штатное расписание от 30.08.2013 № 15 следующие изменения:

1. Должность помощника бухгалтера переименовать в младшего бухгалтера.

2. Ввести в производственный отдел следующие должности:

– электрик с окладом 10 000 руб.;

– наладчик оборудования с окладом 15 000 руб.

Основание: план оптимизации структуры организации, утвержденный приказом от 27.08.2013 № 99.

Директор

А.В. Львов

Согласовано:

Главный бухгалтер

А.С. Глебова

Начальник отдела кадров

Е.Э. Громова

С приказом ознакомлены:

Помощник бухгалтера

В.Н. Зайцева

  1. Формы: Приказ об утверждении штатного расписания

«Альфа»
ИНН 7708123456, КПП 770801001, ОКПО 98756423

полное наименование организации

ПРИКАЗ № 90
об утверждении штатного расписания

г. Москва 30.08.2013

В соответствии с разделом 1 указаний, утвержденных постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1,

ПРИКАЗЫВАЮ:

Утвердить штатное расписание от 30.08.2013 № 15 с численным составом в количестве 28 штатных единиц с месячным фондом оплаты труда 367 000 руб.

Приложение: штатное расписание на двух листах.

Директор

А.В. Львов

Согласовано:

Главный бухгалтер

А.С. Глебова

Начальник отдела кадров

Е.Э. Громова

С приказом ознакомлены:

Помощник бухгалтера

В.Н.Зайцева

Секретарь

Е.В. Иванова

Создание службы персонала «с нуля»

Создание службы персонала «с нуля»
Ответы на все эти вопросы помогут руководителю предприятия принять решение о создании службы персонала в компании.
Итак, для чего же собственно создаются подобные структурные подразделения? В начале девяностых, когда об образовании коммерческих предприятий только начинали говорить, в обязанности работника отдела кадров входило исключительно ведение кадрового делопроизводства. Постепенно, с введением понятий «частная собственность» и «предпринимательская деятельность» руководство создаваемых предприятий стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции работников отделов кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свой взор на проблемы управления персоналом собственники и руководители обратили только в последние годы. Это обусловлено и тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что возрождается из многолетнего забвения практическая психология, и в конце концов тем, что аллергия на сталинское «кадры решают все» прошла — ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества производимой продукции.
Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры, на большинстве предприятий выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, и разработка гибких схем стимулирования труда, и организация различных обучающих мероприятий (семинаров, тренингов и т.д.).
Подобные перемены не только в функциональном наполнении, но даже в самом названии этой должности (от «инспектора по кадрам» к «менеджеру по персоналу») стали прямым следствием, как общих радикальных изменений экономических и социальных отношений, так и формирующейся на большинстве предприятий внутренней кадровой политики, принципиально иной, нежели во времена «развитого» социализма.
Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сегодня по-прежнему не потеряла своей актуальности. Однако, видимо не прозвучит уже неким сверх-откровением давно ставший очевидным факт, что в доперестроечной системе управления возведенное в степень незыблемого абсолюта делопроизводство полностью подменяло собой непосредственное общение «кадровика» с живыми сотрудниками, превращая людей в безликие «штатные единицы».
В последние годы для большинства руководителей стала очевидной значимость каждого отдельного работника в системе общей полноценной работы коллектива и, как следствие, в достижении основной цели — получения прибыли. Роль службы персонала в структуре предприятия претерпела кардинальные изменения. Основная стратегическая задача менеджеров по персоналу сегодня — это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих свою моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально-ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия «лицом к лицу» с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.
Четко продуманная и хорошо спланированная подобная система на сегодняшний день включает в себя самые различные составляющие: и прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией), и разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, и проведение корпоративных мероприятий, и много другое. Ну и конечно же, в ведении службы персонала по-прежнему остается юридически грамотное оформление кадровой документации.
Таким образом, необходимость в создании на предприятии подразделения по управлению персоналом, как некой интегрирующей структуры, проводящей последовательную линию объединения наиболее жизнеспособных составляющих традиционного отечественного подхода к управлению человеческими ресурсами и западных моделей управления, для многих руководителей стала очевидной.
В какой же момент существования предприятия возникает потребность в создании службы персонала?
Прежде всего, острую потребность в подразделении, занимающемся персоналом, испытывают создаваемые предприятия.
Очередные политические и экономические перемены в России, создание условий для вывода капитала из «тени» и перехода компаний к ведению «белого» делопроизводства, более четкая регламентация порядка уплаты налогов на доходы физических лиц — все это послужило основанием для создания служб персонала только сейчас, на тех предприятиях, которые существуют на рынке не один год.

Построение службы персонала на создаваемом предприятии и формирование такой службы в компании с историей существования в несколько лет — это принципиально разные ситуации. Поэтому создание подразделения по управлению персоналом на предприятии можно проводить по двум линиям.
Итак, представим себе ситуацию. Некое предприятие преспокойно существует уже несколько лет без службы персонала. Оформлением трудовых книжек занимается бухгалтерия; поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых (в особо сложных случаях, с грехом пополам привлекаются рекрутинговые агентства); собеседования с претендентами на открытые вакансии проводят непосредственно руководители подразделений. Казалось бы, система, в определенном смысле, отлажена, жизнь, что называется, идет своим чередом, и, вроде бы, даже все довольны.
Однако, в какой-то момент обнаруживается, что самые высококвалифицированные специалисты постепенно уходят, а найти им адекватную замену не удается: резерв «по знакомым» давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; понятие «трудовой дисциплины» постепенно растворяется в дыму бесконечных перекуров; между подразделениями и отдельными сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. Нередко, к сожалению, именно в такой, уже до предела накаленной ситуации руководство предприятия и принимает, наконец, решение о создании службы персонала.
Возьмем другой вариант. Руководство давно работающего предприятия принимает решение о расширении своей деятельности (увеличение объемов производства, выпуск новых видов продукции, освоение новых рынков, пр.). В условиях предстоящего масштабного увеличения количества работников, необходимости систематического обучения новичков, повышения квалификации большей части менеджерского состава требуется новый, системный подход к управлению предприятием. В новой обстановке у работников бухгалтерии вряд ли найдется время для оформления кадровой документации; основные усилия линейных менеджеров, наверняка, будут направлены на введение в курс дела многочисленных новых работников. Более того, «зона поиска» возможных кандидатов начинает расширяться и существенно выходить за рамки круга знакомых. Поэтому вполне закономерным становится решение о создании на предприятии нового самостоятельного подразделения, ответственного за весь «спектр» возникающих кадровых вопросов и призванного тем самым высвободить время и силы работников других отделов для выполнения увеличившегося объема своих непосредственных обязанностей.
Возможен, правда, и еще один тоже относительно «мирный» мотив для создания службы персонала — это необходимость приведения в надлежащее состояние уже неоднократно упоминавшейся кадровой документации. Здесь имеет смысл еще раз отметить следующее. Постановка и дальнейшее полноценное ведение кадрового делопроизводства — это такая же равноценная составляющая деятельности кадровой службы, как подбор, организация обучения и все прочие, менее документированные задачи. Ведь выдвижение любой из этих задач в качестве первостепенной в ущерб другим, рано или поздно приводит к значительным сложностям в работе не только всей кадровой структуры но и нередко предприятия в целом (будь то излишний акцент на оформление документов при недостаточной сформированности общего корпоративного стиля, равно как и наоборот). Не следует забывать и о том, какими неприятностями с разного рода проверяющими органами чреваты для предприятия пробелы в оформлении какой бы то ни было документации, и кадровой в том числе.

Таким образом, при всей своей видимой сухости и бюрократичности, задача построения кадрового документооборота также закономерно входит в число основополагающих для вновь создающейся службы персонала.
К тому же, на поверку оказывается, что вне зависимости от того, что именно является «отправной точкой» создания кадрового подразделения — расширение предприятия, постановка делопроизводства, упорядочение взаимоотношений в коллективе или иные соображения — ключевые моменты формирования службы персонала, скорее всего, будут одинаковыми.
Итак, в первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Как правило, количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным может быть существование одного менеджера — «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.
Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия на первом же этапе возникает два традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста)? Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить, заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном случае требуется работник со строго психологическим образованием, то в другом — обладателей подобной специальности просят не беспокоиться.
На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя из финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно, например, от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел. Окончательное же решение по комплектации кадрового подразделения целесообразно принимать уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.
Изначально, в качестве одной из потенциальных моделей, можно принять, например, такое вероятное разделение обязанностей. На предприятии с общей численностью порядка 200-250 человек и службой персонала 3 человека — функциональные задачи между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:
1) руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;
2) менеджер, отвечающий параллельно за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;
3) инспектор, в ведении которого находится оформление кадровой документации.
Что же касается изначальной специализации и, соответственно, профессионального образования потенциального руководителя кадрового подразделения, очевидно, имеет смысл исходить из того, какие непосредственные задачи в первую очередь будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцент делается на быстрый количественный рост предприятия, а значит, планируется масштабный и оперативный набор новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных кадровых перемещений, наверняка, наилучшим образом с этим справится человек с психологическим или социологическим образованием. Если же речь идет, прежде всего, о постановке кадрового учета и делопроизводства, а для ведения обучающих мероприятий и подбора новых сотрудников на данном этапе привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием.

Но при этом, конечно же, необходимо принимать во внимание, что помимо краткосрочных актуальных задач, в дальнейшем перед службой персонала, а следовательно и перед ее руководителем, скорее всего, будет возникать ряд вопросов самого разнопланового характера. Поэтому оптимальным является вариант, когда во внутренней кадровой структуре будут представлены специалисты разных профилей — для обеспечения наиболее эффективной и полноценной деятельности, как непосредственно подразделения, так и предприятия в целом.
Следующий вопрос относится к категории уже не столько стратегической, сколько сугубо практической: где найти будущих сотрудников, и кто этим будет заниматься? «Зона поиска» на сегодня еще более или менее понятна: существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете, и, наконец, те же рекрутинговые агентства. Но с решением вопроса кому же поручить подбор специалистов по персоналу до тех пор, пока ни одного такого специалиста в фирме еще нет, нередко возникают трудности.
Не вызывает сомнения, что непосредственно руководитель предприятия должен не только самым пристальным образом рассмотреть кандидатуру будущего руководителя подразделения (если планируется отдел из нескольких человек), но и, по возможности, лично побеседовать с каждым «рядовым» менеджером по персоналу. Ведь именно этим людям придется впоследствии не только выстраивать и поддерживать взаимоотношения в коллективе, но и, в буквальном смысле, являть собой «лицо фирмы» для вновь нанимаемых работников. При этом, собственно, поиск и подбор специалистов по персоналу так называемого middle-уровня, возможно, имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала; «головная боль» директората будет состоять, в таком случае, только в определении его кандидатуры.
Кроме момента непосредственного выбора того или иного кандидата в процессе подбора новых работников неизменно присутствует достаточно трудоемкий и во многом рутинный этап разного рода предварительных операций, как-то: отбор полученных резюме, проведение первичных собеседований, пр. Совершенно очевидно, что руководитель предприятия всем этим заниматься не будет да и не должен. Кому же поручить весь этот объем «черновой», но, в конечном итоге, крайне ответственной работы?
Конечно, проще всего в данном случае обратиться к услугам рекрутинговых агентств (одного или нескольких). БезусUовно, свои «подводные камни» присутствуют и здесь. Прежде всего необходимо крайне осмотрительно подходить к выбору самого агентства. Не секрет, что наряду с солидными, обладающими устойчивой репутацией кадровыми центрами, к сожалению, на рынке кадровых услуг по-прежнему немало сомнительных фирм, качество работы которых, мягко говоря, не выдерживает никакой критики. Кроме того, не следует забывать, что менеджеры агентства несомненно, профессионалы в деле подбора кадров, но при этом они еще и продавцы и их собственная прибыль напрямую зависит от количества трудоустроенных ими соискателей. Таким образом, цель их по большому счету не только удовлетворить запросы клиента, но и в определенном смысле, выгодно «продать товар». А это значит, что при работе с кадровыми агентствами необходимо быть более осторожным и внимательно отслеживать не только особенности биографии и поведения самих претендентов, но и проявление тех или иных торговых уловок со стороны рекрутеров.

Но даже с учетом всех этих нюансов при поиске менеджера по персоналу предприятием, где до сих пор профессионально подбором кадров никто не занимался, сотрудничество с кадровым агентством наиболее разумный и оперативный путь решения проблемы. Исходя из этого, следующим шагом после определения количества и уровня специализации будущих менеджеров по персоналу является непосредственное заключение договора с рекрутинговым агентством, которому планируется доверить поиск сотрудников (всех либо, как в вышеприведенном примере — только руководителя подразделения). Параллельно имеет смысл также определить: кто именно из руководства предприятия (помимо «первого лица») будет принимать участие в отборе рекомендованных агентством кандидатов; будут ли собеседования проводиться последовательно в несколько этапов или же в форме одной общей встречи; каким образом и в какие сроки будет приниматься конечное решение.
Описанные выше тонкости начального этапа отбора специалистов будущей кадровой службы в равной степени характерны, как для предприятий, существующих уже давно, так и для вновь создающихся. Но при формировании службы персонала на предприятиях первого типа необходимо принимать во внимание следующие особенности.
Как правило, за несколько лет существования коллектива без официально поименованной службы персонала так или иначе в компании все же складывается определенный круг лиц, неким образом причастных к кадровой работе. И в этом случае скрытая опасность положения состоит в том, что приход менеджера по персоналу (пусть даже очень высокопрофессионального), а тем более нескольких со стороны может быть воспринят как некое посягательство на «свою территорию» и ущемление в правах «своих» со стороны «чужих». Наиболее стандартное проявление сопротивления «старой гвардии» таким посягательствам — это отговорки по типу «а у нас было так…» или просто молчаливый саботаж любых планируемых изменений.
Что может предпринять руководитель, чтобы предотвратить возникновение такой потенциально взрывоопасной ситуации? Целесообразнее всего постараться заранее подготовить к планируемому появлению нового структурного подразделения ту часть коллектива, которая, тем или иным образом, наиболее часто соприкасалась с кадровым участком работы. И сделать это нужно, по возможности, не цитируя известного киногероя Владимира Высоцкого («Я сказал!»), а апеллируя к необходимости и очевидной выгоде подобного шага для всей команды.
Понятно, что, на первый взгляд, подобная тактика для большинства руководителей может показаться совершенно неприемлемой и даже потенциально угрожающей собственному авторитету. Но более вредоносным не только для морального статуса руководителя, но и для спокойствия (а в конечном счете и работоспособности) коллектива в целом может стать «спущенное сверху» распоряжение. Попавшее на неподготовленную почву общего недоумения («Зачем это надо? Нам и так было хорошо…») и более или менее откровенной агрессии оно не только способно спровоцировать различные проявления неприязни к «захватчикам», но и чревато возникновением впоследствии самых изощренных интриг и конфликтов.
Если же вновь вернуться к упомянутой ранее ситуации практически одновременного создания «с нуля» и самого предприятия, и кадрового подразделения в его составе, закономерным образом возникает вопрос: в какой же все-таки конкретный момент времени руководству следует приступить к формированию службы персонала? И не лучше ли в силу очевидной всем внешней затратности этого подразделения отложить введение «кадровых» штатных единиц до лучших времен, когда организация «встанет на ноги» и обретет стабильное финансовое положение?
Предсказать этот процесс с точностью до конкретного дня с момента официальной регистрации предприятия вряд ли возможно. Но, думается, в данном случае вполне уместной будет следующая аналогия. Возникновение в структуре предприятия службы персонала — отчасти сродни началу процесса воспитания ребенка в семье: чем раньше система взаимодействия между родителями и детьми приобретает упорядоченность и стабильность, тем менее болезненно проходят в дальнейшем этапы неизменных и закономерно возникающих кризисов роста.
Таким образом, безусловно, каждый начинающий новое дело руководитель волен сам определять, что, с его точки зрения, окажется более целесообразным: на первом же этапе становления предприятия ввести в его структуру менеджера по персоналу (при том, что формальной материальной прибыли от его деятельности, естественно, не предполагается) либо сделать это спустя какое-то время, после занятия предприятием устойчивого положения на рынке и избежать, таким образом, вполне конкретных денежных затрат. Необходимо еще раз отметить, что нередко хорошо видимые изначальные «издержки» ведут за собой куда более весомые прибыли и преимущества. Попытки же экономии на развитии персонала (в самом широком смысле) зачастую приводят к негативным последствиям, куда более серьезным, чем это могло казаться с первого взгляда.
Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз отметить следующее.
Служба персонала современного предприятия — это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто «технических» задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Соответственно, чем раньше возникнет на предприятии данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих «болезней роста», свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позже, либо отсутствуют вовсе.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *