Оптимизация предприятия

«Трудовое право», 2009, N 9
АТТЕСТАЦИЯ КАК МЕТОД ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ
В настоящее время многие компании почувствовали влияние мирового финансового кризиса на свою деятельность, и прежде всего это выражается в резком снижении прибыли. По этой причине они вынуждены серьезно пересматривать свои затраты, в частности на персонал. Даже твердо стоящие на ногах компании принимают решение об оптимизации штатного состава.
Одним из методов оптимизации численности, которым пользуются работодатели, является проведение аттестации для подтверждения соответствия работника занимаемой должности. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) говорит о том, что трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Но, пользуясь данным основанием при расторжении трудового договора, работодатель часто не принимает во внимание (по незнанию или неосмотрительности) все тонкости и подводные камни, которые может иметь увольнение по этому основанию.
Существует лишь два обязательных условия, которые диктует ст. 81 ТК РФ при увольнении по данному основанию.
1. Недостаток квалификации должен быть подтвержден результатами аттестации.
2. При проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников в соответствии с п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.
Что касается профсоюзной организации, то ст. 8 ТК РФ говорит о том, что при принятии локальных нормативных актов работодатель учитывает мнение представительного органа работников (при наличии такового). Следовательно, при отсутствии такого органа работодатель вправе провести аттестацию без учета мнения профсоюза.
В данной ситуации для того, чтобы избежать ошибок, следует опираться на Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (в ред. Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 28.12.2006 N 63), в котором говорится, что если работник был уволен по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, то работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую имеющуюся у этого работодателя работу.
Еще одним очень важным моментом является наличие у работника должностных обязанностей, четко указанных в трудовом договоре или должностной инструкции. Должностная инструкция не является обязательным документом, в связи с чем многие работодатели отказались от ее использования. В то же время при отсутствии четко сформулированных и задокументированных должностных обязанностей невозможно уволить работника как не соответствующего занимаемой должности.
Необходимо обратить внимание на то, что при рассмотрении судами дел о восстановлении на работе лиц, уволенных в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, в состав доказательства могут включаться следующие вопросы:
1) подтверждено ли несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе результатами аттестации;
2) не связана ли недостаточная квалификация работника с отсутствием необходимого производственного опыта в связи с непродолжительностью трудового стажа;
3) соответствует ли действительности вывод аттестационной комиссии о деловых качествах работника;
4) был ли включен в состав аттестационной комиссии представитель выборного профсоюзного органа;
5) получено ли согласие профсоюзного органа на увольнение работника, если он являлся членом профсоюза (в соответствии с ч. 2 ст. 82 ТК РФ);
6) не производилось ли увольнение в период временной нетрудоспособности работника или в период его нахождения в отпуске;
7) предпринимались ли администрацией меры по переводу работника на другую работу,
а также другие обстоятельства.
Необходимыми доказательствами по делу в случае обращения несогласного с увольнением работника в суд могут выступать:
— копия приказа о приеме истца на работу (выписка из приказа о приеме истца на работу);
— копия приказа об увольнении истца с работы (выписка из приказа об увольнении истца с работы);
— приказ о проведении аттестации;
— характеристика на работника, подготовленная для аттестационной комиссии; доказательства факта ознакомления работника с материалами, передаваемыми аттестационной комиссии; другие документы, связанные с проведением аттестации;
— заключение аттестационной комиссии;
— документы о продолжительности трудового стажа работника (трудовая книжка);
— справка о средней заработной плате истца;
— доказательства, подтверждающие отказ истца от перевода на другую работу;
— доказательства, подтверждающие отсутствие у администрации возможности перевести работника с его согласия на другую работу .
———————————
Справочник по доказыванию в гражданском судопроизводстве / Под ред. д. ю. н., проф. И.В. Решетниковой. 2-е изд., перераб.
Учитывая вышеизложенное, для того чтобы у работника не имелось оснований для обращения в суд, необходимо правильно провести процедуру аттестации и оформить соответствующие документы.
В данной статье рассмотрены основные аспекты документального оформления процедуры аттестации и расторжения трудового договора по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
Работники, расторжение трудового договора с которыми
по инициативе работодателя не допускается
Так как увольнение работника в случае несоответствия занимаемой должности — это увольнение по инициативе работодателя, то необходимо помнить о категориях работников, с которыми не допускается расторжение трудового договора по инициативе работодателя.
Согласно ТК РФ не допускается расторжение трудового договора по инициативе работодателя с нижеперечисленными категориями работников:
— работники, пребывающие в отпуске (ч. 6 ст. 81 ТК РФ);
— работники в период временной нетрудоспособности (ч. 6 ст. 81 ТК РФ);
— беременные женщины (ч. 1 ст. 261 ТК РФ);
— женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет (ч. 4 ст. 261 ТК РФ);
— одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет) (ч. 4 ст. 261 ТК РФ);
— лица, воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет) без матери (ч. 4 ст. 261 ТК РФ) .
———————————
За исключением увольнения по основаниям, предусмотренным п. п. 1, 5 — 8, 10 или 11 ч. 1 ст. 81 или п. 2 ст. 336 ТК РФ.
Кроме того, расторжение трудового договора с работниками в возрасте до 18 лет по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации или прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) помимо соблюдения общего порядка допускается только с согласия соответствующей государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав (ст. 269 ТК РФ).
Необходимость проведения аттестации
Аттестацию можно разделить на два вида: обязательную и необязательную. Обязательной аттестации подлежат те категории работников, для которых данное требование установлено нормативными правовыми актами, например:
— государственные гражданские служащие (Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. N 110);
— сотрудники Государственной противопожарной службы МЧС России (Приказ МЧС от 16 января 2003 г. N 20);
— средние медицинские, фармацевтические и социальные работники (Приказ Минтруда России от 4 июня 2004 г. N 169);
— работники органов и учреждений прокуратуры (Приказ Генеральной прокуратуры РФ от 30 октября 1998 г. N 74);
— другие категории работников.
Для работников коммерческих организаций законодательство не устанавливает требования о проведении обязательной аттестации, поэтому проведение аттестации в данных организациях не является обязательным. Если коммерческая организация все-таки принимает решение о проведении аттестации своих работников, то она сразу сталкивается с вопросом: как можно провести аттестацию, минимизировав риски, и при этом достигнуть желаемой цели?
На сегодняшний день не существует нормативного документа, который регламентировал бы процесс аттестации в коммерческих организациях. Таким образом, ничто не препятствует тому, чтобы работодатель проводил аттестацию, к примеру, два раза в год или аттестовывал только одного работника, а не весь персонал предприятия. Вопрос заключается лишь в том, посчитает ли судья данное решение законным, если обиженный работник обратится в суд.
При проведении аттестации в коммерческой организации можно взять за основу правила аттестации, установленные Постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. N 470/267 «Об утверждении Положения о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи».
Данный документ применяется в части, не противоречащей Трудовому кодексу РФ, и может быть использован в качестве основы для разработки локального нормативного акта о порядке проведения аттестации работников в организации. При использовании этого документа следует учитывать, что Трудовым кодексом РФ не установлено ограничений по категориям работников, в отношении которых может проводиться аттестация, а также по периодичности и порядку ее проведения, за исключением требования об обязательном включении в состав аттестационной комиссии представителя выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации. Также не установлено временных ограничений для увольнения работника по результатам аттестации.
На данный момент нет однозначного ответа на вопрос, какие предприятия и организации должны руководствоваться данным Положением в обязательном порядке: в частности, должны ли его применять все организации промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, в том числе коммерческие.
В данной статье приводится возможный вариант проведения аттестации, при соблюдении которого можно минимизировать риски, связанные с незаконным увольнением по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
Порядок проведения аттестации
Для проведения аттестации рекомендуется подготовить следующие документы:
1) положение об аттестации (образец — Приложение 1);
2) приказ об утверждении Положения об аттестации;
3) приказ о проведении аттестации;
4) график проведения аттестации;
5) список работников, подлежащих аттестации;
6) уведомление работников о предстоящей аттестации;
7) характеристика на каждого работника;
8) аттестационный лист;
9) протокол заседания аттестационной комиссии;
10) приказ о мероприятиях по итогам аттестации.
Приложение 1
Утверждаю
Генеральный директор ООО «Ромашка»
________________ К.Т. Котов
» » ___________ 200_г.
Положение
о порядке проведения аттестации работников ООО «Ромашка»
(утв. приказом директора ООО «Ромашка»
от «____» ______ 200_г. N ____)
I. Общие положения.
1.1. Настоящее Положение о порядке проведения аттестации работников ООО «Ромашка» (далее — Положение) разработано в соответствии с действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
1.2. Положение определяет порядок проведения аттестации работников (далее — работники) общества с ограниченной ответственностью «Ромашка» (далее — ООО «Ромашка»).
1.3. Аттестация работника ООО «Ромашка» проводится аттестационной комиссией ООО «Ромашка» (далее — Комиссия) в целях определения соответствия работника ООО «Ромашка» занимаемой должности на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.
1.4. Аттестации не подлежат работники:
проработавшие в занимаемой должности менее одного года;
достигшие возраста 60 лет;
беременные женщины;
женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;
одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет);
воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет) без матери;
находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных работников возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;
с которыми заключен срочный трудовой договор.
1.5. Аттестация работника проводится один раз в год. До истечения одного года после проведения предыдущей аттестации может проводиться внеочередная аттестация работника.
1.6. Внеочередная аттестация может проводиться:
по соглашению сторон;
по решению директора ООО «Ромашка» после принятия в установленном порядке решения:
— о сокращении должностей в ООО «Ромашка»;
— об изменении условий оплаты труда работников.
1.7. Аттестация работников проводится Комиссией на основании приказа директора ООО «Ромашка».
II. Организация проведения аттестации.
2.1. Организация проведения аттестации возлагается на отдел управления персоналом ООО «Ромашка» (далее — ОУП).
2.2. ОУП:
2.2.1. Подготавливает
проект приказа ООО «Ромашка» о проведении аттестации, включая график проведения аттестации;
состав аттестационной комиссии;
список работников, подлежащих аттестации;
дату, время и место проведения аттестации;
дату представления в Комиссию необходимых документов с указанием лиц, ответственных за их представление.
2.2.2. Не менее чем за месяц до проведения аттестации:
доводит до сведения каждого подлежащего аттестации работника приказ о проведении аттестации;
доводит до сведения непосредственного руководителя работника, подлежащего аттестации, информацию о необходимости представления в Комиссию характеристики (далее — отзыв) на работника не позднее чем за две недели до начала аттестации;
передает в Комиссию копию приказа ООО «Ромашка» о проведении аттестации.
2.2.3. При каждой последующей аттестации представляет в Комиссию аттестационный лист работника с данными

Сокращение производственных затрат — одна из основных задач, которую ставит перед собой любой предприниматель. Сегмент переработки линейного полиэтилена методом ротационного формования не является исключением. Частично снижение трат на выпуск продукции возможно за счет оптимального выбора сырья. В ротоформовании безоговорочно верным выбором сырьевой базы для умной оптимизации производства будет компаунд. Как правило, среднерыночная цена компаунда выше, чем, к примеру, модифицированного порошка, полученного при применении турбосмешивания. Однако если посчитать все экономические преимущества, которые дает компаунд, становится понятно, что компаунд — это не только выгода от более качественного сырья, но и финансово правильное решение.

Применение компаундов обеспечивает уменьшение рабочего цикла формования изделия. Соответственно, при его использовании увеличивается производительность. Уже после окончания самого процесса формования компаунд позволяет экономить средства производителя: благодаря включенному в состав антистатику происходит более легкий (по сравнению с использованием простого сырья) съем изделий с пресс-формы — а это означает отказ от затрат на смазки и экономия времени. Компаунд — это абсолютно готовое для переработки сырье, которое не нуждается в дополнительном улучшении или модификации.

В частности, за счет своей молекулярной структуры, после использования компаунда одного цвета для определенного продукта, уменьшается время для очистки формы в ротационной машины. Это позволяет использовать форму в следующем цикле без абразивной чистки, в отличие от модифицированного сырья на основе турбосмешивания, когда частицы пигментов застревают в порах поверхности формы. Если смотреть на это преимущество с долгосрочной перспективы, то постоянное использования компаундов способствует уменьшению износу дорогостоящих форм. Для многих переработчиков продукции методом ротационного формования (особенно для тех, кто выпускает эксклюзивные продукты) бережливое отношение к форме изделия и продление срока ее эксплуатации — одна из приоритетных задач на производстве.

Применение компаундов имеет и ряд других преимуществ для оптимизации производства в ротоформовании. К примеру, благодаря компаундам от компании Хемикс можно уменьшить время доработки изделия после выпекания. Однородность в полимерной матрице сырья позволяет значительно снизить вероятность появления облоя (излишек материала) и, соответственно, у переработчика уменьшаются затраты на придания изделию окончательного товарного вида.

Компания Хемикс выпускает компаунды в трех видах: гранулы, порошок и микрогранулы. Именно последний вид сырья превосходно подходит для достижения максимальной экономии на производственных этапах во время ротоформования продуктов. Микрогранулы обладают свойствами, которые позволяют снизить температуру в печи во время выпекания. Кроме того, при выпекании больших изделий (габаритные емкости, каяки и т.д.) снижается также и необходимое для выпуска готового изделия время формования. Это способствует существенной экономии средств и позволяет увеличить количество выпускаемой продукции. Как показали последние исследования, для выпекания одной и той же продукции, требуется меньшее количество микрогранул по сравнению с порошком, благодаря лучшей сыпучести и скорости плавления первых. Снижения количества необходимого для выпуска изделий сырья крайне эффективный показатель возможностей микрогранул как источника оптимизации производства при ротационном формовании.

Компаунды обладают прекрасными свойствами, превосходя остальные типы сырья с позиции качества, они способны и обеспечить снижение производственных затрат переработчиков.

Если выбирать лучший вариант модифицированного сырья для большей экономии на производственных процессах, то это, безусловно, компаунды в виде микрогранул. Этот эксклюзивный для российского рынка ротоформования продукт от компании Хемикс не нуждается в помоле и затратах на обслуживание мельницы и способен обеспечить наибольшую выгоду отечественным переработчикам.

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

  1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
  2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

  • стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
  • перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
  • стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

  • Определение перспективных целей компании, постановка задач;
  • Оптимизация существующих бизнес-процессов;
  • Разработка новой организационной структуры компании;
  • Определение численности персонала;
  • Проработка процедуры вывода персонала;
  • Непосредственное сокращение численности;
  • Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.

Массовое производство считается производственной системой XX века, а оптимизированное производство сегодня называют производственной системой XXI века. Оптимизация производственных процессов — это понятие, применимое к компании на любой стадии развития. Кроме того, есть ситуации, в которых просто необходимо оптимизировать производство, или предприятие окажется нерентабельным. Если в условиях дешевой рабочей силы, дешевого сырья и энергии, рентабельность достигается именно за счет доступности этих источников, то с ростом цен на эти составляющие производство становится более затратным, и, соответственно, менее рентабельным. Предприятию приходится сокращать затраты и применять более эффективные технологии производства.

«Что касается предприятий стран бывшего СНГ, то я думаю, что проблема оптимизации здесь всегда актуальна. Ведь такие предприятия работали фактически без контроля себестоимости. Во главу угла ставилось выполнение плана. И ментальность многих руководителей советской закалки сохранилась на этом уровне», — отмечает начальник управления производственной эффективности ООО «Метинвестхолдинг» Алексей Герасименко. С ним согласен и исполнительный директор «Первого национального винодельческого холдинга» Андрей Салацкий. «Нельзя просто в один день прийти на работу и сказать: с сегодняшнего дня будем оптимизировать все издержки, потому что мне кажется это необходимым. Обычно к оптимизации начинают прибегать уже на той стадии, когда дела компании идут не совсем хорошо, но чтобы это предотвратить, об оптимизации стоит задуматься заранее», — отмечает г-н Салацкий. «Оптимизация производства это непрерывный процесс, обусловленный конкуренцией и постоянно меняющимися рыночными условиями. Если вы рассчитываете, что какое-нибудь разовое «глобальное» мероприятие по оптимизации обеспечит вам постоянный успех, то вы обрекаете себя на неудачу», — говорит директор ЛВЗ «Хортиця» Андрей Гусак.

По мнению менеджера по организационному развитию группы компаний «Кернел» Лилии Ткаченко, необходимость в оптимизации производства может возникнуть в нескольких случаях: когда необходимо улучшить качество продукции, снизить издержки производства, обеспечить выполнение каких-либо внешних требований (к примеру, экологических норм). «Кроме того, целесообразно проводить оптимизацию производства при запуске на предприятии новых линий. Так поступила группа компаний «Кернел»: при запуске нового комплекса рафинации и бутылирования на Полтавском маслоэкстракционном заводе была оптимизирована работа всего предприятия», — отмечает г-жа Ткаченко.

Процесс пошел

Методы оптимизации могут отличаться. «Кто-то останавливается на японских подходах и использует «Кайдзен», кто-то использует «Шесть сигма», кто-то называет усовершенствования тотальной оптимизацией. Методы в каждом отдельном случае могут отличаться, однако суть сводится к одному: сокращение издержек производства, рост объемов или качества продукта», — отмечает Алексей Герасименко.

Тотальная оптимизация производства на ОАО «МК «Азовсталь» была разбита на этапы, каждый из которых покрывал один из ключевых участков производства. То есть в каждом цехе исследовались производственные процессы, используемые технологии и экономика, составлялся детальный бюджет, выявлялся наибольший потенциал для сокращения затрат. Также в рамках отдельного цеха рассматривались возможности увеличения объемов производства.

Первый шагом на МК «Азовсталь» было формирование отдела оптимизации производства. По результатам строгого конкурса были отобраны энергичные способные сотрудники комбината с высшим образованием из различных цехов и отделов, независимо от специальности. Также были привлечены внешние специалисты. Они провели обучение специалистов основам экономики, методам управления производством, подходам к решению производственных проблем и методам анализа экономики предприятия.

Вторым этапом можно назвать формирование списка предложений по улучшению. Специалисты отобранной группы вели наблюдение за работой всех сотрудников. В конечном итоге, им удалось сформировать список того, что стоит улучшить. По словам Алексея Герасименко, жизнеспособной оказывается только часть рацпредложений. На рассмотрение и одобрение управляющего комитета, в состав которого входили представители компании «Систем Кэпитал Менеджмент» и генеральный директор комбината, выносился пакет инвестиционных проектов или предложений по цеху.

После этого проводился анализ предложений с точки зрения экономической целесообразности. «Всегда есть опасность того, что производственники начнут лоббировать свои интересы и предлагать то оборудование, которое впоследствии окажется не таким уж экономичным», — рассказывает Алексей Герасименко.

После анализа, согласования с техническими руководителями, компания разработала план внедрения. Затем был составлен бюджет. При самом внедрении обнаружился ряд нюансов, о которых консультанты не предупредили специалистов компании. «Кроме того, любое предложение по оптимизации должно приносить реальные деньги, а не прибыль, описанную в проектах. Для этого изначально каждый сотрудник должен быть готов к снижению производственных норм, наряду с внедрением новых механизмов, — рассказывает Алексей Герасименко. — Наша компания столкнулась с заблуждениями работников относительно протекающих процессов». Кроме того, опыт компаний показывает, что в план внедрения оптимизации всегда стоит закладывать эксперимент. «Если предлагается купить десять установок, купите одну, научитесь с ней работать, а потом докупайте остальные», — отмечает представитель ООО «Метинвестхолдинг».

Подобной схеме следовала и группа компаний «Кернел». Сначала была собрана инициативная группа, которая и проводила оптимизацию. Группа построила модель процесса производства «как есть на сегодня», детально описывающую все подпроцессы, которые функционируют на предприятии. Затем группа работала над выявлением параметров, требующих улучшений, и выявлением ненужных, дублирующих операций. Последние были отсечены в ходе оптимизации. Далее строилась модель «как должно быть», составлялся план изменений. Последний этап — внедрение изменений, анализ результатов проведенной работы.

В ожидании эффекта

Практика показывает, что изменения начинают себя оправдывать в течение одного или двух лет. При этом стоит учитывать, что разные проекты предполагают разные сроки окупаемости. При этом соотношение затрат и прибыли должно составлять 1:1 либо 2:1 в расчете на годовой период.

Существует много различных систем оценки эффективности деятельности производства. При любой системе эффективность производства оценивается по трем главным параметрам: цена, качество, время. «Если ваша система позволяет измерять и контролировать эти параметры — вы управляете ситуацией. Если эти параметры у вас лучше, чем у ваших конкурентов — вам обеспечен успех. Мера успеха универсальна — это деньги, которые обеспечат развитие и процветание бизнеса, материальное благополучие сотрудников компании», — считает директор ЛВЗ «Хортиця».

По словам Лилии Ткаченко, можно говорить о нескольких показателях, по которым оценивается эффективность проведенной работы. Во-первых, сравнение значений основного показателя, который планировали улучшить, до и после оптимизации (например, стоимость готовой продукции). Второй уровень — спланированные показатели, привязанные к основным процессам. «Важно, улучшив 1-й показатель не ухудшить другие, часто не менее важные. Например, можно снизить затраты на 5%, а уровень удовлетворенности персонала при этом упадет на 60%. Поэтому о других показателях также нужно помнить и анализировать их». Много опыта оптимизаии производства российских компаний с практической инструкцией к действию представлено в Альманахе «Управление производством».

Необходимость в консультантах

Обычно для оптимизации привлекаются внешние специалисты. Но, как рассказал Андрей Гусак, очень важно, чтобы ядро команды составляли специалисты предприятия, которые обеспечат сопровождение и поддержку проектных решений и их развитие в будущем. Компания «Хортиця» для оптимизации управления предприятиями компании использовала программный комплекс ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. При этом внедрение на ЛВЗ «Хортиця» осуществлялось совместно — специалистами департамента по управлению качеством и внешними консультантами. Дальнейшее внедрение на других предприятиях, развитие и сопровождение систем управления обеспечивается собственными силами компании, что по словам г-на Гусака, позволило существенно снизить стоимость владения эффективными инструментами управления мирового уровня.

По мнению Лилии Ткаченко, если никто из сотрудников никогда не проводил оптимизацию производства — присутствие внешних экспертов желательно на большинстве этапов. Если же команда, проводящая оптимизацию, имеет достаточный опыт — можно все сделать самостоятельно, привлекая сторонних специалистов точечно, на какие-то отдельные работы. «Например, они очень нужны на этапе обучения, когда необходимо дать участникам проекта теоретический материал, рассказать о примерах оптимизации на других предприятиях, — рассказывает представитель компании «Кернел». — Для разработки программы оптимизации необходим как минимум 1 обученный специалист — руководитель проекта. Также создается инициативная группа, состоящая из нескольких специалистов по разным направлениям, имеющих достаточно полномочий, чтобы внедрить необходимые изменения. Кроме того, в группу входят те сотрудники, которым интересен этот проект — к примеру, инженеры, имеющие рационализаторские идеи».

Этапы оптимизации

  • Решение на уровне топ-менеджмента о необходимости усовершенствования производственной деятельности на предприятии
  • Привлечение внешних специалистов
  • Отбор инициативной группы и обучение этой группы
  • Набор и отбор идей, их анализ
  • Утверждение руководителем
  • Разработка программы оптимизации производства
  • Выделение финансирования
  • Реализация программы оптимизации производства
  • Контроль внедрения программы
  • Анализ результатов проведенной работы.

Затраты, которые можно оптимизировать

  • Перепроизводство — производство сверх объема, необходимого заказчикам
  • Задержки, простой
  • Лишние погрузки (разгрузки), перевалочные операции
  • Запасы — приобретение ненужных сырьевых материалов, полуфабрикатов, готовых изделий
  • Лишние перемещения людей, продуктов
  • Ненужные операции, производственные приемы
  • Бракованные изделия.

Анализ и оценка эффективности производства проводится по направлениям

  • увеличение производительности труда;
  • сокращение технологических потерь на производстве;
  • уменьшение норм расхода вспомогательных и упаковочных материалов;
  • снижение непроизводственных простоев оборудования;
  • снижение потребления ТЭР;
  • исключение выпуска некачественной продукции;
  • повышение квалификации персонала.

Юлия Гейдюнас

Основным мерилом успеха любого коммерческого предприятия является его эффективность, т.е. способность получить максимальную прибыль при минимальных издержках. Оптимизация деятельности предприятия ставит своей целью внесение в работу предприятия изменений, обеспечивающих наибольшую эффективность в заданных условиях.

Направления оптимизации предприятия

Специалисты швейцарской консалтинговой компании Swiss Consulting Partners готовы оказать услуги по следующим направлениям оптимизации компании:

  • Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов организации
  • Оптимизация взаимодействия подразделений компании
  • Оптимизация информационных процессов
  • Оптимизация системы внутреннего контроля
  • Оптимизация управленческой структуры предприятия
  • Управление производством
  • Управление сбытом
  • Управление продажами, управление дебиторской задолженностью
  • Управление запасами, транспортная и складская логистика

Одним из самых распространенных вариантов является оптимизация затрат предприятия. Этот процесс отнюдь не означает простое снижение издержек. В некоторых случаях, наоборот, увеличение определенной статьи расходов позволяет многократно увеличить объем продаж. Например, рекламные расходы, расходы по продвижению товара и т.п. Оптимизацию затрат компании следует проводить, определяя такой минимальный набор расходных статей, который позволит получить максимальный размер прибыли при прочих равных условиях. Уменьшать расходы за счет поиска внутренних резервов, снижать условно-постоянные затраты за счет наращивания объема производства, установить жесткую бюджетную дисциплину на предприятии.
Максимизировать рентабельность предприятия можно за счет совершенствования бизнес-процессов и оптимизации управления предприятием. От организационной структуры напрямую зависит скорость и взвешенность принятия решений, поэтому оптимизация структуры предприятия внесет весомый вклад в увеличение его прибыли.
Даже самое эффективное предприятие может потерять финансовую независимость при недостатке денежных средств. Поэтому финансовая устойчивость предприятия, его платежеспособность первоочередная задача для поддержания его эффективности. Оптимизация денежных потоков предприятия позволяет достичь сбалансированности финансовых потоков и обеспечить наличие средств, достаточных для ведения хозяйственной деятельности. Основная цель оптимизации денежных потоков предприятия — добиться синхронизации формирования финансовых потоков и максимизации положительного чистого денежного потока. Нужный эффект достигается путем разработки комплекса мер по ускорению притока денежных средств и замедлению их выплат.
В долгосрочной перспективе эффективность и финансовая устойчивость предприятия приводят к достижению основной стратегической цели — увеличению рыночной стоимости бизнеса. Но максимизировать рыночную стоимость можно только путем оптимизации капитала предприятия. Достижение сочетания собственного и заемного капитала, обеспечивающее максимум рыночной оценки всего капитала, основная цель оптимизации структуры капитала предприятия.
Специалисты швейцарской консалтинговой компании Swiss Consulting Partners имеют большой опыт работы по данному направлению операционного консалтинга и готовы предложить Вам самые эффективные решения.
Узнайте подробности об услугах оптимизации деятельности предприятия — оставьте Вашу заявку на сайте или позвоните нам по телефону +7 (495) 646-8517.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *