Пусконаладочные работы на слаботочные системы смета

День 1

Существующая система ценообразования и сметного нормирования ПНР.

Обзор нормативно-правовых актов (НПА) и прочих документов в области ценообразования и сметного нормирования для составления смет на:

электротехнические работы;

вентиляцию и кондиционирование;

слаботочные системы;

автоматизированные системы управления технологическим процессом (АСУ ТП);

пусконаладочные работы (ПНР) по этим видам работ.

Примеры составления исходных данных для расчета локальных смет на ПНР.

Элементная база электротехнических устройств (термины и определения) с привязкой к наименованию расценок на монтаж и ПНР, материальным ресурсам и оборудованию (МР, Об.) в ФЕР.

Релейная защита и автоматика: элементная база устройств с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Измерения:

требования правил эксплуатации электроустановок (ПУЭ);

примеры;

элементная база устройств (термины и определения) с привязкой к наименованию расценок в сметных нормативах.

День 2

Обзор слаботочных систем.

Структурированные кабельные системы (СКС): элементная база устройств с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА;

Локальные вычислительные сети (ЛВС): элементная база устройств с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА;

Охранно-пожарная сигнализация (ОПС): элементная база устройств с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА;

Техническая укреплённость объектов: элементная база устройств (термины и определения) с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Комплексные (интегрированные) системы безопасности объектов.

Системы передачи извещений (СПИ): элементная база устройств (термины и определения) с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Системы пожаротушения: элементная база устройств (термины и определения) с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Системы охранного теленаблюдения (СОТ): элементная база устройств с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Системы контроля управления доступом (СКУД): элементная база устройств с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Системы оповещения и управления эвакуацией (СОУЭ): элементная база устройств с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Технические средства охраны периметра: элементная база устройств с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

ВОЛС: элементная база устройств (термины и определения) с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Общие требования к монтажу слаботочных систем.

Измерения в слаботочных системах: термины и определения с привязкой к наименованию расценок в ФЕР, НПА.

Автоматизированные системы управления (АСУ): термины и определения.

Порядок (алгоритм) подготовки к составлению смет на: монтаж слаботочных систем, АСУ ТП и работам, предшествующим проведению пусконаладочных работ.

Разбор типичных ошибок, встречающихся при разработке смет на пусконаладочные работы.

Порядок оформления исполнительной документации как основной элемент подтверждения качества и стоимости выполненных работ.

Примеры программ и смет на пусконаладочные работы.

Исполнительная документация на пусконаладочные работы.

По окончании выдается удостоверение о повышении квалификации, установленного государством образца.

Для определения оценки эффективности организационной структуры управления предприятием, рассчитаны «специфические» и «типовые» показатели, свойственные только для анализа организационной структуры, характеризующие рациональность организационной структуры.

Расчет аналитических коэффициентов выявляет слабые стороны существующей структуры управления СКФ «Индиана-Пилигрим» и позволяет дать основание для формирования базы, которая будет способствовать развитию системы, повышению уровня ее организованности, гибкости, быстродействия, и создаст условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Коэффициент актуализации функций для руководителей, приведен в табл. 2.13.

Таблица 2.13

Коэффициент актуализации функций для руководителей

Рассчитанные коэффициенты говорят о загруженности руководителей , и о том, что фактически выполняемые ими функции превышают количество функций, предписанных им должностными инструкциями. В данной ситуации назрела необходимость делегирования части полномочий по принятию ряда решений собственным подчиненным и/или руководителями среднего уровня, а так же включение в организационную структуру должностей, обязанности которых параллельно выполняют некоторые руководители.

На основе вышесказанного, необходимо принять следующие меры: создать штатные места: специалиста по стратегическому планированию, специалиста по маркетинговым исследованиям, специалиста по финансовому развитию, логиста и специалиста по контрактам; четко разграничить полномочия и ответственность; создать обновленные должностные инструкции, в которых определяются «диапазоны ответственности»; оптимизировать связи подчинения с целью повышения эффективности деятельности каждого руководителя и осуществления контроля над подчиненным подразделением/подразделениями.

В табл. 2.14. представлен коэффициент концентрации функций для руководителей.

Целесообразно рассмотреть в динамике коэффициент концентрации функций для руководителей за период 2008-2010 годы для получения более точной картины эффективности организационной структуры управления, с тем, чтобы отследить тенденцию изменений и найти решения для оптимизации показателей.

Таблица 2.14

Коэффициент концентрации функций

Из вышеприведенных данных следует: показатели концентрации функций всех руководителей высшего и среднего уровня уменьшились, т.е. достигли значений близких к нулевому показателю, что явилось следствием неэффективного распределения функциональных обязанностей между работниками. Часть функций не была распределена между руководителями и подчиненными из-за боязни передачи им части полномочий.

Более того, основываясь на опросе служащих и производственных рабочих, способности работника, которые по оценкам научных специалистов составляют 25-30% дополнительной производительности труда, при распределении внутренних задач в подразделении не принимаются во внимание. Высшее руководство не использует систему мотивации персонала для более продуктивной работы и повышения ответственности за порученное дело.

Данная ситуация говорит об отсутствии научных подходов к управлению персоналом, ведению бизнес-процессов и в современных условиях хозяйствования требует неотложного решения.

Руководители сами усложняют процесс управления, что ведет к удвоенной, а в некоторых случаях, утроенной нагрузке. Для сравнения, показатель концентрации функций генерального директора ОАО «Комплекс», имеющего в подчинении 135 человек составляет 0,9, тогда, как показатель коэффициента концентрации функций генерального директора рассматриваемого предприятия 0,52, что является близким к критическому.

Предельные значения коэффициентов концентрации функций так же являются следствием выполнения функций, не включенных в должностные инструкции, т.е. выполнением дополнительной работы вследствие недостатка специалистов, что приводит к ухудшению выполнения не только своих прямых обязанностей, но и обязанностей вмененных.

Коэффициент сложности организационной структуры управления рассчитывается по формуле: Ксл = n х ч / Nо, где n – количество звеньев управления; ч – число ступеней управления; Nо – количество элементов в системе (Ксл > 1,6 в организации с количеством человек 50 — 150, имеющей не более пяти иерархических уровней управления является оптимальным). Значение данного показателя для СКФ «Индиана-Пилигрим» составило 11 х 4 / 35=1,26.

Организационная структура управления СКФ имеет четыре ступени управления и не является сложной структурой. Уже при преодолении уровня персонала в 150 человек и 4-5 ступеней управления, возникает потребность в расширении числа специалистов и модификации организационной структуры на более сложную. Количество ступеней в рассматриваемой организационной структуре на данный период времени может считаться оптимальным.

Поскольку коэффициент сложности структуры управления компанией является оптимальным, к росту масштаба деятельности можно адаптироваться и посредством небольших, но значимых изменений в структуре управления.

В приведенной табл. 2.15. рассчитан коэффициент эффективности организационной структуры.

Таблица 2.15

Коэффициент эффективности организационной структуры управления

ООО СКФ «Индиана-Пилигрим»

При ситуации скачкообразного увеличения прибыли, этот коэффициент не может считаться показательным вследствие «перекрытия» реальной эффективности организационной структуры существенным увеличением финансового результата, но должен учитываться при проведении последующего анализа с целью сравнения показателей и получения более точной оценки эффективности организационной структуры управления СКФ «Индиана-Пилигрим».

_Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных) отражен в табл. 2.16.

Таблица 2.16

Коэффициент управляемости

Организационная структура управления предприятием составлена с учетом норм управляемости и, относительно этого показателя, теоретически может считаться оптимальной, но фактически существует превышение норм управляемости для должностей, указанных в разделе 2.1. При существующей ситуации назрела необходимость исследовать и усовершенствовать связи подчинения и привести их в соответствие с расчетной нормой управляемости.

_Прибыльность персонала управленческой деятельности, характеризующая сколько чистой прибыли приносит каждый работник аппарата управления, отражена в табл. 2.17.

Таблица 2.17

Прибыльность персонала управленческой деятельности

Из вышеуказанных данных следует, что в 2009 году произошло существенное уменьшение показателя прибыльности персонала аппарата управления по сравнению с 2008 годом на 13.290,59 руб., вследствие снижения объема деятельности фирмы. В 2010 году за счет сдачи объектов, прибыльность персонала управленческой деятельности резко выросла на 151.816,74 руб. При столь большой разнице в показателях финансовой прибыли за короткий период времени исследовать действительную прибыльность, приносимую работниками аппарата управления СКФ «Индиана-Пилигрим» не представляется возможным, поскольку она не отражает сущности происходящего.

Затраты на содержание одного работника управления определены в табл. 2.18.

Таблица 2.18

Содержание одного работника управления

ООО СКФ «Индиана-Пилигрим»

Основные статьи, увеличивающие затраты: программное обеспечение (в 2010 по сравнению с 2008 затраты увеличились на 44.250 руб.), консалтинговые услуги (увеличились на 54.996,48 руб.).

Удельный вес затрат на управление в общих затратах на производственное подразделение продемонстрирован в табл. 2.19.

Таблица 2.19

Удельный вес затрат на управление в общих затратах СКФ «Индиана-Пилигрим»

Динамика данного показателя отражает изменение структуры затрат предприятия. Затраты на управление существенно ниже производственных затрат и имеют тенденцию к дальнейшему понижению. В 2010 по сравнению с 2008 годом затраты уменьшились на 9,07% и на 0,16% по сравнению с 2009 годом.

На основе комплексного анализа и оценки эффективности организационной структуры управления СКФ «Индиана-Пилигрим», можно заключить, что существующая организационная структура управления строительно-коммерческой фирмы требует совершенствования. С целью повышения эффективности функционирования, надежности, гибкости организационной структуры, приведения ее в соответствие с окружающей средой хозяйствования, необходимо провести следующие мероприятия:

— ввести в организационную структуру специалиста по стратегическому планированию, специалиста по маркетинговым исследованиям, специалиста по финансовому развитию, логиста и специалиста по контрактам;

— делегировать часть полномочий по принятию ряда решений собственным подчиненным и/или руководителям среднего уровня и внести изменения в соответствующие организационно-распорядительные документы;

— оптимизировать вертикально-горизонтальные связи в организационной структуре.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *