Организация исполнения решений руководителя

Коэффициент, учитывающий моральный износ второго рода:

Общая величина стоимостного износа формируется при одновременном влиянии и учете всех видов износа. Рассчитав агрегатируемые логически и математически коэффициенты износа всех видов? можно определить обобщающую величину стоимостного износа как произведение данных коэффиЦиентов: Кис = КифКим1Ким2.

В рассмотренном примере

Кис = 0,376 • 1,53 • 0,982 = 0,565.

С помощью коэффициента, учитывающего стоимостной износ, появляется возможность определить восстановительную стоимость машины Св:

Св = СпКис = 1700 • 0,565 = 960,5 тыс. р.

В современных рыночных условиях использование подобной оценки обусловлено необходимостью оперировать восстановительной стоимостью машины в случае ее продажи на вторичном рынке, сдачи в прокат, аренду, при страховании, использовании в качестве залога и др.

Список литературы

1. Антошкевич В.С. Экономическое обоснование новой сельскохозяйственной техники. — М.: Экономика, 1971. — 216 с.

2. Власов Н.С. Методика экономической оценки сельскохозяйственной техники. — М.: Колос, 1968. — 224 с.

4. Конкин Ю. А. Экономика ремонта сельскохозяйственной техники. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Аг-ропромиздат, 1990. — 366 с.

5. Косачев Г.Г. Экономическая оценка сельскохозяйственной техники. — М.: Колос, 1978. — 240 с.

6. Семин А.Н., Чужинов П.И. Экономика предприятия агротехнического сервиса. — Астана: «Парасат ЭлемЬ, 2003. — 416 с.

8. Шахмаев М.В. Экономическая эффективность применения сельскохозяйственной техники. — М.: Рос-сельхозиздат, 1983. — 208 с.

9. Экономика технического сервиса на предприятиях АПК / Под ред. Ю.А. Конкина. — М.: КолосС, 2005. — 368 с.

УДК 005.93 А.С. Басова

Московский государственный агроинженерный университет имени В.П. Горячкина

РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

Эффективность производственного процесса во многом определяется рациональным использованием различного рода ресурсов, а именно: финансовых, сырьевых, природных, производственных, трудовых и других. Изменение форм экономического взаимодействия товаропроизводителей вследствие произошедшего не так давно перехода управления производством от системы жесткой централизации к децентрализованному механизму организации, неизбежность рисков, возрастающее влияние внешней среды, возможности внедрения новейших разработок, непрерывная техническая и технологическая модернизация — эти и ряд других факторов подчеркивают важность проблемы эффективной организации управления, координации оптимального использования ресурсов, разработки и реализации управленческих решений не только в рамках производственного предприятия, но и в масштабах целого региона.

Карл Маркс выделял две стороны управления: управление как вид деятельности (организационно-техническая сторона), т. е. «производительный труд, выполнять который необходимо при всяком комбинированном способе производства», и управление как проявление производственных отношений и целенаправленности (социально-экономическая сторона), т. е. часть регламента или правопорядка на производстве, зависимого от формы собственности на средства производства.

С современной точки зрения управление — это элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей .

Любой процесс, предполагающий управленческую природу, есть целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления,

осуществляемое для достижения определенных целей организации. Процесс управления организацией состоит из взаимосвязанных обобщенных функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль, объединенных связующими процессами коммуникации (рис. 1).

Принятие решений, так же как обмен информацией, является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией .

По утверждению Я.Р. Рейльяна, сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как планирование — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей .

В современной экономической литературе понятие «решение» не однозначно и рассматривается как процесс/деятельность, как акт выбора, как результат выбора и как детерминанта деятельности. Эти понятия вовсе не тождественны друг другу, хотя являются связанными.

Авторы работ по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают различные аспекты и определяют его так:

• продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

• выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей;

• результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы;

• общее имя для результатов управленческих функций (рис. 2).

По утверждению О.С. Виханского, принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации .

По мнению В.Р. Веснина, управленческое решение представляет собой обдуманный вывод

Рис. 1. Цикл управления

о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной .

Существуют и другие точки зрения относительно понятия «управленческое решение», некоторые из них представлены на рис. 2.

Учитывая наличие внутренних связей определенного характера, выполнение отдельных функций, структуру и целенаправленность, каждую систему, организацию следует рассматривать как не беспорядочный набор элементов, а как упорядоченную совокупность, образованную из конечного множества взаимосвязанных элементов.

Первым и основным элементом всякой системы является процесс, преобразующий потоки ресурсов (технология). Второй элемент — вход, представляющий поток необходимых ресурсов. Третий элемент — выход — результат процесса преобразования входов, т. е. поток обработанных ресурсов. Четвертый элемент — обратная связь, выполняющая ряд операций по корректированию элементов системы. Пятым элементом системы являются ограничения, которые состоят из целей системы и принуждающих связей.

Рис. 2. Понятие «управленческое решение» в представлении разных авторов

Любая организация функционирует в рыночной и социальной среде. Первая — обеспечивает предприятие необходимыми ресурсами и рынками сбыта продукции. Вторая — позволяет осмыслить экономическое развитие с учетом социальных отношений с позиций интересов различных групп

в системе: производство — распределение — потребление — материальное благополучие — положение в обществе (рис. 3) .

При оценке эффективности можно рассматривать систему управления организацией в целом, а можно — системы управления, относящиеся к от-

Технология

(функции, процессы)

Техника

(процесс)

Логистика

(процесс)

Экономика

(бизнес-единица, отрасль)

— Управление

(бизнес-процесс, дело)

Экология

(влияние общества на природу)

Философия

(жизнедеятельность)

Рис. 3. Экономико-социальная сущность производственной системы

дельным направлениям ее деятельности: производству, персоналу, финансам, сбыту продукции, инновационной деятельности и т. д. .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Можно рассматривать системы управления и принимаемые управленческие решения по видам выпускаемой продукции или оказываемых услуг, либо по отдельным центрам ответственности.

В любом случае перед перечисленными системами управления стоят различные цели, определяющие характер принимаемых управленческих решений. Эффективность таких решений определяется степенью успешности достижения именно тех целей, которые были поставлены.

Таким образом, наилучшей системой управления и наилучшими принимаемыми управленческими решениями являются те, которые позволяют получать необходимые результаты наиболее рациональным путем.

При оценке эффективности системы управления организацией по результату деятельности наиболее важной составляющей является оценка фи-

нансово-экономических результатов .

Основные подходы к оценке эффективности принимаемых управленческих решений состоят в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность принимаемых решений отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности (таблица).

По мнению О.С. Виханско-го и А.И. Наумова, наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управленческих решений является расчет годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия .

Таким образом, принятие управленческих решений в организации представляет собой процесс воздействия субъекта управления на объект управления посредством методов управления, направленный на достижение целей организации, сокращающий разрыв между настоящим и желаемым ее состоянием, путем выбора одного из имеющихся, экономически обоснованных вариантов направления действий и решения существующих в организации проблем.

Эффективность принимаемых управленческих решений следует рассматривать как относительное выражение результативности деятельности как отдельных управленческих направлений, так и всей производственной системы в целом, оценка которой может быть выполнена посредством различных показателей, выраженных как количественно, так и ка-

Система общих показателей оценки эффективности принятия управленческих решений

Показатели оценки эффективности Формула для расчета Расшифровка отдельных значений

1. Показатель эффективности управленческих решений II П — чистая прибыль предприятия; Зу — затраты предприятия на управленческие цели

2. Коэффициент численности управленческих кадров II ^ к4 Чу — численность работников, участвующих в принятии управленческих решений; Ч — среднесписочная численность работников предприятия

3. Коэффициент затрат на управление сК II З — общая сумма всех затрат предприятия

4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (работ, услуг) К — 0 — объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ)

чественно, как с позиции объекта управленческих решений, так и с точки зрения собственно управленческой деятельности (субъекта управления).

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2007. — 504 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — 3-е изд. — М.: Экономиста, 2003. — 528 с.

3. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Практикум: учебное пособие. — М.: Моск. финансово-промышленная академия, 2012. — 448 с.

4. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Финансы и статистика, 1989. — 210 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник для вузов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Ин-фра-М, 2009. — 352 с.

УДК 339.137:633.1(470) К.В. Волков

Московский государственный агроинженерный университет имени В.П. Горячкина

РЕИТИНГОВЫИ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗЕРНОВОГО ПРОИЗВОДСТВА РФ В УСЛОВИЯХ ВТО

Сначала нужно определить, что такое конкурентоспособность в случае зернового производства в условиях ВТО. Основные опасения, связанные с вступлением в ВТО, связываются с ростом конкуренции со стороны зарубежных предприятий. Таким образом, большинство российских предприятий испытывают потребность в повышении собственной конкурентоспособности.

Условно факторы конкурентоспособности можно разделить на человеческие (управление), технологические (производство) и рыночные (сбыт). Очевидно, при таком разделении краеугольным камнем выступает технологический фактор, так как без наличия производственной базы остальные не имеют смысла.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Для повышения уровня технологической оснащенности предприятия требуются дополнительные капиталовложения, которые можно обеспечить реинвестированием прибыли, либо привлечь от внешних инвесторов — банков и инвестиционных фондов, деятельность которых никак не ограничивается в условиях ВТО, а также государства, ограничения на поддержку неоднократно описывались экспертами.

В таком контексте на первый план выходит обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, как ключевого элемента по поддержке собственной конкурентоспособности. Очевидно, что для большинства крупных инвесторов, в том числе и для государства, главным фактором инвестиционной привлекательности предприятия вы-

ступают его финансовые и производственные показатели, значения которых способны удовлетворить запросы инвесторов и кредиторов, с одной стороны, и обеспечить успешное развитие предприятия в долгосрочном периоде — с другой .

Таким образом, в дальнейшем будем считать, что конкурентоспособность предприятия зерновой отрасли — это совокупность сравнительных показателей, характеризующих его возможности по удовлетворению потребностей агентов со стороны спроса наряду с обеспечением стабильности собственных бизнес-процессов в долгосрочном периоде.

Классической мерой повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных организаций-производителей растениеводческой продукции являются действия для обеспечения роста рентабельности и качества выпускаемой ими продукции. В свою очередь, увеличение рентабельности возможно за счет роста цены и снижения полной себестоимости реализуемой сельхозпроизводителями продукции. Наибольший финансовый эффект может быть получен посредством снижения себестоимости производства и реализации единицы продукции при одновременном увеличении объемов ее производства .

Одним из примеров оценки конкурентоспособности является рейтинговая оценка, примером которой может служить исследование зернового производства Тамбовской области . Методика рейтинговой оценки уровня конкурентоспособ-

Роль организации исполнения решений в управленческой деятельности трудно переоценить. Наивно полагать, что стоит лишь принять хорошее решение (даже самое лучшее), как оно воплотится в жизнь без особого труда, и изменения, им запланированные, совершатся «естественным» образом.

Исполнение управленческого решения — это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами.

В организации исполнения решений необходимо в качестве главной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достижение намеченного.

Данный этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий:

  • 1)подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности;
  • 2)оценка хода исполнения решения;
  • 3)учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления.

Па первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания.

Затем подбираются исполнители, определяется их расстановка, проводится инструктаж. Это очень ответственный момент, поскольку далеко не всегда в распоряжении руководителя имеются только квалифицированные специалисты. Действия субъекта управления на данной стадии фактически обусловливают качество предстоящей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дисциплинированности и других личностных свойств исполнителей. Следовательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам — их рациональной расстановке и ориентации на новый объем и характер функций, умению инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен, и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирующих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий — достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью административных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения.

На этой стадии создаются также основные правовые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Целесообразно внести необходимые изменения в «набор» функций, уточнить полномочия исполнителей и наделить их при необходимости дополнительными правами, внести целесообразные уточнения в должностные инструкции, предусмотреть показатели их деятельности, основания и виды поощрений и ответственности, рамки возможного предела действий «по усмотрению».

Работа в указанном направлении должна также иметь «на выходе» инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действий исполнителей: определение форм, способов, средств взаимодействия; установление каналов получения и передачи информации, форм отчета и учета результатов работы; предоставление техники, средств связи, транспорта и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

На стадии оценки хода исполнения решения важное значение имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления.

Мониторинг — систематическое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, сопоставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тенденциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, обеспечить его большую эффективность.

Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделений, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недостаточность сил и средств, непригодность применяемых форм и способов воздействия.

Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корригирование решения, т.е. уточнения, изменения, дополнения — в целом внесения поправок в решение, и регулирование системы управления путем изменения структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстановки, объема полномочий и т.д.

Завершается этап организации исполнения решения учетом и оценкой достигнутых результатов.

Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение и здесь отдается административным методам по схеме: «команда — исполнение — контроль — отчет — оценка». Фактически решение исполняется «внизу», а оценивается «наверху». Постоянный нажим «сверху» с целью добиться желаемого результата приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее корректировки в ходе исполнения. Отсюда возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается — приукрасить успехи или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителя не заботят вопросы правильности, полезности решения, так как право их оценки принадлежит вышестоящему субъекту управления, однако он не может оценивать решение объективно, поскольку к нему поступает искаженная информация.

Причина подобной порочной практики заключается, видимо, в непонимании теоретического и практического значения данной стадии организации исполнения решений. Суть ее состоит в том, что она, с одной стороны, завершает процесс, с другой — выступает началом нового управленческого цикла. В работе на данной стадии органически сочетаются оценка результатов реализации решения и выявление проблем, противоречий. Отсюда следует вывод: насколько качественно выполнена работа на этой стадии, настолько эффективными будут последующие решения.

Итак, задачи завершающей стадии организации исполнения управленческого решения можно обобщить следующим образом:

  • o сопоставить нормы решения и в целом запланированный результат с тактическими параметрами на основе статистической и тематической информации;
  • o выявить очевидные отклонения от нормативного акта: появление задач (заданий), не предусмотренных нормами акта, вопреки им, неверное толкование норм, вмешательство в компетенцию других органов, организаций, ограничение прав граждан и пр.;
  • o установить причины допущенных отклонений: ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа государственного органа, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей-управленцев, низкая правовая культура граждан (объекта управления), плохое качество самого управленческого решения (нормативного акта) и пр.;
  • o охарактеризовать непредусмотренные негативные побочные последствия реализации управленческого решения;
  • o сформулировать рекомендации, меры по устранению обозначенных отклонений и совершенствованию управленческой деятельности путем организационной перестройки или уточнения структуры управления, четкой локальной регламентации, изменения режима использования материально-финансовых средств, улучшения арбитражно-судебной практики, квалификации государственных служащих и пр.;
  • o внести предложения по изменению, дополнению управленческого решения, отмены отдельных его положений (пунктов) в ЦПР, соответствующую инстанцию.

Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения решений обусловливает и особенности выбора используемых при этом методов управления. Административные методы должны сочетаться с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-программирующих.

Конечным итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже необходимо), а устранение недостатков, затрудняющих реализацию решения.

Важно и другое: применение познавательных методов дает широкую возможность выхода на социальные оценки эффективности решения, в то время как административные методы ограничиваются ведомственными рамками системы. Учет и оценка «сверху» должны сочетаться с учетом и оценкой «снизу». Фактически так и происходит: реально работу любой организации оценивает население, а формально — руководство. Ориентация на формальную оценку искажает действительное положение дел. Устранение данного негативного явления связано прежде всего с демократизацией процесса управления.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внутренние и внешние участники.

В государственных органах, особенно областного, республиканского, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят очень много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные решения, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься многими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обоснованная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, защищенной от «местного» творчества и «самодеятельности» тех или иных руководителей.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

  • стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
  • жестко структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;
  • слабо структурированные. Решение — произвести системный анализ;
  • неструктурированные (новые). Решение — экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

  1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
  2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
  3. диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель — Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

  • является ли альтернатива допустимой;
  • является ли альтернатива удовлетворительной,
  • является ли альтернатива оптимальной;
  • какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший — выполнимое».

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc

Менеджмент…

1.Методы обоснования управленческих решений.

1.1 Теоретические основы обоснования управленческих решений.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Управленческое решение — это выбор, который обязан сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью достижения целей организации).

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Содержание понятия «решение» по своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений – это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимается:

  • элемент множества возможных альтернатив;

  • нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

  • устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

  • регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

  • нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

  • реакция на раздражитель.

В экономической литературе понятие «решение» также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил.

1.2 Методы управленческих решений.

В зависимости от вида проблем, по которым необходимо найти решение, возможно использование большого числа методов обосно­вания управленческих решений. В самом укрупненном виде решения можно классифицировать на две большие группы: интуитивные и рациональные решения.

При при­нятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналити­ческих способностях лиц, принимающих эти решения. Интуитивные решения — это выбор менеджера, сделанный на основе внутреннего ощущения, что он правилен. Интуитивный подход (опытный) используется при решении относительно несложных проблем и характеризуется следующими чертами:

  1. субъект решения держит всю проблему в своем сознании;

  2. по мере развития проблемы подход к её решению может ради­кально меняться;

  3. возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

  4. может не соблюдаться последовательность этапов технологии
    принятия решений;

  5. качество решения основывается прежде всего на предыдущем
    опыте лица, принимающего решение.

Использование этого метода возможно двумя путями:

  1. Заключается в выявлении типичных ситуаций; систематиза­ции, тщательном анализе принятых в них решений и отборе среди них наиболее удачных в качестве базы для принятия управленческо­го решения.

  2. Заключается в ориентации на личный опыт менед­жера, принимающего решение. При этом качество решения зависит в значительной мере от квалификации менеджера, масштабов и ха­рактера имеющегося у него опыта, интуиции.

Преимущество опытных методов в том, что они принимаются оперативно. Недостатком же является то, что эти методы не гаран­тируют от выбора ошибочных решений, посколь­ку интуиция может подвести менеджера.

Для решения большинства современных экономических про­блем, характеризующихся сложностью и комплексностью, как пра­вило, одной интуиции и опыта мало. В этих ситуациях речь идет о нахождении рационального решения, которое не зависит от прошло­го опыта и должно обосновываться с помощью объективного анали­тического процесса. Анализируя совокупность рациональных решений, необходимо учитывать его два основных признака, в соответствии с которыми могут классифицироваться методы их обоснования:

  • оптимальность

  • точность.

По классификационному признаку оптимальности методы обоснования рациональных решений делятся на две группы:

  • оптимизационные

  • не оптимизационные.

По признаку получения точного решения методы делятся на:

  • точные

  • приближенные.

К числу рациональных не оптимизационных( точных или приближенных) методов обоснования управленческих решений относятся методы, которые можно подразделить на две большие группы:

  • Расчетно – аналитические

  • Систематизированные

Расчетно-аналитические методы бывают:

  • Динамический метод (предусматривает распоряжение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей ,характеризующих систему управления )

  • Параметрический метод (Установление функциональных зависимостей между параметрами различных элементов для выявления степени их соответствия)

  • Метод последовательной постановки ( Позволяет изучить влияние на процесс каждого фактора в отдельности ,под действием которого сложилось его состояние, исключая действие других факторов)

  • Метод корреляционно-регрессивного анализа (широко используется для определения тесноты связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости)

  • Факторный анализ делится на прямой и обратный.

При прямом факторном анализе выявляются отдельные факторы, влияющие на изменение результативного показателя, устанавливаются формы зависимости между результативным показателем и определенным набором факторов.

Задачи прямого факторного анализа могут иметь детерминированный или стохастический характер.

Расчетно-аналитические методы. (Эти методы применяются в целях разработки решений, направ­ленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственно-хозяйственной деятельности управляемого объекта).

Расчетно-аналитические методы представля­ют собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчетов дальнейших тенденций его развития. Для этого применяется прогностический анализ (позволяет освободить отчетные данные от случайных явлений и подготовить базу для прогнозирования).

Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключа­ется в проведении углубленного анализа фактических данных, вы­боре методов аппроксимации явления, установлении конечной фор­мулировки решения и определении программы его выполнения.

При выборе прогнозируемых переменных менеджеру необходи­мо учитывать различия между ними, в основе которых лежат сле­дующие основные критерии:

  • действуют ли соответствующие факторы в данный момент или
    они начнут действовать лишь в будущем;

  • действовали ли они в прошлом;

  • определяются ли данные переменные другими переменными .

  • каким периодом времени ограничивается предвидение.

Исходя из этих критериев, осуществляется выбор метода про­гнозирования. При этом для повышения надежности показателей прогнозов необходимо прежде всего использовать технику парал­лельного прогнозирования. Под этим понимается одновременное и независимое применение различных методов и приемов для реше­ния одной и той же проблемы развития организации в будущем.

Расчетно-аналитические методы обоснования имеют широкую
область применения. Его элементы используются для обоснования
перспективных решений, которые связаны с прогнозированием яв­лений и процессов, не поддающихся точному расчету.

2. Систематизированные (экспертные) методы.

Значительное количество задач, возникающих в экономических системах, практически невозможно формализовать с помощью мо­делей, основанных на строгих формулах и алгоритмах расчета. В этом случае приходится использовать экспертные оценки сложив­шейся ситуации и динамики ее развития. Эти методы могут дать большой эффект при обосновании реше­ний, которые полностью или частично не поддаются количествен­ному анализу и оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. Сущность систематизированных или экспертных методов заключается в получении ответов специалистов на постав­ленные перед ними вопросы.

Основным источником информации о путях ре­шения проблемы при использовании систематизированных методов является эксперт — его суждение, качественные и количественные оценки. Информация, полученная от экспертов, в целях минимиза­ции погрешностей и влияния субъективных факторов обрабатывает­ся с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Федеральное агентство по образованию

Федеральное образовательное бюджетное учреждение

Высшего профессионального образования

Югорский государственный университет

Юридический факультет

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по разработке управленческих решений

на тему: «Анализ и диагностика ситуации принятия управленческих решений»

Выполнила: студентка группы 7251

Евдокимова А.С.

Руководитель: старший преподаватель

Горбунова С.В.

Ханты-Мансийск – 2009 г.

Введение

1. Теоретические основы анализа и диагностики ситуации принятия управленческих решений

1.1 Сущность анализа и диагностики ситуации

1.2 Основные этапы ситуационного анализа

2. Основные методы, применяемые при анализе и диагностики ситуации

2.1 Кейс метод и двухтуровое анкетирование

2.2 Факторный анализ и многомерное шкалирование

3. Анализ ситуации в органах государственной власти на примере Департамента анализа и прогноза развития здравоохранения и социально трудовой сферы

3.1 Полномочия Департамента анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовой сферы

3.2 Участие Департамента в межведомственной комиссии по анализу региональных программ улучшения демографической ситуации

Заключение

Список использованных источников

Введение

В настоящее время при принятии важных управленческих решений большое внимание уделяется анализу и диагностики ситуации. Для того чтобы принять эффективное решение, необходимо понимать, насколько важен подготовительный процесс, поэтому анализ ситуации и диагностика проблем являются необходимыми этапами процесса принятия управленческих решений.

Актуальность данной темы заключается в том, что анализ и диагностика ситуации помогают точно определить факторы, влияющие на ситуации, а следовательно, способствуют принятию правильного управленческого решения. На основании проведенного анализа можно определить негативные моменты, которые необходимо ликвидировать или так скорректировать, чтобы уровень отрицательного воздействия снизился. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческого решения в конкретной ситуации, а позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуации, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Цель курсовой работы – изучить основы анализа и диагностики ситуации принятия управленческих решений.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1) определить теоретические основы анализа и диагностики ситуации;

2) рассмотреть этапы ситуационного анализа;

3) выявить основные методы, применяемые при анализе ситуации;

4) рассмотреть анализ ситуации в государственных органах власти на примере Департамента анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовой сферы.

В первой главе работы «Теоретические основы анализа и диагностики ситуации принятия управленческих решений» раскрыты сущность анализа и диагностики ситуации, а также основные этапы ситуационного анализа. анализ и диагностика ситуации являются неотъемлемыми этапами процесса принятия управленческих решений. Они способствуют установлению факторов и ключевых проблем развития ситуации, необходимых для принятия управленческого решения.

Во второй главе «Основные методы, применяемые при анализе и диагностики ситуации» раскрыты следующие методы организации экспертиз: кейс метод, двухтуровое анкетирование, факторный анализ и многомерное шкалирование.

В третьей главе «Анализ ситуации в органах государственной власти на примере Департамента анализа и прогноза развития здравоохранения и социально-трудовой сферы» раскрыты полномочия Департамента и приведен пример использовании анализа при принятии государственных решений.

При написании курсовой работы были использованы нормативно-правовые акты органов государственной власти Российской Федерации, труды известных специалистов таких как Б.Г. Литвак, А.И. Орлов, Ю.В. Вертакова, Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев и др.

1. Теоретические основы анализа и диагностики ситуации принятия управленческих решений

1.1 Сущность анализа и диагностики ситуации

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений и в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. На сегодняшний день ситуационный подход является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени. В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.

Для того чтобы принять эффективное решение, необходимо понимать, насколько важен подготовительный процесс, который, в свою очередь, состоит из семи значительных этапов. Весь процесс подготовки, как уже было сказано, состоит из семи этапов, таких как:

— получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени;

— проведение анализа данной ситуации;

— выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжировка, выбор основной проблемы;

— диагностика основной проблемы;

— прогнозная разработка вероятного развития ситуации;

— постановка проблемы;

— формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проблемы.

В большей степени от того, насколько эффективно проведены стадии подготовки, зависит точность принятого решения.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий, социологических опросов. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решениям

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *