Потери производства

Руководители структурных подразделений ОАО «РЖД», действующих в границах Свердловской, Южно-Уральской, Западно-Сибирской и Горьковской железных дорог, представители промышленных предприятий и отраслевой науки обсудили в Екатеринбурге возможности повышения эффективности взаимодействия на принципах бережливого производства.

Концепция бережливого производства предполагает выявление и устранение всех видов потерь (процессов, не добавляющих продукту ценности с точки зрения потребителя), а также вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника.

Главный инженер СвЖД Алексей Пидяшов рассказал, что в ОАО «РЖД» уже несколько лет успешно реализуется программа по построению бережливой производственной системы, повышению эффективности технологических процессов. Основная цель — рост производительности труда, повышение уровня клиентоориентированности, а также конкурентоспособности железнодорожных перевозок. За время внедрения методов бережливого производства в ОАО «РЖД» было проведено картирование технологических процессов (потока создания ценностей для потребителя) и определены непроизводительные потери.

В сфере повышения эффективности производственных процессов СвЖД занимает ведущие позиции на сети железных дорог. Так, с 2011 по 2017 годы объемы приведенной работы (одна из важнейших характеристик работы транспорта по перевозкам грузов и пассажиров) на Свердловской магистрали выросли на 14 процентов. Производительность труда повысилась на 50 процентов. В этот период на полигоне СвЖД реализовано более 1000 проектов бережливого производства (реализуются в большинстве производственных процессов, в том числе в перевозках, процессах по ремонту и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в грузовой работе и др.) Многие успешные практики впоследствии были распространены на других железных дорогах. Ожидается, что в 2018 году экономический эффект от реализации проектов бережливого производства на СвЖД составит более 95 миллионов рублей.

Эксперты отметили, что наиболее перспективными на сегодняшний день являются мультифункциональные проекты бережливого производства, реализуемые железной дорогой совместно с предприятиями-грузоотправителями. В процессе их реализации происходят принципиальные изменения технологий работы.

Участники дискуссии (в числе которых представители крупнейших промышленных холдингов) подтвердили, что выстраивание взаимодействия на принципах бережливого производства дает ощутимые положительные эффекты как для ОАО «РЖД», так и для грузовладельцев. Один из ярких примеров — перевозка грузов по согласованному с клиентом расписанию. Важнейшим элементом бережливой логистики является принцип поставки на производственную линию нужного количества деталей точно в срок с целью минимизации складских запасов.

Грузовладельцы заинтересованы в сокращении издержек на логистику, повышении гибкости в организации перевозок, снижении сроков доставки, оптимальном встраивании транспортных цепочек в технологические циклы предприятий. Очевидные плюсы для железнодорожников — более рациональное использование ресурсов и инфраструктуры, снижение себестоимости перевозок, сокращение времени операций и трудоемкости, рост производительности труда.

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

В условиях конкурентной рыночной среды выживают только эффективные компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Достижение заданного результата возможно за счет повышения цены на продукцию или снижения издержек. Практически возможны два противоположных направления снижения издержек:

  • Применение в производственном процессе более дешевых ресурсов (установление критериев выбора поставщиков материалов по принципу «минимальной цены», привлечение персонала, квалификация которого не в полном объеме соответствует требованиям для выполнения отдельных технологических операций);
  • Оптимизация производственных процессов.

Неизбежное следствие использования дешевых ресурсов в производственном процессе — снижение качества продукции с последующим ростом издержек компании на:

  • устранение брака, выявленного на этапе производства;
  • гарантийный ремонт в случае выявления скрытых дефектов после передачи изделия заказчику;
  • оплату штрафных санкций в результате несвоевременного исполнения договора поставки.

Поскольку повышение цены продукции без повышения ее ценности для потребителя, как и изготовление продукции из дешевых материалов низкоквалифицированным персоналом, постепенно приведут к уменьшению объема продаж, снижению имиджа и изменению положения компании на рынке, исключим эти варианты из рассмотрения и остановимся более подробно на варианте снижения издержек за счет оптимизации производства.

На решение задач оптимизации производственных процессов направлена система lean production (бережливое производство) — концепция менеджмента, созданная на основе производственной системы Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя.

Таким образом, цель lean — идентифицировать, проанализировать и устранить все потери в производственных процессах.

Восемь видов потерь

В соответствии с концепцией бережливого производства в бизнес-процессах возникает восемь видов потерь:

  • Неиспользование потенциала сотрудников;
  • Потери от перепроизводства;
  • Потери на транспортировку;
  • Потери от брака, излишних отходов и переделок;
  • Потери на обслуживание запасов;
  • Потери на перемещениях и движениях персонала;
  • Потери от простоев;
  • Потери из-за чрезмерной обработки.

Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя.

Рассмотрим примеры каждого вида потерь для производственного предприятия.

Неиспользование потенциала сотрудников

Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации бизнес-процессов сотрудниками компании:

  • Неэффективная система мотивации;
  • Инспекция мелочей вместо разумного предоставления полномочий;
  • Эгоистичная конкуренция вместо сотрудничества;
  • Подавление инициативы руководством.

Потери от перепроизводства

Это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов:

  • Невостребованная документация;
  • Подготовка отчетных документов раньше установленного срока;
  • Раннее выполнение заявки клиента с последующим хранением на складе;
  • Локальное выполнение плана производства — предыдущий участок производит больше, чем последующий может переработать;
  • Произвольные способы выполнения работ из-за недостаточной стандартизации.

Потери на транспортировку

Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту:

  • Нерациональное размещение оборудования;
  • Лишние промежуточные склады;
  • Неэффективная планировка производственных помещений.

Потери от брака, излишних отходов и переделок

Потери в результате брака и переделок:

  • Ошибки в документах и доработки;
  • Некорректный ввод данных в информационные системы;
  • Несогласованность работы подразделений;
  • Дефекты и брак на этапе изготовления и после передачи изделия заказчику.

Потери на обслуживание запасов

Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период:

  • Массовая закупка канцтоваров;
  • Вечное хранение документов;
  • Невостребованная документация;
  • Запасы готовой продукции, сырья, незавершенного производства между технологическими стадиями и на рабочем месте;
  • Затраты на складское хранение;
  • Убытки в результате ухудшения свойств материалов вследствие их длительного хранения.

Потери на перемещениях и движениях персонала

Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства:

  • Отсутствие табличек с указаниями названий структурных подразделений и производственных участков;
  • Нерациональная организация рабочих мест;
  • У предметов нет постоянного места;
  • Лишние движения персонала для поиска документов, материалов, инструмента и т. п.

Потери от простоев

Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции:

  • Сбои в логистической системе;
  • Отказы технологического оборудования, вычислительной и оргтехники, сбои информационных систем;
  • Отсутствие необходимой документации;
  • Ожидание указаний руководства, недостаточный уровень делегирования полномочий.

Потери из-за чрезмерной обработки

Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком:

  • Документооборот в бумажном и электронном виде;
  • Дублирование одной и той же информации в разных отчетных формах;
  • Продукт в процессе изготовления подвергается дополнительной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком;
  • Технологический процесс на разных производственных участках не учитывает последующие операции (сначала покраска, затем металлообработка).

Как трансформировалась производственная система

Принимая во внимание высокую значимость оптимизации производственных процессов для эффективного функционирования компании, руководство НПО «ЭЛСИБ» в 2010 году приняло решение о формировании отдельного направления, реализующего функции стратегического планирования и развития — дирекции по развитию.

За структурными подразделениями дирекции по развитию закреплена реализация определенных задач, что представлено на Рис. 1.

Рис. 1. Задачи дирекции по развитию

Центром, координирующим деятельность структурных подразделений НПО в рамках реализации проектов развития, направленных на внедрение инструментов lean production, стал отдел развития бизнес-систем дирекции по развитию. В целях повышения качества продуктов и услуг, формирования культуры непрерывного совершенствования отделом развития бизнес-систем разработана и внедрена производственная система «ЭЛСИБ». Она обеспечивает решение следующих задач:

  • Вовлечение всех сотрудников общества в процесс непрерывного совершенствования;
  • Постоянное развитие персонала посредством обучения и обмена лучшими практиками;
  • Охват структурой управления качеством всех уровней управления обществом;
  • Расширение наборов стандартов развития основных направлений и инструментов управления качеством;
  • Систематизация работ в рамках проектов по развитию системы управления качеством.

Практически, производственная система «ЭЛСИБ» обеспечивает управление качеством в широком смысле, как основы деятельности — качеством процессов, компетенций и т. д., а не только качеством продукции (Рис. 2).

Рис. 2. Производственная система «ЭЛСИБ»

Для реализации комплекса мероприятий по управлению качеством и достижению поставленных целей разработана и функционирует подсистема управления качеством, включающая в себя модули постановки целей, управления знаниями, реализации программ развития в соответствии с утвержденной политикой в области качества, а также мониторинга их выполнения (Рис. 3).

Рис. 3. Подсистема управления качеством

Подсистема управления качеством обеспечивает решение следующих задач:

  • Повышение качества продукции и услуг
    Качество — основа деятельности в самом широком смысле (качество продукции и услуг, процессов и компетенций), ориентация на внешнего и внутреннего клиента;
  • Формирование культуры непрерывного совершенствования
    Совершенствование — это постоянная деятельность, а не временная инициатива, и процесс совершенствования должен проводиться каждый день, на каждом рабочем месте;
  • Повышение производительности труда за счет минимизации потерь в бизнес-процессах
    В совершенствование вовлечены все сотрудники: от линейного персонала до топ-менеджмента. Постоянное развитие персонала через обучение и обмен лучшими практиками с предприятиями отрасли.

Подсистему управления качеством поддерживает интегрированная структура управления качеством, включающая в себя три уровня управления (Рис. 4):

  • Совет по качеству
    Высший орган управления, в состав которого входит генеральный директор (председатель совета) и топ-менеджмент НПО. Создан в целях принятия ключевых решений, направленных на повышение эффективности деятельности и устранение потерь;
  • Координационный комитет
    Исполнительный орган при Совете по качеству, в состав которого входит директор по развитию (председатель комитета) и сотрудники Отдела развития бизнес-систем. Создан в целях ведения базы знаний по идентифицированным проблемным зонам (потерям), их анализа и ранжирования, а также мониторинга и координации работ по их устранению;
  • Малые группы, проектные команды
    Группа инициативных сотрудников НПО, осуществляющая разработку или исполнение мероприятий по устранению проблемных зон.

Рис. 4. Интегрированная стуктура управления качеством

В НПО построена трехуровневая система идентификации проблемных зон в бизнес-процессах, охватывающая все уровни управления:

  • Уровень топ-менеджмента
    Оценка качества системы управления компании с использованием системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, заключения по результатам внутренних аудитов системы менеджмента в соответствии с требованиями, определенными стандартами ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001;
  • Уровень руководителей среднего звена
    Оценка результативности бизнес-процессов, внутренние аудиты бизнес-процессов;
  • Персонал Общества
    Анкетирование, телефон доверия, подача предложений по улучшению, встречи с топ-менеджментом в рамках действующей практики приема персонала по личным и производственным вопросам.

Залог эффективного функционирования интегрированной системы управления качеством — наличие корпоративной базы знаний, так как идентификация проблем и формирование культуры непрерывного совершенствования невозможны без детальной информации о бизнес-процессах, протекающих в компании.

В НПО «ЭЛСИБ» ОАО в качестве платформы базы знаний используется система моделирования бизнеса Business Studio, обеспечивающая создание, наполнение, поддержание актуального состояния и предоставление распределенного доступа сотрудникам и менеджменту компании к базам знаний по трем направлениям (Рис. 5):

  • База знаний по бизнес-процессам
    11-процессная бизнес-модель, разработанная на базе референтной 9-процессной модели производственного предприятия;
  • База знаний по потерям в бизнес-процессах
    Модуль управления потерями в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных проблемах, планах мероприятий по устранению потерь и мониторингу их выполнения;
  • База знаний по рискам
    Модуль управления рисками в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных рисках, планах мероприятий по управлению рисками и мониторингу их выполнения.

Рис. 5. База знаний НПО «ЭЛСИБ» на платформе системы бизнес-моделирования Business Studio

Интегрированная корпоративная база знаний позволяет оперативно выявлять и устранять риски и потери, вносить изменения в модели бизнес-процессов, актуализировать регламентирующую документацию и доводить ее до сотрудников компании в формате HTML-Навигатора.

Практика управления потерями

Мы рассмотрели теоретическую и организационную составляющую управления потерями, ознакомились с производственной системой НПО «ЭЛСИБ» ОАО, далее рассмотрим практику устранения потерь.

На первом этапе необходимо было интегрировать информацию об управлении потерями в корпоративную базу знаний по бизнес-процессам на платформе Business Studio. Для этого был разработан соответствующий модуль, в котором заложены все необходимые параметры для эффективного управления потерями. На основе внесенной аналитиком информации о потерях в бизнес-процессе, автоматически формируется удобная в использовании карта потерь (Рис. 6), которая позволяет менеджменту оперативно анализировать текущую ситуацию.

Рис. 6. Карта потерь (фрагмент)

Показательным примером может служить оптимизация процедуры работы с договорами.

В ходе проведенного аудита было установлено, что сроки согласования договоров в компании могут составлять от 3 до 20 рабочих дней и более (при регламентированном сроке не более 18 рабочих дней).

Договор проходил согласование в бумажном виде, маршрут движения договора в процессе согласования выглядел как показано на Рис. 7.

Рис. 7. Маршрут движения договора

При анализе причин длительного согласования договоров выяснилось, что процедура организована неоптимально. В частности, были выявлены следующие недостатки:

  • Большая длительность и вариабельность циклов согласования
    Вариабельность сроков согласования договора согласующими лицами, вариабельность сроков согласования договора в целом;
  • Неиспользование преимуществ выполнения отдельных этапов процедуры в естественном порядке
    Этапы процедуры выполняются всегда последовательно даже в том случае, когда они могут выполняться параллельно (например, согласование договора должностными лицами, входящими в блок «Экономика и финансы»: главный бухгалтер, финансовый отдел, заместитель директора по экономике и финансам);
  • Отсутствие многовариантности
    Не определены варианты выполнения процедуры, в зависимости от типа договора (расходный, доходный), по умолчанию договор направляется на согласование всем участникам;
  • Неэффективные механизмы взаимодействия между участниками процедуры, неиспользование преимуществ автоматизации
    Согласование договора осуществляется на бумажном носителе, договор передает на согласование и получает с согласования ответственный исполнитель, имеют место факты утраты договора на этапе согласования;
  • Отсутствие системы мониторинга состояния согласования договоров
    Невозможность отслеживания статуса прохождения согласования договора в онлайн-режиме (на каком этапе находится, наличие/ отсутствие замечаний).

В процедуре согласования договоров идентифицированы потери:

  • Потери от простоев
    Потери в ожидании согласования договора на отдельных этапах, потери времени из-за отсутствия согласующих лиц на рабочем месте (командировка, болезнь и пр.), не определены должностные лица, имеющие право согласования договоров на период отсутствия;
  • Потери на транспортировку
    Потери в результате перемещения проекта договора между согласующими лицами;
  • Потери из-за чрезмерной обработки
    Потери в результате излишней обработки, в данном случае из-за отсутствия многовариантности — договор независимо от типа направляется на согласование всем участникам;
  • Потери от брака, излишних отходов и переделок
    Низкое качество подготовки проекта договора ответственным исполнителем (около 40% договоров возвращаются ответственным исполнителям на доработку), недостаточная стандартизация процедуры договорной работы (не формализованы требования, которые предъявляют к проекту договора согласующие лица).

После анализа выявленных проблем была проведена имитация процедуры согласования договоров в формате деловых игр. В результате был разработан и реализован комплекс мероприятий, направленных на сокращение сроков согласования договоров (Рис. 8):

  • Перевод согласования договоров в систему электронного документооборота
    Разработан модуль согласования договоров в системе электронного документооборота (СЭД) Directum, позволяющий проводить согласование договора полностью в электронном виде, автоматически перенаправлять задачи на согласование договоров должностным лицам, замещающим согласующих лиц в период их отсутствия, осуществлять мониторинг согласования договоров, подготавливать отчетность;
  • Определение нескольких маршрутов согласования проекта договора в зависимости от типа
    В зависимости от типа договора (доходный, расходный) в системе электронного документооборота устанавливается маршрут, исключающий «лишние» этапы согласования;
  • Параллельное выполнение отдельных этапов процедуры
    Сокращение длительности выполнения процедуры за счет параллельного выполнения задачи согласования договора в СЭД главным бухгалтером, блоком «Экономика и финансы», дирекцией по надзору и контролю качества, корпоративным секретарем;
  • Регламентация процедуры согласования договоров
    Разработана и введена в действие процедура взаимодействия структурных подразделений при заключении договора, где определены требования к проекту договора, предъявляемые согласующими лицами, порядок прохождения согласования в СЭД;
  • Обучение участников договорной работы
    Разработана программа регулярного обучения ответственных исполнителей принципам ведения договорной работы в формате деловой игры;
  • Обратная связь
    Непрерывное совершенствование процедуры договорной работы через анкетирование всех заинтересованных лиц.

Рис. 8. Мероприятия по сокращению сроков согласования договоров

Подводя итоги выполнения перечисленных мероприятий, следует отметить сокращение сроков согласования договоров до одного-семи дней (76% от общего числа договоров по итогам 2011 года), восьми-десяти дней (10% от общего числа договоров по итогам 2011 года), а также повышение качества подготовки проектов договоров ответственными исполнителями: количество договоров, возвращаемых на доработку ответственным исполнителям, снизилось с 40% до 15%.

Вместо заключения

Управление потерями — неотъемлемый процесс любого предприятия, независимо от его размеров и направления деятельности, без него невозможно получить максимальную отдачу при минимальных издержках. В настоящей статье мы рассмотрели практику управления потерями на крупнейшем за Уралом предприятии тяжелого энергомашиностроения.

Устранение потерь — один из шагов, ведущий к эффективности функционирования компании. Организуйте работу по анализу бизнес-процессов своей компании на предмет наличия потерь — и вы обязательно получите предложения по их устранению. Вполне возможно, что для устранения потерь будет достаточно отказаться от выполнения нескольких этапов бизнес-процесса, выполняющихся «на всякий случай», и получить значительный результат.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 9, 2012

В предыдущих модулях, касающихся бережливого производства мы разобрали, что в основе бережливого производства, лежит создание ценности за счет полного устранения потерь.

Ценность — создается производителем, а определяется потребителем.

В данной статье мы подробнее разберем понятие потери. Какие они бывают? И как их определить?

Муда (Потери) — 8 видов потерь

Самым главным врагом бережливого производства является потери. Это те действия на которые расходуются ресурсы, как временные, так и материальные, но которые не добавляют ценности товару или услуге для потребителя.

Потери на японском языке звучат как «Муда»

Если изобразить потери на диаграмме, то сможем увидеть, что в любом процессе, ценность занимает самую малую часть, все остальное это муда.

Муда бывает первого и второго рода.

Муда 1 рода — это действия, не создающие ценность но без которых невозможно обойтись. Например транспортировка, оформление документов. Их невозможно удалить из процесса, но их необходимо сокращать.

А вот муда 2 рода — это действия не создающие ценности вообще и их можно и нужно исключать из процесса полностью. Например ожидание, запасы, брак и т.д.

Потери можно найти в любом процессе, будь то производство, оказание услуг различного характера, здравоохранение и т.д.. Для того что бы устранить данные потери, необходимо уметь их распознавать и знать способы борьбы с ними.

В бережливом производстве выделяют 8 видов потерь:

Перепроизводство

Ожидание

Запасы

Излишняя транспортировка

Излишнее перемещение людей

Брак

Излишняя обработка

Неиспользованный человеческий потенциал

7+1 виды потерь бережливого производства

Давайте подробнее рассмотрим каждый из видов потерь.

Перепроизводство

Наиболее распространенный и влекущий за собой собой другие виды потерь. Это когда производится продукции и оказывается услуг больше, чем это необходимо или больше чем может купить потребитель.

Причины возникновения: Производство большими партиями, не изученность спроса, отсутствие быстрой переналадки.

Пример: изготовление большого количества продукции, изготовление лишних копий документов, отчетов, длительные и регулярные собрания или планерки.

Ожидания

Эти потери, связанные с ожиданием персоналом ресурсов, очередной технологической операции, так же к этому виду потери относятся простои оборудования в ходе неравномерной загрузки, отсутствие необходимых материалов.

Причины возникновения: Нарушение в логистической системе производства, поломка оборудования, отсутствие указаний руководства, отсутствие планирования.

Пример: Простои оборудования на определенном этапе пока не будет закончена обработка на предыдущем этапе, ожидание сотрудника, пока будет дано ему указание выполнять ту или иную работу.

Запасы

Данный вид потерь заключается в приобретении и хранении излишних объемов материалов, которые пока не нужны. Излишние запасы замораживают в себе деньги. При этом виде потерь вскрываются проблемы планирования производства и неравномерность процессов.

Причины возникновения: неравномерность производства, не учитывается спрос на продукцию, что ведет к излишним запасам готовой продукции, плохо отлаженные связи с поставщиками материалов.

Пример: хранение большого объема материалов, которое необходимо для производства в течении полугода, при этом не учитывается стоимость обслуживания склада, выпуск елочных игрушек в количестве, превышающем сезонный спрос, в следствии чего, затаривание склада, ведущее к росту издержек.

Излишняя транспортировка

Это потери, возникающие в результате перемещения материалов или товаров между подразделениями, которые не добавляют ценности конечному продукту или услуге.

Причины возникновения: нерациональное использование производственных площадей, лишние промежуточные зоны хранения, неудобное размещение оборудование.

Пример: Расположение склада запчастей и производства на большем расстоянии друг от друга.

Излишние перемещения людей

Это потери, возникающие в процессе нерациональной организации рабочего места, ненужные перемещения персонала или хаотичность организации рабочих мест.

Причины возникновения: нерациональная организация рабочего пространства, отсутствие стандартов работы, отсутствие визуализации, нарушение трудовой дисциплины.

Пример: поиск необходимого для работы инструмента по всему участку, незнание зон ответственности сотрудниками, как следствие хождение и выяснение кто должен выполнять ту или иную операцию, отсутствие визуальных стандартов, которые облегчают поиск необходимых инструментов и материалов.

Брак

Этот вид потерь возникает в процессе выпуска товара или услуги, не соответствующих требованиям заказчика, что влечет за собой их переделку, использование лишних ресурсов и затрат по времени.

Причины возникновения: отсутствие должного контроля на разных этапах производственного процесса, не использование встроенной системы «Защита от дурака»(Пока-йоке), несоответствие квалификации работника выполняемым функциям или проблемы с оборудованием.

Пример: при позднем выявлении сбоя оборудования производится некоторое количество бракованных изделий, неквалифицированный работник сделал неверные расчеты в отчете.

Излишняя обработка

Это потери, которые возникают в результате производства продукции или оказания услуги с теми качествами, которые потребителю не нужны и он не готов за них платить.

Причины возникновения: неизученный спрос или недостаток входящей информации.

Пример: пульт для телевизора с набором дополнительных функций которые не нужны потребителю, изготовление множество копий документов когда необходима только одна.

Неиспользованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал — это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительного выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями.

Причины возникновения: неэффективно выстроенная система мотивации, конкуренция среди персонала, излишний контроль со стороны руководства, отсутствие мотивации за проявление инициативы.

Пример: выполнение сотрудником непрофильных заданий, выполнение сотрудником заданий за несколько сотрудников, а так же обучение сотрудника тому, что ему не потребуется в работе вообще или в ближайшее время.

Три «М»

По мимо понятия «Муда», в японском менеджменте существуют еще такие понятия как «Мура» и «Мури».

Мура — это неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме, утомляют людей и снижают их эффективность и качество работы.

Мури — это перегрузка людей или оборудования. Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам.

Эти три «М» представляют собой единую систему.

Как правило, корень проблем это «Мура» так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури» которая в свою очередь порождает множество других потерь.

В данной системе можно выделить эффективное и неэффективное состояние процесса.

Если в процессе присутствует одна и ли все потери, то процесс неэффективен. Идеальное состояние процесса к которому необходимо стремится — это без муда, мура и мури, так как избавившись от них, мы можем сконцентрироваться на самом важном, на ценности.

Бережливый офис – составляющая концепции бережливого производства с уникальной технологией сокращения затрат, проецируемая на офис. Бережливый офис – наиболее современный эффективный инструмент для борьбы с потерями.

Предлагаю рассмотреть следующие виды потерь:

1. Незавершенная работа – 70% распоряжений начальства не доводится до конца по различным причинам.

2. Ошибки в документах – в данном случае дополнительное время уходит на исправления, то есть повторную работу с документами.

3. Выполнение ненужной работы. Порядка 50% из «незавершенных» 70% при глубоком анализе оказываются ненужными. При этом на процессы были потрачены время, силы и средства.

4. Лишние этапы в процессах. Процесс – живой организм, который необходимо постоянно совершенствовать, сокращая ненужные этапы. Достигается это различными способами: от внедрения простых автоматизированных систем до совмещения работником определенных функций.

5. Ожидание поступления работы.

6. Лишние передвижения. Например, один принтер, который находится в труднодоступном месте open space, где работают 40 сотрудников. К таким потерям можно отнести также передвижения за водой, кофе, чаем, посещение туалетных комнат, столовой и курилок. Все, что нужно человеку для его непосредственной деятельности в течение дня, должно быть максимально доступно – чем больше удаленность, тем больше времени позволяет себе сотрудник тратить на перемещения. При этом важно соблюдение принципа «открытых дверей».

7. Чрезмерный контроль. Периодически контроль стоит дороже, чем сам процесс: например, контроль за перемещением документов из отдела в отдел. Данная функция лежит на плечах нескольких сотрудников, которые получают заработную плату, составляют множественные отчеты и прочее, тогда как сам процесс не стоит и пятой части. Такой контроль должен вести руководитель подразделения совместно с сотрудниками, постоянно совершенствуя и делая его более эффективным.

8. Время на разговоры. Нельзя забывать, что любой спорный вопрос или недовольство сотрудники будут обсуждать, тратя тем самым драгоценное время. Поэтому вся информация о жизнедеятельности офиса и сотрудника в нем должна быть максимально открыта. Сотрудники должны точно знать, где взять и как донести ту или иную информацию, когда выдается заработная плата, как начисляются бонусы, где находится столовая, магазин, курилка и так далее.

Основная цель – не просто одноразово выявить эти ошибки, но и устранить их. Самый распространенный инструмент борьбы с потерями в офисе — система 5S – система рационализации рабочего места. В нее входят 5 составляющих: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.

Сортировка означает, что с рабочего места удаляются все предметы, которые не нужны для текущей деятельности. Простой принцип определения «необходимости» вещи: если вы задумываетесь, нужна ли вам вещь, значит, она вам не нужна. Главный принцип сортировки – только то, что нужно; только в том количестве, которое нужно; только тогда, когда нужно.

Второй этап – соблюдение порядка, то есть рациональное размещение: все предметы расположены так, чтобы их легко было использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой сотрудник мог быстро найти то, что ему нужно.

Соблюдение чистоты – обеспечение порядка на рабочем месте, постоянное его поддержание. Я считаю, что чистоту рабочего места должен поддерживать сам сотрудник.

Четвертый этап – стандартизация — создание унифицированного подхода к выполнению заданий и процедур. При помощи стандартизации можно добиться понятный для всех и простой в использовании контрольный лист.

И, наконец, пятый этап – непрерывное совершенствование.

В России, на мой взгляд, пока применение данной системы не развито: много о ней говорят, но на практике мало кто использует. В «Премьер-Сервис» мы стремимся к полному переходу на 5s. Это процесс постоянный. Отдельные примеры можно привести уже сейчас: у нас в офисе раньше было много свободных рабочих мест за счет выездных работников. Теперь же каждый компьютер закреплен за тремя сотрудниками, что позволило сэкономить место и ресурсы. Следующим этапом станет полный отказ от привязки к месту. Любой сотрудник, придя на работу, сможет занять любое свободное место, выполнить работу и уйти.

Также в «Премьер-Сервис» активно используется принцип «взаимозаменяемости»: каждый сотрудник может работать на 3 позициях, и на каждую позицию приходится по три сотрудника. Данная система позволяет оптимизировать работу офиса в целом. Добиться такого результата удалось благодаря специально выстроенной схеме обучения и организации работы с персоналом, принятой в нашей компании.

Кроме того, несколько лет назад мы приняли программу «улучшения качества жизни сотрудников», которая касается стандартизации в офисе. Естественно, все сотрудники имеют один и тот же офисный набор (стол, кресло, компьютер и так далее), но мы не забываем о том, что у всех работников различные физические данные, поэтому приводим их рабочие места в соответствии с пожеланиями: кому-то необходимо кресло, учитывающие индивидуальные особенности строения человека, кому-то просто заменить монитор. Казалось бы, мелочи, но именно они очень сильно влияют на качество деятельности работника. Много внимания нужно уделять освещенности помещения и вентиляции, организации комфортного пространства офиса.

Любые действия, совершенные в рамках системы 5s, ведут, в первую очередь, к сокращению расходов. Именно таким образом, используя вышеперечисленные инструменты в совокупности с укреплением как исполнительной, так и внутренней дисциплины, не забывая про поддержание и повышение лояльности работников, возможно обеспечить грамотное, надежное и долгосрочное сокращение затрат.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *