Профиль должности менеджера по персоналу

Профессия HR-менеджера стала более значимой в корпоративном мире. Сотрудники – основное конкурентное преимущество компании, особенно в период экономической нестабильности. Новые вызовы повысили уровень требований к HR-специалистам с точки зрения профессиональных умений. Чтобы успевать за последними тенденциями, эйчары должны постоянно учиться, совершенствоваться, получать новые знания и навыки.

План развития HR-специалиста

Персональный план создается, чтобы наметить цели, действия, ресурсы, необходимые для профессионального и личностного роста. Программа развития HR, как и специалиста в любой другой области, должна быть комплексной. Только тогда она принесет ощутимые результаты.

Анализ

Первый шаг к разработке плана развития менеджера по персоналу – определение индивидуальных потребностей.

Нужно задать себе следующие вопросы:

  1. Какой должности хотите достичь.
  2. Какие общие навыки нужно развить.
  3. Какие HR-функции необходимо развивать.
  4. Как расширить ваш опыт.
  5. Какое обучение или тренинг поможет подготовиться к желаемой должности или лучше справляться с текущей работой.
  6. Какие улучшения или изменения происходят в вашем отделе – нужно ли учиться новым навыкам, чтобы адаптироваться.
  7. Что вас интересует помимо работы.

Поставьте цели

Имея более основательное представление об индивидуальных потребностях развития, пришло время установить некоторые конкретные цели. Сосредоточьтесь на областях, которые необходимо развить, тех, что имеют решающее значение для качества работы.

Выберите одну или две области для работы одновременно. Рекомендуется начинать с долгосрочной цели, а затем с нескольких конкретных краткосрочных. Акцентируйте внимание на проблемных моментах, их нужно решить в первую очередь. Обязательно подумайте, как ваши цели будут способствовать компании.

Полезный способ сделать цели более мощными – использовать мнемонику SMART:

S – Specific
M – Measurable
A – Achievable
R – Realistic
T – Time-bound

Цель должна быть: конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и ограниченной во времени.

Зачем?

Постановка целей – рабочая стратегия для личного и профессионального успеха. Это эффективный метод изменения поведения, который мотивирует повышать производительность во всех сферах. Ставя четкие задачи, больше шансов получить результат. Кроме того, это устраняет путаницу в приоритетах, уменьшает стресс, неопределенность.

Определите, как учиться

Третий шаг – определение конкретных действий, необходимых для достижения поставленных целей. Узнайте, какие ресурсы или потенциальные затраты могут потребоваться для каждой из них. Кроме того, полезно знать, какие проблемы в развитии HR вас могут подстерегать, и как их преодолеть.

Вот несколько примеров того, как можно развиваться эйчару:

  1. Повышение квалификации HR при общении с экспертами и лидерами мнений.
  2. Сложные рабочие задачи или проекты, направленные на профессиональный рост.
  3. Семинары, учебные курсы.
  4. Книги для HR-директора, аудиокниги, тематические подкасты.
  5. Профессиональные конференции.
  6. Другие специальные проекты, внутренние учебные программы, менторство и т.д.

Критерии оценки эффективности развития HR-менеджера

Цели, которые не могут быть оценены, снижают мотивацию. Определите, как именно будет измеряться результат, определив критерии для каждой задачи, а затем установите контрольные даты, к которым каждая из них должна быть достигнута. Более подробно о целеполагании рассказано в нашей статье о OKR.

После того, как план развития будет составлен, важно отслеживать и оценивать результаты. Прохождение курса не обязательно означает, что цель достигнута. Важнейшим шагом является практическое применение того, что выучили, к работе.

Без развития, в сфере HR не продвинуться дальше рядового менеджера. Заниматься нужно систематически, ориентируясь на долгосрочную перспективу. Но при этом не упускать возможности, которые «выстреливают” здесь и сейчас. Такой подход более осознанный, поэтому приносит лучшие результаты.

Коллеги, а вы не забываете о повышении своей квалификации как HR?

Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо орга-низованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.

При составлении профиля учитываются два основных положения:

  1. Особенности корпоративной культуры (команды).
  2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании яв¬ляются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

  • предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
  • при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
  • какие ценности считает наиболее важными;
  • каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
  • предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взгля¬дах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

  • факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
  • определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
  • основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
  • честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-сре¬дах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля — проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;
б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль. Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

• работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной се¬тью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает количество ошибок при наборе персонала;

• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле значительно важнее ини-циативность и умение работать в команде.

• специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызывать раздражение и про¬изводить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.
Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или комму¬никативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл.1 становится ясно почему.
Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они по¬лучились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компе¬тенций являются необходимыми, желательными или безразлич¬ными для разных видов работы (табл. 2).
Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использо¬ваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового предста-

Таблица 1

Коммуникабельность

Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Вежливое, располагающее общение

Умение убеждать

Умение публично выступать

Постоянное желание общаться с людьми

Хорошо поставленная речь

Грамотная речь

Представителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления контакта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных..
Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит

Таблица 2

Компетенции Должность

Торговый представитель активных продаж

Секретарь

PR-менеджер

Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Необходимо

Безразлично

Желательно

Вежливое, располагающее общение

Необходимо

Необходимо

Необходимо

Умение убеждать

Необходимо

Желательно

Необходимо

Умение публично выступать

Безразлично

Безразлично

Необходимо

Потребность в общении

Необходимо

Безразлично

Желательно

Хорошо поставленная речь

Необходимо

Желательно

Необходимо

Грамотная речь

Необходимо

Необходимо

Необходимо

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.
Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.
Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).

Таблица 3

Должность Навыки Качества Модели поведения

Торговый

представитель

Не очень

значимы,

обучить можно

легко и быстро

Очень значимы,

так как продажи

требуют повы-

шенной контакт-

ности и стрессо-

устойчивости

Очень значимы, так

как высок риск

конфликтных

ситуаций

Переводчик

(письменные

переводы)

Очень значимы,

так как приоб-

ретение требует

длительного

времени

(несколько лет)

Не очень

значимы, так как

работа в большей

степени не зави-

сит от взаимодей-

ствия с другими

людьми

Значимы только

в контексте

соответствия

корпоративной

культуре

Руководитель

отдела

Значимы, хотя

можно говорить

и о частичном

обучении при

наличии

достаточного

потенциала

Очень значимы,

так как эффек-

тивность сильно

зависит от взаи-

модействия

с другими людьми

Очень значимы,

имеет серьезное

влияние на органи-

зацию в целом

Финансовый

аналитик

Очень значимы

Не очень значимы

Значимо только

в контексте

соответствия

корпоративной

культуре

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени. Правильно составленный профиль — это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.
На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каж¬дой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.
В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинского оборудования и расходных материалов).
Таблица 4

Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения

п/п сходные данные Компетенции

Принципы компании

Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам

Принципы компании

Склонность к работе в демократическом стиле управления

Принципы компании

Люди представляют собой важную ценность

Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации

Хорошая обучаемость

Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения

Смешанная референция

Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость проведения публичных презентаций перед большими аудиториями

Стрессоустойчивость

Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений

Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций

Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами

Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами

Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности

Инициативность и способность к самостоятельной работе

Большой объем информации на английском языке

Знание английского языка не ниже среднего уровня

Политика компании в отношении развития персонала

Мотивация на рост и развитие

Желательно, но не является обязательным

Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Автор Светлана Иванова

Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час

«Когда в нутре моем невроз крепчает и глаз прекрасного не замечает…», или Небольшая зарисовка из практики

В начале очередного рабочего дня в дверь кабинета тихонечко постучали и попросили разрешения войти. Передо мной менеджер по персоналу Татьяна, с зареванным лицом, хлюпает носом, нервно теребит скомканный носовой платок, всхлипывает через слово.

«Хорошее начало дня, однако, — тихо пронеслось в голове. — На часах 09:01, а в кабинете уже ходячая депрессия».

Наливаю кофе, за валокордином вроде бы бежать рановато… молоденькая девочка еще для сердечных приступов, а вот валерьяночка будет в самый раз. Ну что, послушаем, что опять стряслось…

Выслушиваю сбивчивую речь. Ясно! Опять зарубили кандидатов, а кандидатов на рынке нет, хороших, естественно, а она уже посмотрела 200 человек, и все они где-то работали же… В общем, можно писать сценарий для фильма, думаю, что не ошибусь в репликах, которые будут знакомы эйчар-специалистам до оскомины. Отпаиваю нашего страдальца чаем и кофе… Ага, уже улыбается, платочек выбрасываем в мусорку, берем листочек бумаги, анализируем ситуацию, ищем ошибки и видим, что менеджер плохо понимает цели и задачи должности, к сожалению, не умеет оценивать профессиональные компетенции кандидатов, часто ошибается в личностном профиле… Тоже все знакомо.

Проводим беседу на тему: «Таня, не боги горшки обжигают!», составляем план действий. Все, тема закрыта, чай выпит, валерьянка действует, настроение у нашей подопечной боевое. «Можете идти, товарищ-боец HR-фронта!».

Ну вот, упорхнула, улыбаясь, а мы помозгуем теперь, что со всем этим делать. Увы, не внял моим рекомендациям директор по персоналу… Ладно, не хотите выполнять рекомендации, будут приказы. Хорошо, что мой профессиональный опыт долгое время был связан с управлением персоналом и мне понятно, что и как делать.

Пишем грозное письмо. «Уважаемая госпожа Персональщикова!

С текущей даты Вы должны начать работу по профилированию должностей предприятия. Неделю назад мы с Вами обсудили всю методологическую составляющую этой задачи. Подготовьте свои предложения по срокам и графику выполнения, обозначьте, какие ресурсы Вам понадобятся. Жду предложений до завтра до 12:00.

С уважением, Ваш генеральный директор»

Жмем «отправить»…

Конечно же, все наши герои — участники гипотетической ситуации. Но как часто такие моменты случаются в реальной практике! И сколько уже написано, издано, рассказано на тренингах и семинарах о том, как правильно искать и оценивать кандидатов, а менеджеры до сих пор ошибаются, и по-прежнему ищут методы и способы увеличения точности и эффективности подбора новых сотрудников.

Но главный парадокс в том, что количество рекомендаций специалистов-практиков, признанных экспертов в теме поиска и оценки кандидатов, не исключает ошибок в подборе персонала. Наступаем на грабли? Изобретаем велосипед? Скорее нет, чем да. Ведь, получив рекомендации, многие менеджеры по персоналу применяют их, качество работы меняется, но ошибки все равно были, есть и будут. Почему?

Конечно же, в первую очередь, потому что все мы люди, а как известно с древних времен, нам изначально свойственно ошибаться. Во-вторых, проблема неточного подбора кроется зачастую в отсутствии системы не столько поиска кандидатов, сколько их оценки.

А если нет системы, то применение отдельно взятых, даже самых успешных методов, не корректирует всю систему в целом и не гарантирует ожидаемых результатов.

Что делать?

Строить систему оценки. И начинать нужно не с оценки кандидатов, а с оценки должности. Одновременно и формой, и инструментом оценки должности может и должен стать Профиль должности.

Профиль должности и система оценки кандидатов

Сегодня не существует стандартов в подходах к содержанию и структуре Профиля должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях.

Важно учитывать главное при формировании описания должностей: они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки.

Наличие подробного Профиля должности позволяет рекрутеру до начала процесса подбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности.

А для того, чтобы такое понимание было достаточным, Профиль должен включать в себя следующую информацию:

  1. Место должности в общей организационной структуре предприятия.
  2. Функциональные обязанности должности.
  3. Профиль профессиональных компетенций.
  4. Личностный профиль.
  5. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности. И этот перечень следует воспринимать как минимум.

Особенно мы бы хотели обратить ваше внимание на профиль профессиональных компетенций, поскольку именно его отсутствие в системе профилирования должностей и оценки персонала приводит к значительным ошибкам как при выборе кандидатов, так и при оценке уже работающего персонала.

Неоднократно высказывалось мнение о том, что менеджеры по персоналу, как правило, проводят оценку кандидатов по формальным критериям соответствия их опыта требованиям компании и оценивают личностные особенности будущих коллег. Часто слышишь, что рекрутер не может оценить профильные навыки специалистов. Но если так рассуждать, то только профильный специалист может оценить кандидата и его профессиональный уровень. Тогда зачем нужны рекрутеры? Чтобы отделять на первом этапе зерна от плевел? Тогда наши многоуважаемые профильные специалисты только и будут заниматься оценкой профессиональных знаний и умений кандидатов, а не выполнять свои рабочие задачи. А ведь мы хотим, чтобы именно рекрутер или менеджер по подбору персонала владел методиками оценки, в том числе и профессионального профиля кандидата, и мог определить, каких кандидатов имеет смысл направлять на собеседования с внутренним или внешним заказчиком. А это значит, что мы должны создать систему такой оценки, в формировании методов которой будут участвовать профильные специалисты. И в этом случае, на этапе прохождения кандидатом интервью с рекрутером, последний сможет провести первичную оценку профессиональных компетенций и не допускать соискателей, не соответствующих требованиям компании, до второго этапа оценки, осуществляемого профильными специалистами предприятия. Благодаря профилированию должностей такая система оценки становится возможной.

До появления Профиля как метода оценки должности чаще всего должность описывали с помощью профессиограммы или психограммы. Однако ни тот ни другой метод не дает возможности описать должность полноценно, поскольку их задача — создать профиль профессии. В текущих условиях должность и профессия — понятия уже давно не идентичные. Практически каждая должность включает в себя несколько профессиональных специализированных областей. А посему попытка описать должность с профессиографической точки зрения не приведет к должному результату, если должность является сплавом знаний, умений и навыков нескольких профессиональных специализаций. Но отставим в сторону методологические основы выбора метода описания и вернемся к профилированию должностей.

В первую очередь цель профиля должности — это, как мы уже говорили, формирование стандарта должности. Но поскольку не существует идеальных сотрудников, эталон нам нужен для того, чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности. Поэтому, создавая эталон, мы должны провести и определенную градацию уровней соответствия требованиям. Благодаря таким уровням, мы определяем минимальный порог соответствия, который позволяет рассматривать кандидата как перспективного для данной должности.

Если же уровень его знаний, умений и навыков находится за пределами этого порога, то понятно, что этот кандидат не просто нам не нравится и мы отказываем ему, а в первую очередь, мы оберегаем этого кандидата от ошибки — прийти и начать выполнять обязанности, к которым он пока не готов или предполагаемый уровень которых он давно перерос.

Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий на предприятии сотрудник, что в свою очередь позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений.

Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала.

Заявка, в свою очередь, составляется на основе Профиля, в разработке которого должны участвовать не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений, и специалисты конкретной предметной области.

Руководитель, формирующий Заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в Профиле.

Таким образом, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов.

Профиль должности и оценка профессиональных компетенций

Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями. Эти компетенции и индикаторы позволяют нам выстроить само интервью, поскольку уже сами индикаторы подсказывают нам и формы оценки.

В идеале каждый Профиль должности должен содержать и систему методов оценки, направленных на определение уровня выраженности профессиональных компетенций кандидатов. Это могут быть интервью по компетенциям, тесты профессиональных знаний, специальные профессиональные кейсы. В этом случае появляется стандарт оценки кандидатов, позволяющий не только оценить отдельно взятого кандидата, но и провести сравнительный анализ результатов нескольких соискателей на должность.

Такой подход заставляет менеджеров по персоналу формировать четкое представление о кандидатах, исключает понятия «нравится/ не нравится», позволяет увидеть уровень знаний и навыков кандидатов достаточно объективно. От рассказов о себе соискатель переходит на уровень предъявления реальных знаний и умений. В результате рекрутер, сравнивая итоги интервьюирования, получает возможность выбрать действительно наилучших кандидатов.

Безусловно, самостоятельно менеджеры по персоналу не справятся с задачей составления Профиля должности и формирования профиля профессиональных компетенций. Для выполнения этой задачи должны привлекаться профильные специалисты, руководители отделов, директор по персоналу или руководитель HR-службы.

Да, такая работа требует времени и сил. Но в результате мы получаем качественный стандарт, который можно и нужно использовать в процессе поиска и оценки персонала. На сегодняшний день думающие менеджеры по подбору персонала, нацеленные на получение качественного результата, самостоятельно пытаются разработать методы оценки профессиональных компетенций, понимая необходимость и востребованность этой оценки. Однако когда такой творческий поиск проводится ими самостоятельно, далеко не всегда получается столь желаемый качественный результат.

Нужно помогать специалистам по подбору персонала, обучать их методикам оценки профессиональных знаний, умений и навыков. Профиль должности в этом случае является для менеджеров по персоналу тем самым инструментом, который может решить задачу качественной оценки компетенций кандидатов.

Профиль должности и оценка личностного профиля кандидата

Отдельно хотелось бы сказать несколько слов о личностном профиле, как обязательной составляющей Профиля должности. Зачастую в компаниях существует общее представление о том, какими личностными качествами должен обладать сотрудник компании. И, как правило, они касаются уровня ответственности, определенного типа мотивации, направленности на результат. Но далеко не всегда оценка этих особенностей гарантирует нам успешность нового сотрудника, поскольку эти личностные особенности, безусловно, оказывая значительное влияние на качество работы сотрудника, тем не менее не гарантируют его успешности.

Должного внимания до сих пор не уделяется способностям кандидата и степени их выраженности, уровню развитости мыслительной гибкости, качественным характеристикам внимания, мышления и памяти. Думаем, вы согласитесь с тем, что если данные свойства, будучи востребованными на определенной должности, но развитыми в недостаточной степени, даже при самом благоприятном типе мотивации и высоком уровне ответственности, не смогут позволить сотруднику выполнять задачи должности с требуемым качеством. Именно поэтому в Профиль должности должен быть включен личностный профиль сотрудника, обеспечивающий требуемое качество выполнения им рабочих задач в рамках занимаемой должности. Имеет смысл включать в такой профиль описание только тех личностных свойств и качеств, которые оказывают существенное влияние на выполнение сотрудником задач должности, в том числе описать и когнитивный профиль, включающий в себя познавательные процессы, такие как внимание, память, мышление. Важно не только обозначить эти процессы, но и определить уровень их выраженности, требующийся для конкретной должности.

Профиль должности, или Стоит ли овчинка выделки?

Мы уже говорили, что полноценная оценка должности — это достаточно сложная процедура, требующая времени, знаний, управленческого ресурса, поскольку в составлении профилей участвуют несколько сотрудников разных подразделений. Более того, создать такой профиль и получить сразу качественный результат — иллюзия. Прежде чем данный инструмент будет приносить свою пользу, необходимо научить всех участников процесса поиска и оценки кандидатов умело им пользоваться. В нашей практике, вводя профилирование должностей как обязательный элемент системы управления персоналом, мы проводили целый цикл обучающих программ для различных категорий персонала.

В первую очередь, нужно провести установочный семинар для руководителей предприятия, на котором важно довести до умов управленцев цели и задачи профилирования, организовать рабочие группы по разработке профилей. Важно также при организации процесса разработки не переложить большую часть задач на профильных специалистов. Основная доля функций по оценке должностей должна находиться в службах по управлению персоналом. Все остальные подразделения в этом случае выполняют функцию консультантов и экспертов. Затем после выполнения задачи по профилированию необходимо обучить менеджеров по персоналу правилам использования профилей и методик, включенных в их структуру.

Требуется пересмотреть существующие регламенты по организации процесса поиска и оценки кандидатов, внести изменения в этот бизнес-процесс, включив в него Профиль должности, как его основу. Поразмыслив, многие могут просто отказаться от такой объемной работы.

Ведь существуют же заявки на подбор персонала, всегда можно уточнить детали по ним в рабочем процессе, а принятие решения о том или ином кандидате — это всегда разделенная ответственность между службой персонала и конкретным заказчиком — руководителем подразделения, оформившим заявку на подбор.

Но важно помнить другое. Профиль является основой для всех HR-процессов: рекрутинга, адаптации, оценки, развития, мотивации. В данной статье мы показали лишь влияние профилирования должностей на одну из ключевых HR-функций — подбор персонала. Понимая место профилирования в общей HR-системе, становится понятно, что единожды проведя эту работу, мы практически систематизируем все процессы и процедуры, касающиеся организационной структуры предприятия и сотрудников, выполняющих свои обязанности на своих рабочих местах в рамках бизнес-процессов, осуществляемых на предприятии. Но как решить эту задачу быстро? Скорее всего, нужно говорить не о скорости, а о качестве, поскольку попытка написать быстренько и коротенько не приведет к требуемому результату. Поэтому, понимая уровень сложности задачи и ее объем, мы могли бы порекомендовать проводить профилирование в несколько этапов.

В первую очередь, требуется определить наиболее важные для предприятия должности, которые важно описать в первую очередь. Параллельно имеет смысл создавать профили компетенций, которые потом будут вами включены в Профили должностей. А если посмотреть внимательно на то, что уже выполнено в вашей компании, вы наверняка увидите большое количество разработок, которые уже можно включать в будущие профили. Это и модели компетенций, и разработки в области оценки личностного профиля сотрудников, и функционалы должностей, одним словом, все то, что уже есть, но не собрано и не систематизировано в единую систему. А такая разрозненность не позволяет вам создать систему и стандарт оценки и отбора кандидатов.

В общем, важно начать, и, как говорится, глаза боятся, а руки делают! А мы искренне желаем вам успехов в создании и описании стандартов должностей — важном шаге на пути систематизации всех HR-процессов.

В. Стрыгина
По материалам «Управление персоналом»

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *