Понятие психологического контракта

Государственный университет – Высшая школа экономики

Санкт-Петербургский филиал

Факультет сокращённых программ подготовки специалистов

Специальность «Экономика и управление на предприятии»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

Организационное поведение

Работу выполнил Беляева С.А.

Группа 155

Работу проверил

Научный руководитель

Сатикова С.В.

Санкт-Петербург 2010

Психологический контракт. Его значение. Соотношение с юридическим контрактом

Трудовые отношения являются основой управления людьми во всех аспектах и состоят из комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий. Согласно определению Шейна (1965): «Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена».

Д. Руссо и К. Уейд-Бензони (1994) расширили это определение: Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний, его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий.

По утверждению Геста и соавторов (1996), «он затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства». Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Ему недостаёт многих признаков формального контракта: «Как правило, не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке». И они считают, что «психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт — это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений». Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников.

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать от организации», «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

  1. обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;

  2. надежность рабочего места;

  3. границы, в которых им следует демонстрировать способности;

  4. карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

  5. участие и влияние;

  6. доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.

С точки зрения работодателя, психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:

  1. компетентность;

  2. усилия;

  3. уступчивость;

  4. приверженность;

  5. лояльность.

Как отмечали Гест и соавторы (1996):

«В то время как ожидания работников остаются прежними — безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т.д., работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры».

Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами.

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

  1. степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

  2. природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги — в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности — в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа — в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к «обедненным» формам работы. Как сказал Д. Бейли (1995): В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать — вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу.

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

  1. коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени — преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу, организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;

  2. гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значение, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться — деятельностьработников лишена непрерывности и предсказуемости;

  3. ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали — ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;

«Психологический контракт» – это неформальный договор между подчиненным и его руководителем относительно наиболее значимых вопросов в профессиональной деятельности сотрудника.

Удивительно, но этот достаточно простой менеджерский инструмент остается неизвестным и невостребованным большинством руководителей. Технология «психологического контракта», его особенности, акценты и нюансы, описанные в данной статье, позволят менеджерам легко встроить данный инструмент в свою управленческую практику.

Что такое «психологический контракт»?

В любых, в том числе профессиональных, отношениях всегда есть определенные представления и ожидания. Например, в одной компании принятый на работу начинающий сотрудник может рассчитывать на то, что его руководитель даст возможность работать в медленном темпе, через полгода позволит занять управленческую должность, а еще через полгода получить стажировку за границей. Другой сотрудник в этой же компании может полагать, что выполнив несколько важных проектов, может позволить себе «звездное» поведение или что ему более чем необходимо придерживаться существующих стандартов в работе. С другой стороны, руководитель этих сотрудников, в свою очередь, может ожидать, что его подчиненные будут всегда проявлять инициативность, и одновременно с этим полное подчинение указаниям, приверженность и лояльность к организации и т.д.

Инструментом согласования подобных, зачастую заведомо противоположных, ожиданий и является «психологический контракт». Опыт подсказывает, что если руководитель не дает себе труд согласовать ожидания с подчиненным с помощью заключения с ним «психологического контракта», рано или поздно эти ожидания войдут в конфликт друг с другом. Как следствие, вместо того, чтобы работать, сотрудник будет жаловаться на своего босса коллегам, усиленно тратить рабочее время на интернет-серфинг, более формально относиться к исполнению своих профессиональных обязанностей. Руководитель, в свою очередь, вместо того, чтобы заниматься стратегическими вопросами, будет вынужден искать способы повысить мотивацию и исполнительность подчиненного, а также вернуть ситуацию на прежний уровень управляемости.

В свою очередь, использование «психологического контракта» позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить «психологический контракт» в двух ситуациях – во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом.

Как заключить «психологический контракт»?

В отличие от договора о найме или других официальных документов, «психологический контракт» обычно не формулируется столь детально. Для того, чтобы заключить качественный «психологический контракт», прежде всего, руководителю необходимо соотнести предварительно обозначенные ожидания сотрудника с тем, что может дать компания. Из нашего опыта работы с менеджерами мы осведомлены о порой фантастических ожиданиях начинающих сотрудников – например, в виде обязательного ежемесячного повышения заработной платы, отдельного кабинета или компьютера последней модели. Поэтому в ситуации заключения «психологического контракта» на этапе адаптации новичка руководителю важно постараться прояснить, какой видит себе карьеру новый сотрудник, какие у него ожидания от компании и т.д., и постараться не давать пустых обещаний или не подпитывать иллюзии.

Вторым важным шагом может стать необходимость более четко понять «предмет обмена» (например, один вариант – пообещать новичку повышение в случае добросовестной работы, другой – договориться о выполнении заведомо скучного и рутинного проекта) и продумать формулировки данного «психологического контракта». Опыт подсказывает, что чем четче и прозрачней формулировки, чем яснее обозначены требования, чем меньше информации, которую нужно запомнить сотруднику, тем более вероятно, что данные условия «контракта» не будут нарушены.

Чаще всего, «психологический контракт» заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента:

  1. Конкретные ожидания относительно работы. Уместно упомянуть уровни достижений различных задач, ожидаемые руководителем, а также ожидания в отношении увеличения зарплаты, премий, дополнительных доходов и т.д., как следствие, у сотрудника не будет необоснованных амбиций.
  2. Особенности работы в коллективе. Целесообразно упомянуть о сотрудниках, с которыми предстоит работать подчиненному – какие у них особенности, какие отношения сложились в коллективе, какие «подводные камни» могут существовать.
  3. Ожидания от работы сотрудника. Руководитель может упомянуть, какое поведение, какие поступки и действия ожидаются в различных ситуациях и т.д. Например, в одной из компаний, с которыми мы сотрудничаем, имеет место периодические авралы, связанные с закрытием очередного этапа одного долгосрочного проекта. Принято, что все сотрудники офиса в этот момент задерживаются на работе допоздна, а затем получают дополнительный выходной. Руководитель, приняв на работу несколько специалистов, не упомянул об этой особенности, как следствие, работа была сделана с опозданием – не у всех новых сотрудников была готовность и возможность работать в таком режиме, когда их поставили перед фактом.
  4. Отношения с руководителем. Важно рассказать сотруднику о том, какие особенности отличают работу с вами, как с руководителем. Предпочитаете ли вы получать письменные отчеты или усные доклады, насколько трепетно относитесь к опозданиям, важна ли для вас постоянная доступность сотрудника по телефону и т.д. Все эти детали позволят сотруднику понимать, как ему необходимо изменить свое поведение, чтобы сработаться с руководителем.

Нарушения «психологического контракта»

В управленческой практике может возникнуть ситуация, когда «психологический контракт» может быть нарушен. Нарушение условий «психологического контракта» происходит в тот момент, когда компания или сотрудник превышает свои полномочия или не полностью выполняет взятые на себя обязательства. Например, сотрудник, столкнувшись с первыми трудностями, может понять, что не справится с тем, что он пообещал. К сожалению, в подобной ситуации сотрудник редко придет к руководителю с предложением «переиграть» условия контракта, а скорее, будет просто отступать от своих первоначальных договоренностей, нарушать правила дисциплины, халтурить в работе и т.д. В этой ситуации у руководителя есть три возможности:

  1. Настаивать на соблюдении условий существующего «психологического контракта». Приведем небольшой пример. В небольшом аналитическом отделе крупного холдинга, начинающий сотрудник начал демонстрировать усталость, неудовольствие от большого объема работы, неудовлетворенность заработной платой. Понимая, что, во-первых, заменить недовольного сотрудника сейчас некем, во-вторых, качество работы новичка заслуживает уважения, руководитель посчитал необходимым провести мотивационную беседу с подчиненным, в которой воодушевил его на более качественное и ответственное выполнение условий предварительных договоренностей.
  2. Изменить условия «психологического контракта» или заключить новый контракт. В отдельных ситуаций руководитель вполне может пойти на пересмотр условий «психологического контракта», особенно, если видит, что сотрудник старается, стремится себя проявить и просто в силу каких-то обстоятельств не может выполнить все условия «контракта».
  3. Разорвать «психологический контракт» с сотрудником. Еще один пример. Руководитель крупного департамента уже несколько раз менял своему подчиненному должность, переводил его с одной позиции на другую, но, тем не менее, никак не мог получить нужную отдачу – сотрудник оставался неудовлетворенным, немотивированным и некачественным исполнителем. В этой связи, после грубого нарушения одного из пунктов «психологического контракта», руководитель предложил сотруднику найти новое место работы

На наш взгляд, руководителям крайне важно понимать, что для эффективного управления ожиданиями сотрудников компании, ни в коем случае нельзя экономить время и энергию на обсуждение особенностей взаимодействия с ними. Руководитель, использующий управленческий инструмент «психологический контракт», имеет возможность более эффективно выстраивать свою работу с персоналом и как следствие – быть более успешным.

Оника Юлия
Компания: Четвертое измерение, консалтинговая группа (все статьи компании)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *