Оценка эффективности деятельности руководителя

Эффективность деятельности руководителя

Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие — нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности. Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие выводы.

Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие — нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Например, так называемые технические способности включают в себя специфически развитую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обусловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, образной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в координации движений рук. В общем виде способность можно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отвечающих требованиям данного вида деятельности и являющихся условием успешного ее выполнения.

Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие обобщения:

  1. Направленность является стержневым и многогранным свойством личности, обусловливающим ее индивидуальность и своеобразие.
  2. Направленность определяется потребностями, интересами, склонностями личности.
  3. Направленность характеризуется системой ведущих мотивов, определяющих внутреннюю позицию личности.

На основании системно-параметрического подхода, нами была разработана и апробирована методика измерения психологических характеристик направленности личности руководителя (ПХЛР), к характеристикам которой были отнесены: определенность, валентность, специфичность, креативность, удовлетворенность, целеустремленность, сопротивляемость, избирательность, осознанность и устойчивость.

Так, определенность характеризует уровень сформированности у руководителей интересов, склонностей и стремлений к организаторской деятельности, направленной как на решение производственных задач, так и на создание позитивного морально-психологического климата.

Валентность раскрывает степень связи организаторской направленности с другими видами направленности личности (эмоционально-нравственной и мировоззренческой) и характеризует проявление у руководителя стремления к справедливости, внимательности к людям, увлеченности выполняемым делом, чувства ответственности за результат. Важную роль играет общественно-политическая активность руководителя, его идейная убежденность и искренность.

Специфичность раскрывает степень взаимосвязи организаторской направленности руководителя с психологической структурой его управленческой деятельности. Для раскрытия этой структуры воспользуемся характеристиками функциональных компонентов психологической структуры профессиональной деятельности:

  1. гностический компонент связан с умениями оперировать знаниями, приводить их в мобилизационную готовность для решения производственных задач, анализа достоинств и недостатков в деятельности как подчиненных, так и своей собственной;
  2. проектировочный и конструктивный компоненты связаны с умением определить перспективы планирования работы как конкретного работника, так и всего коллектива в целом; при этом важное значение имеет правильное формулирование задач, стоящих перед коллективом, как в производственной, так и в воспитательной работе;
  3. организаторский компонент связан с умением организовать деятельность как всего коллектива, так и отдельного его члена; большое значение имеет организация руководителем и своей собственной деятельности таким образом, чтобы она наиболее адекватно отражала задачи по организации коллектива;
  4. коммуникативный компонент психологической структуры управленческой деятельности руководителя связан с умениями в области установления целесообразных взаимоотношений в официальной и неофициальной обстановке.

В том случае, когда в психологической структуре деятельности ведущими являются гностические и коммуникативные умения, тесно связанные с организаторской направленностью личности, руководитель организации (коллектива) достигает высокой результативности своей деятельности.

Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организаторской направленности руководителя. Она характеризует связь направленности с организаторскими способностями. Необходимость выделения данного параметра обусловлена единым источником развития двух важнейших свойств личности руководителя — потребностями и интересами к организаторской работе.

Удовлетворенность характеризует эмоциональное отношение руководителя к своей деятельности и оказывает решающее влияние на ее результативность. Велико значение руководителя в создании атмосферы взаимопонимания в коллективе, но и настроение, эмоциональный тонус руководителя зависит от настроения коллектива. На психологическом уровне удовлетворенность выражается соотношением субъективной оценки того, что человек отдает группе, коллективу, обществу, и что он получает взамен. Удовлетворенность руководителя обусловлена тремя факторами: содержанием труда, стимулированием труда и социально-психологическими условиями трудовой деятельности.

Целеустремленность, прежде всего, раскрывает волевые качества личности руководителя. Управленческая деятельность по существу является волевой деятельностью. Целеустремленность как волевое качество личности связана со способностью человека совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность и управлять своим поведением.

Сопротивляемость — параметр, характеризующий субъективно-осознаваемые руководителем трудности, которые он преодолевает в своей практической, управленческой деятельности. В преодолении этих трудностей и проявляется организаторская направленность руководителя.

Избирательность, осознанность, устойчивость являются параметрами, раскрывающими мотивационную сферу личности руководителя.

Так, избирательность характеризуется мотивами выбора руководителем своей управленческой деятельности, при этом важное значение имеет структура мотивов организаторской деятельности. Эти мотивы разделяются на смыслообразующие, придающие деятельности личностный смысл, и на мотивы, выполняющие роль побудительных стимулов. Такое разделение раскрывает отношение руководителя к предстоящей деятельности и характеризует мотивационную сферу его личности. В этой иерархии проявляются как объективные мотивы выбора управленческой деятельности (например, материальное стимулирование, удобное расположение и режим работы), так и мотивы, которые отражают субъективную сторону управленческого труда.

Осознанность раскрывает структуру мотивации управленческой деятельности. Мотивы деятельности отражают соотношение двух типов ориентации личности: на содержание деятельности и на условия ее стимулирования. Ориентация на факторы, стимулирующие деятельность, свидетельствует об отношении руководителя к труду как средству удовлетворения потребностей, лежащих за пределами управленческого труда. Ведущее значение мотивов, отражающих содержание деятельности, свидетельствует о преимущественном отношении к труду как средству удовлетворения потребностей, непосредственно связанных с управленческим процессом.

Устойчивость характеризуется группой мотивов, раскрывающих осознание руководителем своих дальнейших перспектив. На этом этапе возможно проявление ряда противоречивых тенденций и мотивов. Это, прежде всего, различие между желательным и реальным, между потребностью к деятельности и возможностью ее реализации в будущем, противоречивое единство положительной и отрицательной модальности значимости, побуждения к дальнейшей управленческой деятельности.

В реальной управленческой деятельности организаторская направленность личности руководителя может проявляться в его отношениях с подчиненными, в стремлении определенным образом оценивать их действия, эмоционально реагировать на их поведение. В этом проявляется так называемая установка руководителя, характеризуемая качествами его личности.

Основные типы установок руководителей по отношению к подчиненным:

  1. Активно-положительный — руководитель доброжелательно и с уважением относится ко всем людям, их нуждам, проблемам, готов помочь каждому;
  2. Скрыто-отрицательный — руководитель относится ко всем подчиненным предвзято, не доверяет им, считает хорошим работником только себя самого.
  3. Функциональный — руководитель склонен делить всех подчиненных на хороших и плохих работников и распределяет между подчиненными привилегии, льготы и свое внимание в соответствии с их производственными заслугами.
  4. Нейтральный — руководитель безразлично относится ко всем подчиненным, не склонен интересоваться их личными нуждами, вежлив, но не проявляет душевной теплоты.
  5. Ситуативный — руководитель постоянно проявляет эмоциональную неуравновешенность, вспыльчивость, его обращение с подчиненными зависит от его настроения.

Однако организованность коллективной деятельности зависит не только от организаторских качеств личности руководителя, но и от проявления этих качеств в реальной управленческой деятельности. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что деятельность руководителя также существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих.

Таким образом, результативность деятельности руководителя как лидера зависит не только от субъективных факторов, но и от объективных особенностей содержания групповой деятельности.

Для определения лидерских возможностей руководителей важно четко представлять границы их деятельности. Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству организацией.

Так, административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальной деятельности каждого члена коллектива в рамках одной общей, коллективной деятельности. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих целей.

Целеполагающая функция связана с определением приоритета оперативных и тактических целей коллективной деятельности, определения методов и средств их достижения. Реализация этой функции требует от руководителя умения учитывать особенности текущего момента, способности находить правильное и адекватное решение в конкретной ситуации. Неспособность руководителя к выполнению этой функции приводит к дезорганизации деятельности коллектива. Поскольку целеполагающая функция руководителя заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности, наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.

Дисциплинарная функция связана с необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих обязанностей, а также следования принятым в коллективе нормам поведения. В выполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация на единоличное или коллегиальное решение вопросов; мера применения тех или иных методов воздействия характеризует личность руководителя.

Экспертно-консультативная функция связана, прежде всего, с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.

Коммуникативно-регулирующая функция предполагает регулирование в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным управленческим решениям.

Функция представительства. Важную роль в жизнедеятельности любого коллектива играет представительство его руководителя во внешних организациях. Успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. Важную роль в осуществлении этой функции играет компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим товарищам, сдержанность в общении, четкое и ясное изложение своих мыслей.

Важнейшим условием выполнения воспитательной функции руководителем является формирование и развитие коллективности в совместной деятельности, максимальной включенности каждого члена коллектива в трудовой процесс, создание морально-психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность (эмоциональная окраска) отношений — индикатор реализации руководителем данной функции.

Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно решать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и устранять стресс-факторы. Эта сторона руководства в значительной степени влияет на результативность коллективной деятельности, повышая ее управленческо-воспитательный потенциал.

Юрий Платонов,
доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.

Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.

Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:

I. Первый этап

На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.

Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:

1. Группа «Планирование работы»

2. Группа «Производственные задания»

3. Группа «Управленческая деятельность»

4. Группа «Принятие решений»

5. Группа «Контакты»

6. Группа «Личностные качества».

Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.

На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер.

Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им.

Формированию экспертных групп придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы:

  • группа «сверху» – вышестоящие руководители;
  • группа «сбоку» – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;
  • группа «снизу» – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем;
  • заполняет экспертный лист и сам аттестуемый для самооценки своих деловых и личных качеств.

Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия.

Представление (на руководителя)

II. Оценка руководителя

III. Характеристика (каковы конкретные результаты его работ)

____________________________ ______________________________

____________________________ ______________________________

IV. Предложения по оценке

____________________ ________________________ _______________________

____________________ ______________________ _________________________

V. Рекомендации по дальнейшему использованию

_________________ ____________________ ______________________________

_________________ _____________________ _____________________________

Представление составил ______________________ ________________________

_____________ ____________________________ __________________________

_____________ ___________________________ ___________________________

(должность, подпись, ф.и.о.)

С представлением ознакомлен __________________ ______________________

(подпись оцениваемого)

“_____”________________20___г.

Инструкция по заполнению представления на руководителя

Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается «деловая оценка не проводилась».

1. Содержание работы (функциональные обязанности) – описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).

2. Оценка руководителя – в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.

3.Характеристика – описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.

4. Предложения по оценке – вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.

5. Рекомендации по дальнейшему использованию – даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.

Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним.

Контроль за качественной подготовкой представлений на аттестуемых возлагается на ________________, которое в случаях некачественного составления представлений возвращают их на доработку.

Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.

Экспертная оценка руководителя

Экспертный лист оценки руководителя

Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).

Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.

Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя

Фамилия _____________________________________________

Имя _________________________________________________

Отчество_____________________________________________

Структурное подразделение
___________________________________________________________________

Должность__________________________________________________________

Качество

Средний балл

Рекомендуемый проходной балл

Рекомендации для аттестационной комиссии

Группа «сверху»

Группа «сбоку»

Группа «снизу»

Самооценка

Общий

Планирование работы

3,5

Производственные задания

Управленческая деятельность

Принятие решений

Контакты

3,5

Личностные характеристики

3,5

Итого

3,75

Принцип работы экспертных групп

Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»). Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя. При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам _________________, которые делают расчет среднего балла и сводную таблицу соответствия оцениваемого специалиста.

Оценка ограничений

Концепция ограничений

ОГРАНИЧЕНИЯ В РАБОТЕ

Закончив выполнение теста «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), вы получите личный анализ своих сильных и слабых сторон как руководителя. Конечно, любая самопроверка субъективна и, возможно, предвзята. Поэтому результаты теста не всегда раскрывают, сказываются ли ваши личные ограничения на рабочих показателях. И для этого мы составили два дополнительных теста, призванных добавить глубины и объективности к ранее полученным результатам.

Первый из дополнительных тестов, а именно тест «Работа» позволяет оценить, какие конкретно требования предъявляет к вам ваша работа. Хотя для любой управленческой работы требуются некоторые сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретно ваши умения и способности отвечали этим требованиям. Тест на ограничения «Работа» дает возможности проанализировать, насколько ваша лично квалификация соответствует специфическим требованиям к вашей должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

Закончив выполнение теста «Работа», вы можете немедленно, путем арифметического подсчета, сопоставить личную квалификацию специалиста по итогам теста «Вы сами» с конкретными требованиями к нынешней должности, занимаемой специалистом, по результатам теста «Работа». В этом заключается главная особенность нашего подхода к ограничениям, и если нынешняя должность специалиста требует от него качеств, которыми он не владеет, то вы получите ориентир, в каком направлении требуется развитие.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ «Вы сами» и «Работа»

Выполнив тест «Вы сами», мы получим картинку того, как мы сами видим свои личные ограничения. Тест составлен таким образом, чтобы углубить это знание и оценить важность соответствующих ограничений для вашей нынешней работы.

Инструкция для психолога

Перенесите данные из колонки Б (тест 2) в колонку А предлагаемой таблицы. Перенесите в колонку Б таблицы результаты по каждому ограничению из теста на ограничения «Вы сами». Каждый раз, когда число в колонке А больше числа в колонке Б, вычтите Б из А и впишите ответ в колонку В, а если число в колонке А меньше числа в колонке Б или равно ему, то в колонке В не надо ничего записывать. С ограничениями, которым соответствует какое-либо число в колонке В, у вас, вероятнее всего, возникают проблемы у испытуемого занимаемого данную должность. Чем больше величина расхождения, тем важнее избавиться от этого ограничения.

Итоги теста «Работа»

Итоги теста

«Вы сами»

Расхож-дения

Ограничения

А

Б

В

Неумение управлять собой

Размытые личностные ценности

Смутные личные цели

Остановленное саморазвитие

Недостаточность навыка решать проблемы

Недостаток творческого подхода

Неумение влиять на людей

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

Слабые навыки руководства

Неумение обучать

Низкая способность формировать коллектив

Второй дополнительный тест – «Другие» предложите заполнить другим людям, и, таким образом, получите более объективную информацию о ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличие ограничений), по которым вы оценивали себя сами. Наилучший эффект получается, когда заполнить этот тест предлагают нескольким сотрудникам, хорошо знакомым с вашим стилем управления, а вы затем сравните результаты с теми, которые вытекают из заполняемого вами теста «Вы сами».

И тест «Вы сами», и тест «Другие» характеризуют ваши данные как руководителя, однако эти два массива информации часто противоречат друг другу. Это не удивительно – ведь оба теста напоминают две моментальные фотографии, сделанные с разных точек. Расхождения между двумя тестами дают пищу для плодотворных дискуссий, анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования.

Завершается работа сравнением данных, полученных из различных анкет об ограничениях. Подберите все эти результаты таким образом, чтобы составилось как можно более всестороннее и объективное заключение о ваших нынешних потребностях в личном развитии.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ

Все три теста являются обратной связью особого рода, которая может углубить ваше понимание концепции личностных ограничений и ваши знания о себе. Поверхностное понимание ограничений вряд ли изменит ваше поведение и улучшит деловые качества. Тест предполагает реалистичную оценку сильных и слабых сторон, помогает уяснить личные цели и стимулировать усилия в плане личного роста. Мы хотим, чтобы вы восприняли тесты как захватывающее личное приключение, из которого можно добыть неоценимую информацию для достижения и поддержания вашей компетентности как руководителя.

Одно предостережение. Анализируя данные теста на ограничения «Другие», вы получаете в свои руки мнения, в которых могут содержаться личные выпады. Всегда бывает нелегко признать полезными откровенно критические оценки и затем использовать их конструктивно. И все же постарайтесь положительно отнестись к таким результатам. Собранная информация может оказаться очень ценной для вас, но лишь в том случае, если вы дадите себе труд быть открытым к восприятию ее смысла.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕСТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личностные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие:

  • Оценка потребностей в обучении;
  • Установление критериев для наборов новых сотрудников;
  • Планирование кадровых перемещений;
  • Консультирование по вопросу о выборе профессии;
  • Консультирование во время аттестационного собеседования;
  • Определение образовательных потребностей;
  • Переподготовка руководителей;
  • Создание коллектива.

После того как вы немного познакомитесь с тестами, подумайте, можно ли применить такой подход еще где-либо: для вас лично, в вашем трудовом коллективе либо еще шире – в рамках всей вашей организации.

13 качеств слабых руководителей

Результатом обработки полученных результатов являются:

1.Сводные таблицы, в которых представлены: выраженность в баллах каждого из деловых и личностных качеств у оцениваемых руководителей , а также средний балл перечисленным группам, в которые эти качества были объединены. Это дает возможность установить место каждого руководителя (согласно полученной бальной оценке) среди других руководителей по тому или иному оцениваемому параметру.

2.Составляются таблицы результатов оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу оцениваемых руководителей. Сводные таблицы позволят руководству сопоставить мнение руководителя о себе, с мнением экспертов, а также сравнить оценки деловых и личностных качеств с оценками других оцениваемых руководителей.

3.Индивидуальные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей, в которых содержится персональная оценка и средняя оценка по группе руководителей (в баллах и рангах) по каждому из деловых и личностных качеств, а также индивидуальные результаты оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу. Индивидуальные характеристики, представленные руководителям, дадут им возможность увидеть осуществляемую ими управленческую деятельность через призму мнения коллег и сопоставить собственное представление о себе с тем, которое присутствует в данной управленческой среде.

4.Таблицы общего рейтинга руководителей среднего звена управления, который выражен в баллах (сумма средних баллов по всем качествам) и в рангах по всем группам экспертов.

Перечисленные данные в дальнейшем используются при анализе сильных и слабых сторон каждого из оцениваемых руководителей и для предоставления рекомендаций по каждому оцениваемому руководителю.

II. Второй этап

Экспертная внешняя оценка

Составляется список исследуемых руководителей и разбивается таким образом, чтобы каждый исследуемый руководитель смог оценить своего коллегу. Подготавливаются личные конверты с обязательным указанием ФИО исследуемого, занимаемой должности. В конверты вкладываются бланки с тестами.

СПИСОК ТЕСТОВ

для проведения внешнего экспертного тестирования работников и руководителей

1. Тест «Диагностика агрессивности». Тест позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своими коллегами, и легко ли им общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка.

2. Тест «Диагностика межличностных отношений». Он предназначен для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

3. Тест «Диагностика направленности личности». С помощью методики выявляются следующие направленности человека: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело.

4. Тест «Диагностика профессиональной ориентации». Методика предназначена для определения профессиональной ориентации человека. Так же можно выяснить свойственно ли исследуемому занимать данную должность.

5. Тест «Коммуникативные и организаторские склонности». Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.).

6. Тест «Мотивация». С помощью теста определяется степень удовлетворенности основных потребностей.

7. Тест «Диагностика личности на мотивацию к успеху». Определяется направленность человека на достижение положительного результата.

8. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Определяются социальные и психологические проблемы внутри коллектива.

9. Тест «Оценка психологической атмосферы в коллективе». Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

10. Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Определение преобладающего компонента в стиле руководства (директивный компонент, попустительский компонент, коллегиальный компонент).

Дают инструкции по заполнению тестов и раздают заранее подготовленные конверты исследуемым руководителям.

По завершению процедуры заполнения бланков с тестами, конверты собираются для обработки результатов. Время для заполнения тестов можно определить, например, 2 часа, или предоставить исследуемым свободный процесс работы, обговорив заранее точную дату и время сдачи стимульного материала.

Результатом проведения внешней экспертной оценки будет информация об исследуемом руководителе на наличие тех или иных деловых и личных качеств и соответствие этих качеств занимаемой должности.

III. Третий этап

Проводится визуальная психодиагностика исследуемых руководителей, то есть личная беседа (интервьюирование) с использованием графических методик (например, «Несуществующее животное»), которая поможет составить более полное представление об исследуемом человеке.

В отдельный кабинет, оборудованный 1 или 2 компьютерными местами (в зависимости от количества психологов) приглашаются исследуемые руководители по одному человеку. Длительность интервьюирования составит 30 минут на одного человека.

Раздается анкета (приведена ниже), по результатам которой составляется мини-резюме об исследуемом человеке, то есть врожденные задатки, особенности характера, талантливость, жизнестойкость, здоровье, а так же можно выявить некие семейные трудности, которые мешают работе и рекомендовать наиболее оптимальное решение (лично исследуемому) и т.д.

Анкета

1. ФИО (полностью)____________________________

2. Дата рождения: _____ _________ ______

(число месяц год)

3. ФИО мужа/жены _____________________________

4. Дата рождения жены/ мужа _____ _________ ______

(число месяц год)

5. ФИО ребенка(полностью)____________________________

6. Дата рождения ребенка_____ _________ ______

(число месяц год)

7. Подпись_______________

После обработка полученных результатов составляется психологический портрет, содержащий информацию о психологических особенностях каждого руководителя.

IV. Четвертый этап.

Четвертым этапом работы является социометрический опроспо выявлению межличностных связей в управленческой среде. Для этого выбирается организационно-деятельный критерий (только деловые формальные и неформальные контакты). Получаем простейшую модель организации.

После обработки анкетных данных социометрического опроса строятся социограммы межличностных отношений, дающие возможность представить картину взаимных межличностных предпочтений в управленческой среде на фоне формальной структуры, увидеть основные организационные и коммуникативные каналы, выявить неформальных лидеров.

Формальная структура определяет функциональное разделение труда и деятельностные позиции отдельных членов коллектива.

Неформальная организация коллектива предприятия включает: отношение одного работника к другому и возникающую отсюда сеть неформальных связей; субъективное отношение работника к различным условиям производства и труда и возникающую отсюда совокупность неформальных оценок и мнений, норма социального поведения, которые скрепляют возникающую сеть неформальных связей.

Основанные на доверии неформальные связи неизбежно оказывают влияние на формальную организацию предприятия, поэтому сильная неформальная организация есть признак групповой сплоченности или групповой интеграции.

На этом же этапе рассчитывается социальный и ролевой статус каждого руководителя как по предприятию в целом, так и в рамках того коллектива, в котором он работает. Величина статуса зависит от числа устойчивых неформальных связей, которые выявляются по итогам обработки первого вопроса социометрической анкеты.

Результатом является информация о формальных и неформальных лидерах, о социальных и ролевых статусах.

V. Пятый этап.

На пятом этапе проводится анализ деятельностных установок руководителей, который дает возможность определить те управленческие ценности и приоритеты, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия, осуществляя свою деятельность. В ходе анализа деятельных установок выявляются также представления руководителей о том, что есть эффективное управление предприятием.

Базой для вышеуказанной процедуры послужат экспертные оценки деловых и личностных качеств, полученные на этапах 1-4.

На пятом этапе строится нормативная модель эффективного в условиях данного предприятия руководителя.

Нормативная модель эффективного руководителя – это обобщенное выражение представлений участников опроса о том, чем сегодня в первую очередь должен заниматься руководитель на данном предприятии. Кроме того, это часть организационной культуры предприятия, носителями которой являются управляющие. Еще это – своеобразный перечень норм управленческой деятельности, реализующейся на данном предприятии, социальный стандарт, признанный в конкретной управленческой среде образец поведения руководителя. Нормативная модель является в сущности ситуативной: она отражает представление данных руководителей данного предприятия в данный период времени.

Сравнение нормативной модели эффективного руководителя и неиспользованного управленческого ресурса, построенных через представление управленческого персонала, позволяет провести анализ деятельных установок и управленческих ценностных ориентаций руководителей. Эти две модели через деловые и личностные качества как бы олицетворяют предпочтительные для настоящего времени функции руководителя и те, которые остаются невостребованными в сегодняшней ситуации на предприятии и отходят на второй план.

На этом же этапе делаются выводы о наличии или отсутствии конфликтов в организации, их разновидностях, природе и возможных путях разрешения; о традиционных психологических играх и психологических особенностях общения; о состоянии морально-психологического климата в организации; о типе организационной культуры и перспективах ее развития; о необходимых кадровых процедурах и изменениях.

Составляется личного досье на каждого исследуемого руководителя с подробными рекомендациями по дальнейшему профессиональному применению данного работника

источник неизвестен

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *