Положение о юридическом отделе на предприятии перевозчике

УТВЕРЖДАЮ

(наименование предприятия,

(руководитель предприятия

организации, учреждения)

организации, учреждения)

ПОЛОЖЕНИЕ

00.00.0000

№ 00

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.0000

Об юридическом отделе

I. Общие положения

1. Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

2. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

3. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

4. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

5. Начальник юридического отдела имеет _______ заместителя(ей).

6. Обязанности заместителя (ей)

(определяются; распределяются)

начальником юридического отдела.

7. Заместитель(и) и начальники структурных подразделений (бюро, секторов, пр.) в составе юридического отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника юридического отдела.

8. В своей деятельности отдел руководствуется:

8.1. Уставом предприятия.

8.2. Настоящим Положением

8.3. …

9. …

II. Структура

1. Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника юридического отдела и по согласованию с ____________________ (отделом организации и оплаты труда; отделом кадров)

2. Юридический отдел имеет в своем составе структурные подразделения* (службы, группы, секторы, бюро, пр.) согласно нижеприведенной схеме.


ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Бюро (сектор, группа) планирования и оперативного управления

Бюро (сектор, группа) обеспечения законности правовых документов

Бюро (сектор, группа) договорной работы

Бюро (сектор, группа) претензионной и исковой работы

Бюро (сектор, группа) обеспечения правовой информацией

Бюро (сектор, группа) учета и хранения нормативных актов

*В состав юридического отдела могут входить отдельные специалисты и группы, осуществляющие функции по отдельным направлениям (договорная работа, исково-претензионная работа, правовая экспертиза, пр.)

3. Положения о подразделениях юридического отдела (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются начальником отдела, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится

(руководителями бюро, секторов, групп; заместителем(ями) начальника отдела)

4. …

III. Задачи

1. Обеспечение соблюдения законности на предприятии.

2. Юридическая защита интересов предприятия.

3. Договорная, претензионная и исковая работа.

4. Консультирование руководителей структурных подразделений и работников предприятия по юридическим вопросам.

5. …

IV. Функции

1. Для выполнения задачи по обеспечению соблюдения законности на предприятии на юридический отдел возложены следующие функции:

1.1. Поиск, сбор, приобретение нормативно-правовых документов, необходимых для осуществления деятельности предприятием.

1.2. Организация систематизированного учета и хранения поступающих на предприятие нормативных правовых актов.

1.3. Учет локальных нормативных правовых актов, принимаемых предприятием.

1.4. Приобретение и эксплуатация электронных баз данных правовой информации.

1.5. Подписка на газеты и журналы, являющиеся официальными источниками опубликования нормативных правовых актов и публикующие нормативно-правовые акты по хозяйственной, финансовой, налоговой, трудовой и иной тематике, а также на электронные версии газет и журналов.

1.6. Проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю предприятия проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера по следующим направлениям:

— определение правомочности руководителя предприятия издавать приказ (другой акт правового характера) по данному вопросу;

— определение специалиста предприятия или руководителя подразделения, который компетентен подписывать, правовой акт по конкретному правовому вопросу;

— определение степени необходимости согласования с подразделениями предприятия;

— определение правильности ссылок на законы и другие нормативные правовые акты;

— …

1.7. Проверка этапов согласований с заинтересованными подразделениями предприятия.

1.8. Визирование проектов, составленных правильно по существу и форме.

1.9. Возврат проектов без визы в подразделения (специалистам), разработавшие его, с приложением письменного заключения, в котором указываются положения, не соответствующие законодательству и приводятся обоснованные ссылки на нормативно-правовые акты, инструкции по делопроизводству, пр.

1.10. Контроль за приведением проектов в соответствие с законодательством согласно письменному заключению, переданному с возвращаемыми в подразделения (специалистам) проектами.

1.11. Выдача руководителям (специалистам) подразделений предписаний об изменении или отмене актов, изданных с нарушением законодательства.

1.12. …

2. Для выполнения задачи по ведению договорной работы на юридический отдел возложены следующие функции:

2.1. Определение форм договорных отношений с учетом производственных и финансовых планов, взаимоотношений (хозяйственных связей) с контрагентами и других факторов.

2.2. Внесение руководству предприятия предложений о возможном способе установления договорных отношений:

— путем заключения договоров, подписываемых сторонами;

— путем подтверждения поставщиком принятия заказа покупателя;

— …

2.3. Разработка примерных форм договоров и передача их в структурные подразделения предприятия.

2.4. Проверка наличия на проектах хозяйственных договоров, представленных для визирования в юридический отдел, виз руководителей структурных подразделений, с которыми эти проекты должны быть согласованы.

2.5. Визирование проектов хозяйственных договоров, заключаемых предприятием с контрагентами, и передача их на подпись руководителю предприятия.

2.6. Составление протоколов разногласий в случае, если у юридического отдела возникли возражения по отдельным условиям договоров.

2.7. Рассмотрение протоколов разногласий, полученных от контрагентов:

— проверка своевременности их составления контрагентами;

— законности и мотивированности возражений структурных подразделений против тех или иных предложений контрагентов;

— …

2.8. Принятие мер к доарбитражному (несудебному) урегулированию разногласий в случае полного или частичного несогласия предприятия с предложениями контрагентов.

2.9. Обеспечение нотариального удостоверения и (или) государственной регистрации отдельных видов договоров.

2.10. Анализ практики заключения и исполнения хозяйственных договоров за предыдущие годы по следующим направлениям:

— соответствие условий договоров как интересам предприятия, так и его контрагентов;

— определение условий, которые следует уточнить или изменить;

— определение перечня условий, подлежащих изменению в связи с изменениями законодательства, экономической и правовой ситуации в отрасли и на товарных рынках (введение в условия договора дополнительных санкций, технических оговорок, пр.);

— …

2.11. Проверка состояния договорной работы в структурных подразделениях предприятия и в случае выявления недостатков (несвоевременного заключения договоров, «амнистирования» нарушителей договорной дисциплины, нарушения порядка расчетов с контрагентами, нарушения инструкций о порядке приемки про-дукции по количеству и качеству, др.) выработка предложений и разработка мероприятий по исправлению сложившейся ситуации.

2.12. Анализ данных о суммах штрафов, выплаченных предприятием за нарушения договорных обязательств, и принятие мер по пересмотру системы подготовки, заключения и исполнения договоров.

2.13. …

3. Для выполнения задачи по ведению претензионной работы на юридический отдел возложены следующие функции:

3.1. Учет претензий и связанных с ними документов по единой утвержденной на предприятии форме (журнальной).

3.2. Разработка формы учета исполнения контрагентами своих обязательств.

3.3. Подготовка претензий и материалов к ним в количестве экземпляров, необходимых для передачи претензий контрагенту-нарушителю, оставления в деле и передачи в арбитраж.

3.4. Передача проектов претензий для визирования заинтересованными структурными подразделениями.

3.5. Предъявление претензий контрагентам.

3.6. Проверка соблюдения требований, указанных в претензиях, на основе данных, представленных структурными подразделениями (при положительных ответах на претензии).

3.7. Подготовка и представление руководству предприятия соответствующих предложений по досудебному урегулированию, о предъявлении исков в арбитражный суд.

3.8. Контроль за исполнением претензий, предъявленных контрагентам, и ведение учета их исполнения.

3.9. Рассмотрение претензий, поступивших на предприятие:

— проверка их юридической обоснованности: не истекли ли установленные сроки исковой давности для данной категории дел, правильны ли ссылки заявителей претензий на нормативные акты, договор и другие документы правового характера и т.п.;

— проверка фактических обстоятельств, изложенных в претензиях;

— …

3.10. Составление проектов ответов на претензии и согласование их с заинтересованными подразделениями.

3.11. Представление руководителю предприятия для утверждения решения о полном или частичном удовлетворении претензии.

3.12. …

4. Для выполнения задачи по ведению исковой работы на юридический отдел возложены следующие функции:

4.1. Принятие мер по соблюдению доарбитражного порядка урегулирования хозяйственных споров.

4.2. Получение от контрагентов-нарушителей доказательств, подтверждающих отказ от удовлетворения претензий или неполучение в установленный срок ответов на заявленные претензии.

4.3. Подготовка исковых заявлений и материалов для предъявления в арбитражные суды.

4.4. Предъявление исковых заявлений в арбитражные суды.

4.5. Изучение исковых заявлений, направленных предприятию.

4.6. Формирование по каждому исковому производству дел, в которые подшиваются копии исковых заявлений и приложений к ним, отзывы на исковые заявления, повестки о вызове на заседание арбитража (суда) и другие документы.

4.7. Подготовка встречных исковых заявлений, решений о добровольном удовлетворении исковых требований, предложений по заключению мировых соглашений.

4.8. Согласование с руководством предприятия состава специалистов, представительство которых необходимо в суде (представителей отдела материально-технического снабжения — по спорам, связанным с качеством сырья и материалов, поставленных предприятию; представителей отдела контроля качества — по спорам, связанным с качеством продукции, изготовленной предприятием, пр.).

4.9. Представительство в заседаниях суда.

4.10. Своевременное получение копий решений, определений и других документов, принимаемых судом или арбитражным судом по делу, имеющему отношение к предприятию.

4.11. Изучение решений, определений, постановлений и подготовка жалоб в случае, если есть основания считать их необоснованными.

4.12. …

5. Для выполнения иных задач на юридический отдел возложены следующие функции:

5.1. Оформление заявок и других документов и передача их в государственные и муниципальные органы для получения лицензий, разрешений, торговых патентов, иных разрешительных документов, необходимых для осуществления деятельности предприятия.

5.2. Работа по страхованию имущества предприятия, страхованию ответственности в страховых организациях.

5.3. Участие в разработке документов, касающихся вопросов обеспечения сохранности собственности предприятия (договоров о материальной ответственности; инструкций, устанавливающих порядок поступления и приемки на предприятии материальных ценностей, учета их движения; инструкций учета выпуска и отпуска готовой продукции; пр.).

5.4. Проверка и визирование договоров о полной материальной ответственности.

5.5. Проверка соответствия закону проектов приказов об увольнении или переводе лица, несущего полную материальную ответственность.

5.6. Участие в подготовке материалов о хищениях, растратах, недостачах и порче имущественных ценностей для принятия мер по возмещению ущерба.

5.7. Анализ совместно с заинтересованными подразделениями (бухгалтерией, отделом материально-технического снабжения, отделом сбыта и др.) причин, повлекших за собой порчу материальных ценностей, а также причин и условий, способствующих хищениям, возникновению потерь, пр.

5.8. Участие в проверках, проводимых на предприятии государственными контрольно-надзорными органами с целью правового контроля за соблюдением процессуальных действий проверяющими, обоснованностью и правильностью выводов проверяющих, оформлением результатов проверок и составлением процессуальных документов, пр.

5.9. Подписание актов проверок или протоколов об административных правонарушениях, выявленных в результате проверок на предприятии, изложение причин несогласия с ходом проверок и их результатами.

5.10. Представительство в государственных надзорных органах, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях, выявленных на предприятии.

5.11. Обеспечение подразделений предприятия, отдельных работников нормативно-правовыми актами, необходимыми для осуществления ими своих функций и обязанностей.

5.12. Разработка графиков приема работников предприятия для консультирования по юридическим вопросам.

5.13. Письменное и устное консультирование, оказание правовой помощи в составлении правовых документов.

5.14. …

V. Права

Юридический отдел имеет право:

1. Запрашивать и получать от структурных подразделений сведения, справочные и другие материалы, необходимые для осуществления деятельности отдела.

2. Вести самостоятельную переписку с государственными и муниципальными органами по правовым вопросам.

3. Представлять в установленном порядке предприятие в органах государственной власти, иных учреждениях и организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

4. Давать структурным подразделениям и отдельным специалистам обязательные для исполнения указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

5. Принимать меры при обнаружении нарушений законности на предприятии и докладывать об этих нарушениях руководителю предприятия для привлечения виновных к ответственности.

6. По согласованию с руководителем предприятия привлекать экспертов и специалистов в отрасли права для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.

7. …

VI. Взаимоотношения (служебные связи)

1. Юридический отдел взаимодействует со всеми структурными подразделениями по вопросам:

1.1. Получения:

— приказов, распоряжений, инструкций, проектов договоров для визирования и правовой экспертизы;

— материалов для предъявления претензий и исков к поставщикам и покупателям по поводу нарушения ими договорных обязательств;

— претензий, предъявленных предприятию контрагентами;

— имеющихся сведений о поставщиках, покупателях, иных контрагентах;

— заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, разъяснение действующего законодательства;

— …

1.2. Предоставления:

— результатов правовой экспертизы на соответствие действующему законодательству представленных для визирования договоров, приказов, распоряжений, инструкций;

— согласованных претензий и исков к контрагентам по поводу нарушения ими договорных обязательств;

— ответов на претензии и иски контрагентов по поводу нарушения структурными подразделениями предприятия договорных обязательств;

— разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;

— анализа изменений и дополнений законодательства;

— …

2. Юридический отдел взаимодействует с отдельными структурными подразделениями по специальным вопросам, а именно:

2.1. С главной бухгалтерией — по вопросам:

2.1.1. Получения:

— проектов договоров о материальной ответственности;

— результатов инвентаризации товарно-материальных ценностей;

— сведений о недостачах, хищениях, растратах товарно-материальных ценностей;

— материалов по взысканию дебиторской задолженности;

— …

2.1.2. Предоставления:

— расчетов для представительства отдела в судах (размеров госпошлин, штрафов, пр.);

— отчетов о расходовании средств, выделенных отделу;

— …

2.2. С финансовым отделом — по вопросам:

2.2.1. Получения:

— проектов финансовых договоров для правовой экспертизы;

— заключений по претензиям и искам, предъявленным предприятию;

— документов о перечислении денежных средств по оплате госпошлины в счет удовлетворения претензий и исков, предъявленных предприятию;

— сведений о дебиторской и кредиторской задолженности;

— …

2.2.2. Предоставления:

— решений по предъявленным предприятию претензиям, искам;

— обобщенных результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел;

— разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;

— правовой помощи в претензионной работе;

— согласованных материалов о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, предложений по принудительному взысканию долгов;

— …

2.3. С отделом сбыта по — вопросам:

2.3.1. Получения:

— согласованных условий договоров по реализации продукции;

— сведений о нарушениях контрагентами договорных обязательств, несоблюдении сроков поставок и оплаты поставленной продукции;

— …

2.3.2. Предоставления:

— предложений по корректировке примерных хозяйственных договоров в зависимости от специфики отдельных контрагентов;

— заключений и ответов на предъявленные контрагентами претензии и иски по поводу неисполнения предприятием договорных обязательств;

— согласованных претензий и исков к контрагентам по поводу нарушения ими договорных обязательств;

— анализа изменений и дополнений гражданского законодательства;

— …

2.4. С отделом материально-технического снабжения — по вопросам:

2.4.1. Получения:

— сведений о нарушениях контрагентами договорных обязательств, несоблюдении сроков поставок;

— материалов и необходимых расчетов для предъявления претензий и исков к поставщикам материально-технических средств по поводу нарушения ими договорных обязательств;

— …

2.4.2. Предоставления:

— проектов договоров на приобретение материально-технических средств;

— протоколов согласования разногласий по условиям заключаемых договоров;

— согласованных претензий и исков к поставщикам материально-технических средств по поводу нарушения ими договорных обязательств;

— …

2.5. С

по вопросам:

(наименование структурного подразделения)

— по вопросам: ________________________________________________________

получения: ___________________________________________________________

предоставления: _______________________________________________________

VII. Ответственность

1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций отдела несет начальник юридического отдела.

2. На него, в частности, возлагается персональная ответственность в случае:

2.1. Несоответствия законодательству визируемых и подписываемых документов.

2.2. Составления, утверждения и предоставления недостоверной отчетности о соблюдении законодательства на предприятии.

2.3. Необеспечения или ненадлежащего обеспечения руководства предприятия информацией по правовым вопросам.

2.4. Несвоевременного, а также некачественного исполнения документов и поручений руководства предприятия.

2.5. Допущения использования информации сотрудниками отдела в не служебных целях.

2.6. Несоблюдения трудового распорядка сотрудниками отдела.

2.7. Перерасхода средств на содержание отдела.

2.8. Привлечения предприятия к административной ответственности вследствие ненадлежащей работы юридического отдела.

2.9. …

3. Ответственность сотрудников юридического отдела устанавливается должностными инструкциями.

4. …

(руководитель структурного

(подпись)

(фамилия, инициалы)

подразделения)

00.00.0000

СОГЛАСОВАНО

(должностное лицо, с которым

согласовывается Положение)

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.0000

Начальник юридического отдела

(подпись)

(фамилия, инициалы)

00.00.0000

В начало

При дивизионной структуре управления централизованный юридический департамент, подчиненный руководителю, уступает место разделенному по бизнес-юнитам (бизнес-единицам) юридическому подразделению, когда юристы распределяются по бизнес-единицам компании в соответствии со своей специализацией, курируя то или иное отраслевое направление деятельности компании (ТЭК, недвижимость, логистика итд). Как правило, юристы в этом случае подчиняются руководителю бизнес-единицы, реже – руководителю юридического департамента. Иногда на этот способ организации юридической службы накладывается принцип территориально-распределенного юридического отдела, в этом случае рабочие места юристов находятся по месту нахождения предприятий группы или его филиалов. В этом случае, количество юристов в головной компании снижается, т.к. все они концентрируются в бизнес-единицах.
Наконец, работа предприятия может быть сопряжена с проектной деятельностью. Например, если компания работает в сфере девелопмента и строительства. В этом случае начальник юридического отдела должен перевести акцент с процессного на проектное управление и быть готов к созданию проектных команд, состоящих как из юристов различной специализации, так и из прочих сотрудников компании. Такой подход призван обеспечить получение уникального результата в ходе выполнения комплекса проектных юридических задач на ограниченном промежутке времени. Это может быть строительство объекта недвижимости, due diligence приобретаемых активов, получение лицензионно-разрешительной документации и тому подобное. Соответственно, в проектную группу могут входить не только юристы, но и их коллеги: финансисты, инженеры, аналитики и т.д. Роль и обязанности в проекте каждого участника команды определяется руководителем проекта.
Стоит отметить, что при построении организационной структуры юридического отдела, в особенности для линейно-функциональной структуры, необходимо учитывать количество управленческих уровней. Как правило, используется двухуровневая структура, когда юридический отдел/управление разделен на несколько функциональных отделов. Чем крупнее предприятие или группа компаний, тем выше вероятность дальнейшего дробления юридических функций и появление третьего уровня. Вот пример одной из веток трехуровневой организационной структуры, который может быть использован в юридическом департаменте крупной финансовой или страховой компании: (сверстать, как на картинке, саму картинку не ставить)
Следует обратить внимание, что вне зависимости от принципа построения структуры, зачастую юридический департамент выводят в отдельное юридическое лицо, которое обслуживает интересы различных компаний и бизнес-юнитов холдинга. Преимуществом такого подхода является возможность получения дополнительной практики с внешними клиентами, а также списания судебных расходов, недостатком – возможные претензии налоговых органов и транзакционные издержки.
Важное значение при построении структуры юридической службы предприятия имеет наличие Регламента (положения о работе) юридического отдела, в котором, помимо перечня функций, задач и полномочий юридической службы, должно содержаться описание структуры или принципов ее построения.
Весьма полезно иметь структуру юридической службы не только в виде штатного расписания, но и в графическом виде, в котором следует отразить количество элементов, их взаимосвязи, соподчиненность, а также роли (должности), которые занимают юристы в такой структуре, и количество штатных единиц для каждой роли. Желательно, чтобы такая структура была утверждена организационно-распорядительным документом (приказом) по компании.
Ниже Вы можете ознакомиться с примером построения двухуровневой линейно-функциональной структуры юридического отдела. Указанная структура предполагает разделение юридического департамента на 3 отдела, в рамках которых сгруппированы юридические задачи по различным сферам работы: корпоративный, общеправовой и претензионно-исковой:

Отказ от «визирования” и переход на проектный метод

Современный этап развития российского бизнеса предполагает высокую проектную составляющую. Большинство компаний, включая лидеров российской промышленности, растут во многом не вследствие плавного технологического совершенствования, а за счет качественных проектных скачков. Корпоративные юристы, конечно, не могут, игнорируя это, продолжать заниматься выдачей доверенностей, «визированием” и наемом внешних юридических фирм. Поэтому рекомендую тщательно проанализировать свою ежедневную «текучку” (которая душит многие юридические департаменты) и трансформировать ее в некие, возможно некрупные, но все-таки проекты. При этом важно, что юрист сможет «вести” весь проект от начала до конца, а не просто отвечать на отдельные запросы клиента, знать все его детали, а не «визировать” уже готовые документы в конце. Это позволяет юристам активно влиять на проект уже на стадии создания концепции будущей сделки, когда цена ошибки особенно высока. Такой подход вносит гораздо больше осмысленности в вашу работу, а главное, он помогает точно понять, что нужно клиенту (ведь нередко ему на самом деле нужно совсем не то, о чем он просит).

Проектный подход требует создания новой «идеологии”, которая основана на отказе от пассивного «визирования” документов. Юрист становится активным (и часто ключевым) участником рабочей группы, он отвечает за успех проекта, а не просто за правильно составленный меморандум о его рисках.

Если корпоративный юрист не находится в центре проекта и не знает его в деталях, он не сможет привнести свою «добавочную стоимость” и его профессиональная задача останется невыполненной. Поначалу сложно искоренять психологию наблюдателя (к сожалению, этот вирус глубоко проник в корпоративную среду), заставляя юристов думать проактивно и работать «на опережение”. Но без этого изменения сознания корпоративных юристов их профессиональная миссия останется невыполненной.

Приведу самый простой пример проектного подхода. Однажды в компании, где я работал, выяснилось, что нет четких правил выдачи доверенности. По запросу клиента ее просто выдавали, часто без надлежащего понимания объема полномочий должностного лица. Чтобы разобраться в данной практике, была создана рабочая группа, которая выявила, что запросы о выдаче доверенностей часто генерируются не теми подразделениями, которые принимают бизнес-решения по конкретной сделке, и процедуру можно упростить / стандартизировать, сократив количество документов, путем выдачи генеральных доверенностей и определения четкого лимита полномочий должностных лиц, что и было сделано. Вместо того чтобы рутинно выполнять запросы клиента и визировать его доверенности, эта задача была преобразована в мини-проект с целью разобраться в сути этой рутины. В конечном итоге, были определены четкие принципы и стандарты, которые сэкономили огромное количество времени. Этот пример показывает эффективность проектного подхода даже в таком, казалось бы, рутинном вопросе.

Стоит отметить, что чистый проектный подход сначала сложно осуществить в тех юридических департаментах, где высока текущая функциональная загруженность, т.е. юрист по корпоративным вопросам не может в одночасье стать звездой рынка слияний и поглощений – для этого требуются другие подход, метод и мотивация. Но мне кажется, что обратное «превращение” специалиста по М&А в корпоративного эксперта достаточно очевидно, ведь знание тонкостей корпоративного права является ключевым для сделок М&А. На практике это значит, что хороший специалист в области М&А, вероятно, сможет справиться с разумным объемом «текучки”, которая может «сваливаться” в юридический департамент и, вопреки поговорке, сможет усидеть на двух своих стульях – проектном и функциональном. Поэтому при создании юридического департамента я рекомендовал бы начинать именно с проектной составляющей и постепенно разбавлять ее вынужденным объемом «текучки”.

Формирование сознания клиента

Если первый принцип касается изменения своего сознания, второй – изменения сознания окружающих вас людей. В каждой компании существуют свои корпоративные традиции, на основании которых складывается определенный подход к ведению дел, и юристов часто заставляют вписываться в эти рамки, даже если они мешают эффективному ведению дел. Парадокс состоит в том, что многие юристы в силу образования и по складу ума обладают развитым аналитическим мышлением и часто могут структурировать бизнес-процессы даже лучше, чем их клиенты. Юристы из внешних фирм нередко «зарабатывают очки” у своих корпоративных клиентов на такой беспристрастной диагностике и «лечении” внутренних проблем компании. При этом существует предубеждение, что корпоративные юристы не могут объективно оценить ситуацию и их доля лишь подчиняться «правилам внутреннего распорядка”. Это, конечно, не так. Представляется, что профессиональная миссия корпоративных юристов состоит не только в качественном исполнении своей работы, но и в формировании грамотного структурного подхода к решению бизнес-задач у клиентов и внутри самой компании. Корпоративные юристы должны занимать проактивную позицию и улучшать бизнес-процессы предприятия, а при необходимости и влиять на мнение клиентов, уводить их от «понятийщины” к прозрачному и цивилизованному способу организации и ведения дел.

Вспоминается случай, когда мы боролись с практикой одного из наших клиентов датировать договоры задним числом. Было потрачено немало сил, прежде чем стало ясно, что клиент именно так датирует договоры, потому что не знаком с понятием отлагательных условий в договоре. Был проведен соответствующий тренинг, и как только клиент понял, что исполнение определенных условий может происходить уже после подписания договора, его бизнес-подход стал иным. Этот простой пример показывает, что, прежде чем слепо исполнять то или иное правило, которое вам навязывают, следует выяснить, почему оно существует.

Возможно, такой подход вызовет непонимание части клиентов, привыкших видеть в корпоративных юристах лишь исполнителей своих решений, а не самостоятельную интеллектуальную силу. И здесь каждый должен решить для себя, что важнее в его профессиональной карьере: сохранить полную лояльность сложившейся практике или все-таки попытаться проявить настойчивость и выполнить свою профессиональную миссию. Если вы слышите от клиентов замечания типа «мы тут все уже решили, твоя задача правильно записать и оформить”, это обычно значит, что на самом деле ничего не решено, а четкое видение ситуации отсутствует. Ваша миссия при этом как раз и состоит в том, чтобы дать необходимые разъяснения, а если нужно, то и сказать твердое «нет”. Если с течением времени клиент перестанет воспринимать вас как просто «юридического оформителя”, начнет прислушиваться и увидит перед собой ценного «советчика”, вы, наверняка, сможете предлагать ему все новые пути усовершенствования различных бизнес-процессов. И это следует оценивать не иначе, как профессиональный успех.

Четкая функциональная специализация

Юридический мир за последние несколько лет четко разделился на «западников” и «славянофилов” в зависимости от ответа на вопрос, может ли российский юрист претендовать на знание иностранного права. Сложно отказать в здравом смысле тем, кто говорит, что зарубежным правом должны заниматься иностранные специалисты и что российские юристы не должны консультировать своих клиентов по учебнику международного права. Но никак нельзя согласиться с мнением, что российским корпоративным юристам можно и дальше прожить без знания иностранных языков и без понимания, как минимум, основ зарубежного (чаще англосаксонского) права. Как это ни странно, но в целом ряде крупных российских компаний с большой долей иностранных проектов до сих пор существуют так называемые международные отделы, куда собирают юристов, говорящих на иностранных языках. Остальные юристы по определению являются «российскими” и «английский им знать не обязательно”. Этот архаизм удалось изжить лишь немногим компаниям. Но, к сожалению, обычно он трансформируется в другую аномалию, когда в компании создается отдельное проектное подразделение со своими отдельными «продвинутыми” юристами (дефекты этой системы рассмотрим ниже).

Очевидно, что в настоящее время языковая специализация уже изжила себя и должна быть заменена на функциональную специализацию в конкретных областях права. В современном корпоративном мире невозможно оставаться только «российским юристом” без знания иностранного языка, основ иностранного права и международных подходов к сделкам. Исходя из собственного опыта работы в одной из ведущих российских компаний, могу сказать, что юристы, не обладающие подобными знаниями, были не в состоянии адекватно вести диалог с внешними юридическими фирмами, попадая в зависимость от них, и не могли профессионально представлять во вне свою компанию. Самое опасное, что при этом и компания начинала терять конкурентоспособность и самостоятельность, слепо следуя неадаптированным рекомендациям внешних консультантов.

Существует еще одна причина, вынуждающая придерживаться жесткой функциональной специализации. В современных условиях уже нельзя оставаться корпоративным юристом широкого профиля. Уровень профессиональной конкуренции требует от каждого юриста быть высококлассным экспертом в конкретной области права на уровне лучших стандартов внешних юридических фирм. Постоянная специализация и тренинг позволяют сотруднику добиться этого в достаточно короткий срок. Мне было очень приятно видеть, как некоторые мои подчиненные свободно «затыкали за пояс” внешних юристов именно благодаря специализации на определенных типах сделок и постоянному тренингу. В результате мы не просто повышали репутацию компании и экономили на расходах внешних консультантов, но и создавали стабильную правовую защиту компании от влияния внешних факторов.

Стоит сказать, что функциональная специализация опасна, поскольку компания при этом попадает в определенную зависимость от знаний и опыта конкретного юриста. Поэтому, помимо стимулов, необходимо предусмотреть страховку на случай потери такого юриста, например создавать «профессиональные треугольники” по каждому направлению специализации. В вершине треугольника находится ведущий специалист в этой области. Ему всегда помогает второй юрист, который хотя и обладает меньшим опытом, но может со временем стать первым. Им помогает молодой специалист-помощник юриста. При этом старшие юристы обязаны тратить часть своего времени на обучение молодых сотрудников. Такой треугольник создает определенную стабильность всей системы и страхует компанию от субъективных человеческих рисков.

Командный подход и система обмена знаниями

В большинстве компаний командный подход осложнен конфиденциальностью выполняемой работы или разбросанностью юристов по разным подразделениям. При этом одна группа юристов не обладает сведениями о том, над чем работают другие. Это препятствует распространению информации (knowledge sharing) и приводит к формированию отдельных не связанных между собой «островков знаний” [compartmentalized knowledge). Такая практика кажется ущербной, поскольку не позволяет создать единое информационное пространство для юристов компании и препятствует обмену знаниями. Между тем в большинстве случаев подобное информирование всех специалистов юридического департамента может осуществляться без ущерба для конфиденциальности. Кроме того, при функциональной специализации командный подход предполагает подключение к работе над проектом юристов разной специализации, чтобы каждый сотрудник мог смотреть и учиться на примере своих коллег и впитывать то самое «неформализованное знание”, которое нельзя получить из учебников. Только в этом случае возникают оптимальные условия для распространения знания в рамках юридического департамента, как по вертикали, так и по горизонтали. При правильной культивации и создании «критической массы” это приводит к образованию в рамках юридического департамента единого интеллектуального центра, и знание из чисто количественной категории переходит в качество, и тогда даже младшие юристы учатся видеть всю картину целиком, а не только свой узкий вопрос.

В моей практике работы над крупным инфраструктурным проектом в области энергетики с самого начала участвовали корпоративные юристы, специализирующиеся в сфере проектного финансирования(они создавали необходимую корпоративную структуру), которые при необходимости привлекали экспертов в области корпоративного финансирования (на стадии переговоров с банками) и в области интеллектуальной собственности (по вопросам новой технологии), а также слияний и поглощений. Поскольку над проектом работало сразу несколько отделов, единое информационное пространство было жизненно необходимо, и его удалось создать без ущерба для конфиденциальности. Командный подход также очень важен для формирования единой корпоративной культуры.

Централизация работы юристов компании и создание единой корпоративной культуры

Как мы знаем, в ряде компаний стратегические сделки выполняются отдельными «продвинутыми” юристами, в то время как сотрудники юридического департамента занимаются общеправовыми вопросами, некрупными судебными процессами и т.д. Также часто можно встретить ситуации, когда в казначействе и департаменте корпоративных финансов работают свои юристы. Такой подход кажется неправильным по следующим причинам.

  • Во-первых, возникает опасность подчинения юристов их клиентам, что подрывает объективность юридического анализа. Хотя это, безусловно, сближает юриста с клиентом, но и неизбежно создает для него конфликт интересов. Юрист начинает подчиняться коммерческому менеджеру, который определяет размер компенсации, а также способен иным образом влиять на его мнение. При этом юрист неизбежно теряет нужную беспристрастность и не может адекватно оценить юридические риски. Но нельзя забывать, что, являясь специалистом, который, по сути, проводит юридический аудит проекта, он, как и обычный аудитор, должен быть свободен от контроля со стороны менеджера, заинтересованного в скорейшем завершении проекта.
  • Во-вторых, как показывает опыт, клиент часто не может адекватно оценить качество работы юриста и тот не получает нужной профессиональной оценки, тренинга и информационной поддержки. Как-то я слышал, что клиент высоко отзывался о своем юристе потому, что тот правильно записывал его (клиента) мысли и хорошо говорил на иностранном языке. Ни о какой профессиональной самокритике и совершенствовании здесь не могло быть и речи.
  • В-третьих, анализируемая практика приводит к многообразию стандартов качества в рамках одной компании и появлению разных подходов к решению одних и тех же вопросов. Принцип «Quod licet Jovi, поп licet bovi” не должен работать в рамках одной компании потому, что создает опасность неадекватного восприятия юридического риска в разных концах консолидированной пирамиды, что может обрушить всю компанию. Это также нарушает базовые принципы корпоративной отчетности и поведения.
  • В-четвертых, таким образом создаются дополнительные барьеры на пути информационного обмена между юристами разных подразделений компании, и наработанный опыт одной группы указанных специалистов не передается остальным, что крайне затрудняет формирование единой команды из всех юристов компании.

Поэтому представляется, что важно собрать всех юристов в рамках одного департамента. Это позволит:

  1. всегда сохранять объективность юридического анализа;
  2. создать единый пул юридических ресурсов и стандартов качества, при котором старшие юристы подтягивают на свой уровень молодых юристов;
  3. упростить профессиональную подготовку юристов и мониторинг качества услуг и
  4. сформировать общее информационное пространство, облегчающее обмен знаниями.

Все вместе это ведет к возникновению единой команды юристов компании без привилегированных групп. Это также облегчает работу коммерческих подразделений предприятия, которые смогут заказать в таком централизованном департаменте любой набор юридических услуг по проекту (one stop shopping), не тратя времени на поиск нужного юриста по конкретному вопросу. При этом они будут знать, что получат полный юридический анализ.

Централизация и командный подход к проектам также позволяют в короткий срок создать единую культуру в рамках юридического подразделения компании. Это не означает, что все должны мыслить и одеваться одинаково – наоборот, нужно пытаться максимально сохранить индивидуальность сотрудников, но в рамках единых подходов к решению юридических задач и обслуживанию клиентов. Стандарт качества (должен быть очень высоким и одним для всех, чтобы люди стремились к нему).

Централизация юридических ресурсов позволяет также сохранить необходимый демократизм, поскольку она препятствует возникновению привилегированных каст и кланов. Например, при формировании нашего департамента принцип равенства был заложен с самого начала. Все отделы и сотрудники равны с точки зрения сложности работы. Значимость конкретного юриста определяется его профессиональными знаниями и его опытом в конкретной области специализации. Конечно, существуют очень важные для компании проекты, но над ними обычно работают сразу несколько отделов, и любой сотрудник может претендовать на участие в них. Принцип равенства крайне важен для создания нормальных рабочих отношений в рамках единого юридического департамента, а также для распределения бонусов и стимулирования сотрудников к дальнейшему развитию. Этот же принцип позволяет отсеивать «паразитов”, т.е. тех сотрудников, которые либо меньше работают, либо допускают больше ошибок, чем остальные. Юристы сами заинтересованы в устранении из команды недобросовестных коллег, чтобы те не портили репутацию всего департамента и не мешали его продуктивной работе.

Особо стоит отметить, что принцип равенства должен распространяться и на руководителя юридического департамента, который не должен иметь заранее определенных привилегий. Его лидерство обусловливается тем, что он «вкалывает” больше остальных юристов. По сути, руководитель – это такой же сотрудник, но которому коллеги доверили быть первым, не более того.

Внутренняя культура работы с клиентом

Удивительно, но такое базовое понятие, как «клиент”, сильно размыто в большинстве российских компаний. Во всяком случае, многие юристы не могут четко сформулировать, для кого конкретно они выполняют работу и кто является спонсором, заказчиком и исполнителем. А ведь на самом деле подход к клиенту, который воспитывается у сотрудников юридических фирм, не должен отличаться от подхода корпоративных юристов. Каждый корпоративный юрист должен знать своего клиента в лицо и обязан немедленно реагировать на его запросы. Любой звонок клиента должен быть быстро обработан и по нему должна быть оказана оперативная помощь. Важны даже такие мелочи, как культура отправки факсов, ответа на телефонные звонки, написания меморандумов. Но, к сожалению, в российских компаниях на эти формальности часто не обращают внимания. И напрасно. Ведь без уважения к клиенту (которое проявляется и в мелочах) невозможно создать высокопрофессиональную культуру всего юридического департамента. И если клиент не спит ночью из-за важного проекта, его юрист должен работать и оказать необходимую помощь и ночью.

Качество важнее количества

Проектный подход и функциональная специализация предъявляют более жесткие требования к качеству и профессиональной подготовке юристов. При этом стоит помнить, что такие юристы принесут больше, чем их заработная плата или расходы, которые возникнут при привлечении внешних юристов.

Помимо технических навыков (умения работать с документами, хорошего драфтинга, логики, знания иностранных языков), все они должны обладать рядом дополнительных качеств: а) уметь отстаивать в жестких условиях свое мнение (поскольку работа требует частых устных обсуждений), не бояться идти на конфликт, если этого требует дело; б) уметь руководить большой группой менеджеров с различными подходами к проекту; в) быть очень динамичными и возглавлять проект, а не «плестись в хвосте”. При подборе таких юристов важно помнить, что они должны быть не столько хорошими исполнителями чужих решений, сколько умелыми организаторами, способными самостоятельно ставить перед собой задачи и реализовывать их. Поверьте, очень сложно найти кандидатов, которые обладали бы такими разносторонними профессиональными и личными качествами. Так, нам при создании юридического департамента в поисках новых сотрудников часто приходилось интервьюировать до двадцати кандидатов, прежде чем сделать предложение о работе.

В этой связи я исключительно положительно оцениваю миграцию юристов из консалтинга в in house. Юридические фирмы формируют в своих сотрудниках хорошие технические навыки, высокую работоспособность, здоровый консерватизм и умение работать на проектной основе. Между тем выходцы из юридических фирм обычно недостаточно самостоятельны и креативны, они не умеют брать ответственность на себя.

Эти навыки, однако, можно быстро развить. Во многих высокоспециализированных областях права (например, корпоративное или проектное финансирование) юристам из консалтинга нет равных.

Важно отметить, что даже высококлассным юристам требуется постоянный тренинг в области своей специализации, потому что юридические знания в современных условиях имеют высокую степень «амортизации”. Без постоянного их обновления корпоративные юристы со временем начнут проигрывать своим коллегам из консалтинга и усилия по созданию юридического департамента окажутся напрасными. И здесь все средства могут быть хороши. Например, можно попросить внешних юристов, работающих с вашей компанией, подготовить презентацию для сотрудников по интересующим темам. Можно также отправить сотрудника «на стажировку” к конкретному эксперту в определенной области права. Подобных вариантов формального и неформального тренинга очень много.

В заключение хотелось бы отметить, что многие из этих принципов (централизации, обмена знаниями, демократичности, принципы работы с клиентом) заимствованы из практики юридических фирм, где административных барьеров по определению меньше, чем обычно можно встретить в российских компаниях. Их использование позволяет создать в юридическом департаменте российской компании аналог «внутренней юридической фирмы” и повысить качество услуг. Помимо организационных и идеологических принципов построения успешного юридического департамента, о которых коротко рассказано выше, существует множество других методов совершенствования работы юристов в российских компаниях, в том числе создание системы материальной и моральной мотивации, выстраивание сбалансированных отношений с внешними юридическими советниками и прочее.

Источник: материалы журнала «Корпоративный юрист”
К. Олефир

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *