Примеры к стратегов

Тема: Ответы на тест по стратегическому менеджменту

Раздел: Бесплатные рефераты по стратегическому менеджменту

Тип: Тест | Размер: 12.49K | Скачано: 359 | Добавлен 31.10.13 в 22:59 | +16 | Еще Тесты

Всего вопросов по предмету — 86

На странице представлена часть вопросов и ответов на тесты, остальные смотрите в файле.

Вопрос: Характерным для менеджеров при стратегическом управлении является:

Ответ: поиск новых возможностей в конкурентной борьбе

Ответ: отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Ответ: ориентация на внешнюю среду

Вопрос: Что предусматривает начальный этап процесса стратегического менеджмента?

Ответ: анализ состояния организации

Ответ: оценка состояния организации

Вопрос: Большая эффективность труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в произв.процессах, оптимальной загрузки оборудования, рационального использования ресурсов, внедрения новых концепций товара является эффектом:

Ответ: кривой опыта

Вопрос: В процессе структурированного наблюдения:

Ответ: исследуются и фиксируются только те виды поведения, которые заранее определены, а все остальные игнорируются

Вопрос: В ситуации, когда сотрудники не готовы к разрешению задачи, но хотят научиться ее выполнять, наиболее целесообразным стилем лидерства в соответствии с моделью Херши-Бланшарда является:

Ответ: поддержка

Вопрос: Виды корпоративной стратегии диверсификации включают:

Ответ: диверсификацию в неродственные отрасли

Ответ: стратегию многонациональной диверсификации

Вопрос: Выберите характеристики, которые должны обязательно присутствовать в формировании миссии организации:

Ответ: назначение

Ответ: роль для общества

Ответ: политика по отношению к персоналу

Вопрос: Высшим уровнем стратегического менеджмента является:

Ответ: корпоративный уровень

Вопрос: Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?

Ответ: для краткосрочных

Вопрос: Для механистической модели организации теоретической базой явилась:

Ответ: школа научного менеджмента

Ответ: школа административного управления

Вопрос: Для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия

Ответ: да

Вопрос: Для школы человеческих отношений характерны:

Ответ: содержательные теории мотивации

Вопрос: Задачами создания стратегии являются:

Ответ: разработка стратегического видения

Ответ: разработка миссии фирмы

Ответ: установление целей и определение направления развития

Вопрос: К внутренним факторам, определяющим развитие стратегии, относятся факторы:

Ответ: организационные

Ответ: культурные

Ответ: финансовые

Вопрос: К какой группе стратегии относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию?

Ответ: концентрированного роста

Вопрос: К какой составляющей SWOT–анализ относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:А) хорошая репутация;Б) расширение производственной линии;В) вертикальная интеграция;Г) удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм

Ответ: сильные стороны

Вопрос: К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:

Ответ: материально-техническое обеспечение

Ответ: продажи

Ответ: закупки

Вопрос: К основным факторам, определяющим эффективность стратегического менеджмента, относятся:

Ответ: использование количественных методов

Ответ: финансовые и статистические методы

Вопрос: К факторам, формирующим стратегию, относятся:

Ответ: социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

Ответ: привлекательность продукции, отрасли

Ответ: конкурентоспособность фирмы

Вопрос: Какая из перечисленных стратегий развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе?

Ответ: стратегия «сбора урожая»

Вопрос: Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли?

Ответ: сокращения

Вопрос: Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии?

Ответ: наличие финансовых ресурсов

Ответ: отношение высшего руководства к риску

Вопрос: Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упаду?

Ответ: диверсификации

Вопрос: Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка?

Ответ: пересмотр стратегий концентрации

Вопрос: Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке?

Ответ: стратегию развития рынка

Вопрос: Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:

Ответ: руководству организации

Вопрос: Конкурентная среда организации определяется:

Ответ: внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию

Ответ: фирмами, производящими замещающий продукт

Вопрос: Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам:

Ответ: низкого ранга

Вопрос: Миссия организации определяет:

Ответ: основные направления движения организации

Ответ: отношение организации к процессам внутри и вовне ее

Вопрос: Миссия организации сформулирована следующим образом : «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:

Ответ: оперативного управления

Вопрос: Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся к:

Ответ: рефреймингу

Вопрос: На корпоративном уровне различают следующие виды стратегий:

Ответ: портфельная

Вопрос: Назначение стратегии диверсификации фирмы — это:

Ответ: повышение доходности

Ответ: получение дополнительных выгод

Вопрос: Обеспечивающие успех деловых стратегий условия — это:

Ответ: предпочтение усилиям по обеспечению своей конкурентоспособности на длительный срок

Ответ: придерживаться тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ

Ответ: избегать снижения цен без достаточного обоснования издержек

Вопрос: Объектами стратегического менеджмента являются:

Ответ: различные виды стратегий организации

Вопрос: Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в одной стратегической зоне хозяйствования помогает:

Ответ: оценить стратегическую уязвимость фирмы

Вопрос: Определение текущей стратегии компании — это:

Ответ: формирование хозяйственного портфеля заказов

Ответ: выбор направлений капиталовложений в развитие и освоение новых производств

Вопрос: Определяющим фактором эффективности стратегического менеджмента является:

Ответ: технология менеджмента

Вопрос: Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:

Ответ: в окружении постоянно будут происходить изменения

Вопрос: Основной целью деловой стратегии является:

Ответ: достижение устойчивых конкурентных преимуществ в организации

Вопрос: Основной целью портфельной стратегии является:

Ответ: расширение и укрепление портфеля ценных бумаг

Вопрос: Основной целью функциональной стратегии является:

Ответ: разработка целей и задач в подразделениях организации

Вопрос: Основные задачи стратегического менеджмента — это:

Ответ: определение сферы деятельности и формулирования стратегических установок

Ответ: формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производителя

Ответ: реализация стратегического плана

Ответ: оценка результатов деятельности и изменения стратегического плана или методов его реализации

Вопрос: Основные условия выполнения стратегии — это:

Ответ: усиление конкурентных преимуществ фирмы

Ответ: приведение организационной структуры в соответствии со стратегией развития фирмы

Ответ: повышение роли первого руководителя фирмы

Вопрос: Основными составляющими компонентами стратегического плана являются:

Ответ: цели

Ответ: финансирование

Вопрос: Основными типами конкурентных стратегий являются:

Ответ: наступательная стратегия

Ответ: оборонительная стратегия

Вопрос: Основными типами маркетинговых стратегий являются:

Ответ: стратегия в независимых отраслях, фирмах

Ответ: стратегия в новых отраслях

Вопрос: Основными типами наступательной стратегии являются:

Ответ: противостояние сильным сторонам конкурента или превышение их

Ответ: покупка предприятий конкурента

Ответ: захват незанятых рыночных пространств

Вопрос: Основными целями стратегического анализа внешней среды организации являются:

Ответ: информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке конкретной стратегии организации

Ответ: изучение специфики товара конкурента

Вопрос: Основными элементами цикла стратегического менеджмента являются:

Ответ: выбор и обоснование миссии

Ответ: анализ результатов и выполнение решений

Вопрос: Осуществление стратегии производится путем изменений:

Ответ: системы используемой информации

Ответ: поставщиков ресурсов

Вопрос: Отметьте, какие факторы определяют выбор той или иной организационной структуры:

Ответ: степень разнообразия деятельности фирмы

Ответ: размер фирмы

Вопрос: Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:

Ответ: долгосрочного планирования к стратегическому

Вопрос: Переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсо

Ответ: да

Вопрос: Переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов

Ответ: нет

Вопрос: Планирование в реализации стратегии:

Ответ: определяет этапы разработки стратегических и оперативных планов

Вопрос: По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:

Ответ: темпы роста отрасли

Ответ: относительная доля рынка

Вопрос: По отношению к сфере бизнеса стратегический менеджмент предполагает:

Ответ: выбор стратегии выживания

Вопрос: Повторные исследования с одинаковой структурой выборки и каждый раз с одними и теми же участниками, отбирающимися по специальной методике, являются:

Ответ: панельными исследованиями

Вопрос: Положения, характерные для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:

Ответ: работники – это основа организации

Ответ: работники – основная ценность организации

Ответ: персонал – это источник благополучия фирмы

Вопрос: Понятие стратегического менеджмента включает следующие внешние факторы:

Ответ: социальные

Ответ: экономические

Ответ: юридические

Ответ: политические

Вопрос: Последовательность действий в рамках стратегического управления:

Ответ: определение миссии

Ответ: определение целей

Ответ: выбор стратегии

Вопрос: При выработке стратегии необходимо анализировать:

Ответ: финансовое состояние фирмы

Ответ: внутренние ситуации

Ответ: внешние ситуации

Вопрос: При выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы

Ответ: да

Вопрос: При стратегическом управлении планы организации:

Ответ: позволяют организации реагировать на изменения в окружении

Вопрос: Принципами стратегического управления являются:

Ответ: создание конкурентных преимуществ

Вопрос: Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален

Ответ: да

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+16 Размер: 12.49K Скачано: 359 31.10.13 в 22:59

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Тесты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Тесты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Содержание

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.


Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость» Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

  • Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
  • Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
  • Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
  • Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
  • Компания автоматизировала продажи и учет остатков
  • Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

  • Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
  • Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
  • Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

  • Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
  • Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
  • Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
  • Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
  • Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
  • Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

· Совместное российско-британское предприятие Группы компаний Авалон

(Россия) и инвестиционного фонда Raven Russia (Великобритания).

· Логистический оператор, входящий в тройку ведущих операторов российского рынка комплексных логистических услуг.

Рис. 3. Структура Компании

Предоставляемые услуги:

• Ответственное хранение

• Сортировка и комплектация товаров

• Упаковка, маркировка, пакетирование

• Транспортные перевозки по России

• Доставка в розничные сети

• Экспедиторские услуги

• Таможенное оформление

• Экспортные операции

• Инвентаризация и отчетность

• Комплексное страхование

Рис. 4. Функции, выполняемые компанией «Авалон Лоджистикс»

Рис. 5. Стандартная схема работы

Секторы промышленности

Рис. 6. Секторы промышленности, в которых работает компания «Авалон Лоджистикс»

Виды перевозок:

• Морские перевозки через российские и

прибалтийские порты

• Железнодорожные перевозки экспортно-

импортных грузов в вагонах и контейнерах

• Автомобильные перевозки (рефрижераторы, евро

фуры, грузовики для перевозки контейнеров и

негабаритных грузов)

• Авиаперевозки в страны Европы, Юго-Восточной

Азии, США и Канады, СНГ

Таблица 1. Планы развития компании «Авалон Лоджистикс»

Таможенный сервис

Транспортная

логистика

Складская логистика

• Расширение спектра

услуг в области импорта /

экспорта Компаниям-

клиентам, работающим на

рынке СНГ

• Построение модели,

обеспечивающей

всестороннюю

прозрачность

• Организация СВХ на

территории логистических

центров

• Построение партнерских

отношений с Перевозчиками

• Branch directly into the

cross border trading

• Создание схем

управления транспортным

парком

• Внедрение системы

электронного размещения

заказов и

информационной системы /

• Построение

логистической сети на базе

20 ключевых городов

• Расширение спектра

дополнительных услуг

• Презентация сетевых

решений для Клиентов

• Стандартизация

складских операций

• Прозрачные и высокоэффективные логистические решения в России и СНГ

• Интеллектуальное лидерство

• Система работы с ключевыми клиентами и презентация программы лояльности

Рис. 7. Ключевые города

Основными проектами компании в настоящее время являются:

Проекты по разработке новых для компании видов логистических услуг.

Проект построения и развития СРЛК. В настоящее время завершен второй этап — в июне 2010 года компании успешно прошла инспекционный аудит стандарту ISO 9001:2000 и подтвердила сертификат качества от SGS (Швейцария). «Авалон Лоджистикс» проектное управление внедрением СРЛК организовано на базе программного продукта MS Project Server, интегрированного в интранет-портал компании.

Проект построения системы стратегического управления по методологии BSC.

Проект бизнес-моделирования компании.

Проекты по развитию корпоративного информационного комплекса.

В «Авалон Лоджистикс» внутренние аудиты проводятся группой внутренних аудиторов в соответствие с планами, утвержденными на заседаниях Комитета по качеству. Комитет по качеству был сформирован в результате проекта построения системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001:2000 (сертификат SGS, Швейцария — июнь 2002). В состав Комитета по качеству кроме владельцев процессов входит практически все руководство компании, так что можно сказать, что Комитет выполняет, в том числе, и функции Правления компании.

Основными конкурентами на рынке Новосибирска являются «Машкомплект», «Складские технологии» («Сибирский грузовой терминал»), «Национальная логистическая компания» (НЛК), Tablogix, FM Logistic, «Би Лоджистик». Так же можно выделить DHL и FedEx их позиции на рынке экспресс почты и посылок значительно лучше, чем у остальных участников компаний.

На рынке Новосибирска «Авалон Лоджистикс» на данный момент предоставляет услуги ответственно хранения и обработки, где с приходом крупных Российских и иностранных компаний конкуренция значительно возросла.

Далее приведена структура существующих бизнес-процессов транспортного обслуживания компании на примере Новосибирского филиала. Для основного бизнес-процесса управления механизации и транспорта вспомогательными процессами являются следующие подпроцессы:

• Планирование деятельности по управлению механизацией и транспортом.

• Приобретение транспортных средств и средств механизации.

• Страхование автотранспорта и средств механизации.

• Регистрация автотранспорта и средств механизации.

• Осуществление технического обслуживания и ремонта транспорта и средств механизации.

• Осуществление контроля за расходованием ГСМ в филиале.

• Обеспечение безопасности дорожного движения в филиале и охраны труда.

• Учет и анализ эффективности работы средств механизации и транспорта.

• Требования к персоналу.

• Требования к оборудованию и механизмам.

Перечисленные подпроцессы не включают в себя следующие процессы управления, контроля и обеспечения:

• Бухгалтерский учет и отчетность.

• Управленческая отчетность.

• Административно-хозяйственное обеспечение.

• Управление имуществом.

• Управление производственной средой.

• Юридическое обеспечение.

• Управление персоналом.

• Управление документацией.

• Управление информационными технологиями.

• Управление энергообеспечением.

3.2. Стратегия развития «Авалон Лоджистикс» до 2015 года. Приоритетные направления и проекты

Стратегия 2015 — сохранение сильных позиций Группы на логистическом рынке России и повышение доходности «Авалон Лоджистикс». В среднесрочной перспективе планируется, что все подразделения «Авалон Лоджистикс» должны продемонстрировать рост, опережающий среднерыночные темпы на 1 – 2 процентных пункта. Предполагается, что подразделения компании будут находиться в первых строчках рейтингов крупнейших игроков своего рынка по таким показателям, как прибыльность, цикл оборота денежных средств, соотношение доходов и стоимости инвестированного капитала. В текущих экономических условиях, краткосрочным приоритетом компании является эффективное управление денежными средствами и дальнейшее снижение затрат.

Новая стратегия Группы разработана на основе глубокого анализа слабых и сильных сторон компании, а также с учетом внутреннего потенциала. Анализ, в котором принимали участие все подразделения компании, показал, что глобальные инициативы (Национальный логистический оператор, Складские комплексы класса «А»), предпринятые компанией в последние годы, имели положительный результат, но их эффективность можно повысить. В частности, следует уделять больше внимания совместной работе подразделений, что поможет значительно увеличить доходы за счет более гибкого подхода к удовлетворению запросов клиентов. Потенциал роста новосибирского подразделения «Авалон Лоджистикс» проявляется в области «диалог» — маркетинга, электронных коммуникаций и доставки.

Формировать и контролировать условия для эффективной совместной работы должен будет Исполнительный Комитет, в который войдут руководители всех подразделений «Авалон Лоджистикс». С целью повышения ориентированности на потребности клиентов, будут выделены особые целевые отрасли, такие как медико-биологическая, технологическая и автомобильная. Работа по созданию особых условий для перечисленных индустрий будет находиться под особым контролем руководства. Инновационная составляющая в логистических решениях будет развиваться силами новой организационной единицы «Авалон Лоджистикс» Innovations, которая будет отвечать за управление знаниями в рамках Группы, контролировать соответствие существующей продуктовой линейки действительным потребностям клиентов, обеспечивать развитие компании посредством внедрения инновационных технологий и решений. Все перспективные идеи и разработки будут сконцентрированы в данном подразделении, которое будет подчиняться непосредственно Генеральному директору.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6

В статье мы дадим подробное описание базовым маркетинговым стратегиям роста фирмы, используя модель «продукт — рынок» Игоря Ансоффа. В данной модели описывается четыре основных модели увеличения продаж предприятия:

  • стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy)
  • стратегия развития рынка (market development strategy)
  • стратегия развития товара (product development strategy)
  • стратегия диверсификации (diversification strategy)
  1. Стратегия проникновения на рынок
  2. Стратегия развития рынка
  3. Стратегия развития товара
  4. Стратегия диверсификации

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Условия для эффективного использования стратегии

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2 Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3 Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4 Существует экономия от масштаба.
Условие 5 Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Тактические решения стратегии проникновения

Решения, которые активно внедряются специалистами по маркетингу при выборе стратегии проникновения на рынок направлены на быстрый захват рынка и масштабную экспансию. При работе с целевой аудиторией необходимо повышать ее лояльность и мотивировать текущих потребителей покупать товар компании чаще, придумывать новые условия и ситуации использования продукта с целью достичь максимального 100% охвата рынка.

В работе с ценообразованием продукта предприятию рекомендуется внедрять ценовые акции, поддерживающие лояльность потребителей и постепенно повышать цены в рамках ценовой эластичности. А при планировании стратегии дистрибуции и распределения товара ставить цель максимального охвата существующих каналов распределения и активно использовать акции для сбытовых сетей, посредников.

Ассортиментная стратегия при проникновении на рынок может включать следующие решения: промо-спайки, промо-предложения на текущий продукт для сохранения его актуальности на рынке; постоянное совершенствование и улучшение воспринимаемого качества товара.

При продвижении товара компания должна стремиться инвестировать в построение прочной связи с целевой аудиторией; в снижение переключения на товары-конкурентов; в построение лояльности. Таких результатов можно добиться за счет развития рекомендаций и отзывов о продукте, за счет развития значимых отличий на уровне продукта, с помощью промо-акции, направленных на рост лояльности к бренду и частоты использования.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения стратегии развития рынка

При работе с целевой аудиторией компания должна стремится увеличивать осведомленность товара и количество пробных покупок, формировать положительное отношение к бренду. А, устанавливая цены, использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности потребителя платить высокую цену за товара. В случае отсутствия уникальных атрибутов товара компания должна использовать стратегию средней цены.

Усилия дистрибуционной политики в стратегии развития рынка направлены на построение дистрибуции в ключевом канале продаж, а ассортиментная стратегия заключается в адаптации товара под потребности рынка и выпуск продуктов, стимулирующих пробную покупку. Например, компания может предлагать новые условия, дополнительный сервис, использовать более экономичную или дорогую упаковку.

Продвижение при выборе стратегии развития рынка должно быть сосредоточено на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Рекомендуется использоваться высоко охватные медиа с низкой стоимостью размещения. Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки. Выгодно проводить акции для каналов распределения, облегчающие построение дистрибуции и уровня заметности на новом рынке.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

  • усовершенствованные товары или товары нового поколения
  • товары в новой упаковке
  • товары в новом объеме
  • абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2 Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3 Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4 Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Тактические решения стратегии развития товара

При работе с целевой аудиторией все усилия компании должны быть направлены на знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок. При установлении цен компании рекомендуется использовать стратегию «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегию низких цен для достижения максимального охвата аудитории новым продуктом.

Стратегия распределения товара должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка. А ассортиментная стратегия должа концентрировать свои проекты на промо-предложениях для стимулирования пробных покупок, кросс-промо с текущим ассортиментом.

В продвижении товара компания должна стремиться увеличивать знание по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях делать акцент на преимуществах товара, проводить акции для каналов продаж для построения дистрибуции новых продуктов; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *