Система грейдов в оплате

В условиях существующей конкуренции организаций важнейшим ключевым фактором успеха являются человеческие ресурсы. В связи с тем, что менеджменту организации приходится решать множество стратегических вопросов, руководство стремится удержать и привлечь сотрудников, повысить их результативность. Поэтому, на первый план выходит проблема мотивации персонала, в частности, материальное стимулирование сотрудников.

Важнейшим мотивационным стимулом к более производительному труду для работников является правильно выстроенная система оплаты труда, которая позволяет им понять важность их деятельности в конечном результате для организации, создать перспективы продвижения по карьерной лестнице и сформировать ощущение справедливости оплаты их труда. Сегодня наиболее эффективным методом позволяющим повысить эффективность системы мотивации и сделать ее прозрачной и понятной для сотрудников является грейдирование. Вопросами применения грейдирования в качестве системы оплаты труда на предприятиях разных видов экономической деятельности посвящены научные труды таких зарубежных и российских ученых, как: Армстронга М., Стивенса Т, Хендерсона Р. И., Фламинга Ю., Чулановой О. Л., Комарова Е. М., , Штель Т. Л., Емельяненко Е. Е., Зайцевой Т. Ф., Александровой Н. Р., Чемекова В. П., Белых В. В., Байера Н. Ю., Бритовой В.С., Верещагиной Л.С. и других. В данных научных трудах раскрываются принципы грейдирования, организационно — экономический механизм грейдирования, этапы разработки грейдов, недостатки и проблемы внедрения грейдирования.

Несмотря на то, что вопросы эффективной системы мотивации и материального стимулирования исследуются давно, однако, они до сих пор остаются нерешенными.

В настоящее время большинство компаний устанавливают базовые оклады исходя из субъективного мнения руководителя о том, какая должна быть необходимая и достаточная сумма компенсации за выполненную работу. Довольно часто размер оклада устанавливается в зависимости от факторов, не имеющих никакого отношения к ценности и важности данной должности. Например, «пробивная сила» работника, умение торговаться за размер вознаграждения, сложившиеся традиции в оплате труда и т.д. Такая ситуация вполне допустима для небольших организаций, однако, для средних и крупных компаний отсутствие единой системы установления базового оклада приводит к демотивации сотрудников. Они не могут понять, по какой причине у работников, находящихся на близких по важности должностях, существенно отличаются оклады, какие действия необходимо предпринять, чтобы рассчитывать на повышение оклада, а также каким критериям должен соответствовать работник, находящийся на высоко- и низкооплачиваемых рабочих местах. Данные проблемы решает система грейдов .

Грейдинг (от англ. grade – уровень, степень, ранг, класс) – это упорядоченная система оценки и ранжирования всех должностей организации, результатом, которого является расположение их по группам (грейдам) в соответствии со сложностью работы и их ценностью для организации. Система грейдов является наилучшей и единственно оправданной системой начисления должностных окладов, так как учитывает интересы как работодателя, который пытается минимизировать издержки на оплату труда, так и работника, который стремится получать как можно больше. Именно данная система объединяет оплату труда с логикой бизнеса, позволяет отрегулировать базовую часть оплаты труда, а также разобраться с проблемой мотивации персонала.

Грейдирование должностей похоже на тарифную систему оплаты труда, так как они представляют собой иерархическую структуру должностей, в которой оклады выстраиваются по нарастающему признаку. Однако, в тарифной системе при установлении тарификационного разряда руководствуются соответствующими справочниками, тогда как применив грейдирование работодатель вправе самостоятельно вводить требования к большинству должностей и профессий. Впрочем, это не единственное отличие данных систем управления персоналом . Наиболее существенные отличия тарифной системы от системы грейдов представлены на рисунке 1. Согласно информации, представленной на рисунке 1, в случае применения грейдирования следом за руководителем будет идти грейд персонала, которые являются основными зарабатывающими и приносящими прибыль, а затем уже размещаться грейд служащих.

Благодаря грейдингу организация одновременно решает такие задачи как:

Содержание

Постройте систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников работать эффективнее и улучшать ваш бизнес.

Грейдинговая система оплаты труда — инструмент для группировки должностей по степени значимости для компании с целью построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.

Грейдинговая система в сочетании с премированием на основе Ключевых показателей эффективности (KPI) дают руководителям намного больше преимуществ по сравнению с распространенными интуитивными моделями определения размера и содержания вознаграждения за труд. Прежде всего, это уход от «уравниловки», возможность привлекать и удерживать лучших, выстраивая их карьеру в связи с ростом профессионализма и эффективности.

Для высшего руководства — это возможность быстро реагировать на меняющуюся внешнюю среду, мотивируя сотрудников к изменениям через переменную часть заработной платы. Система избавляет их от многих издержек «ручного управления» человеческими ресурсами, таких как бесконечное разбирательство социальных конфликтов на почве зависти и сплетен о несправедливой заработной платы и «любимчиках» руководства.

Особенности и преимущества

Прозрачность и справедливость

Каждый сотрудник может, один раз взглянув на сетку, легко рассчитать не только свою существующую заработную плату, но и увидеть перспективу ее роста, связанного с ростом квалификации и достижением установленных руководителем показателей эффективности (KPI).

Стандартизация и системность процессов изменения заработной платы

Процедура изменения заработной платы едина для всех.

Уровень заработной платы соответствует вкладу в результаты деятельности

Прямая связь уровня заработной платы для каждой должности с ее ролью и значимостью в производственных и административных процессах данного конкретного предприятия, его стратегическими целями и оперативными задачами.

Запланированный карьерный рост

Возможность планирования карьеры и изменения оплаты труда в связи с повышением уровня квалификации.

Вознаграждение соответствует эффективности труда

Прямая связь вознаграждения работника с результатами и эффективностью его труда.

Планирование и контроль

Планирование и жесткий контроль фонда оплаты труда.

Услуги по внедрению грейдинговой ситемы оплаты труда

Разработка сетки грейдов;

Разработка регламентирующих документов:

  1. положение о грейдинговой системе оплаты труда;
  2. положение о премировании;
  3. Положение об оценке должностей.

Участие представителя Нансена в процедуре оценки должностей в качестве независимого эксперта; Разработка KPI для разных должностей и сотрудников; Разработка критериев квалификации сотрудников, необходимых для передвижения по по грейдам; Автоматизация процессов планирования и контроля KPI для расчета заработной платы.

Поддержка по внедрению

Компанией Нансен осуществляется поддержка по внедрению: проведение презентаций для руководства компании, сотрудников, представителей профсоюзов, информирование работников, обеспечение обратной связи в целях предотвращения трудовых конфликтов с администрацией, работа с агрессивно настроенными в отношении изменения сотрудниками и пр.

При внедрении чего-то нового всегда появляется масса вопросов. А если эти новшества затрагивают систему оплаты труда – то, для чего, собственно, большинство из нас изо дня в день работает, – вполне закономерно, что и волнует эта тема куда сильнее прочих. Как мы уже сообщали в прошлом номере «ДМК», руководством Корпорации «Индустриальный Союз Донбасса» планируется разработка единой интегрированной системы оплаты труда на основе грейдов на Днепровском меткомбинате и в корпоративном офисе «ИСД».

Мы попросили рассказать о том, что такое грейдинговая система, координатора ДМК по данному проекту Максима Рыбина:

– Очень трудно найти такую универсальную систему оплаты труда, которая учитывала бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы привлечь и удерживать работника, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также решать проблемы, связанные с мотивацией персонала.

На сегодняшний день система оплаты труда на основе грейдов – это наилучшая и наиболее оправданная система базового вознаграждения (окладов) на основе ранжирования должностей по весу (важности/ценности) данной должности для предприятия, по принципу «чем выше грейд – тем выше оплата».

Грейдинг с английского (grading) переводится как классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование, соответственно, – это позиционирование должностей, то есть распределение их в единой иерархической структуре в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.

В последние годы грейдинговая система повсеместно внедряется на промышленных предприятиях в государствах постсоветского пространства – там, где действующая доныне тарифная система оплаты труда уже практически изжила себя морально и не соответствует реалиям времени.

Грейдирование охватывает описание и оценку по единой методологии абсолютно всех должностей предприятия в любой функциональной области и на любом уровне организации, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании единой интегрированной системы оплаты труда на предприятии.

Критериями при оценке должности и определении ее веса (грейда) являются: знания и умения, необходимые для работы на данной должности, область и сложность решаемых вопросов на этой должности, свобода действий, а также тип и степень влияния результатов труда на данной должности на общие результаты работы и реализацию целей предприятия.

Таким образом, грейдинговая система – это не только новая система оплаты труда, это новый способ мышления. Данная система позволит внедрить такую структуру должностных уровней, которая будет мотивировать работников на увеличение индивидуального вклада в достижение общих результатов предприятия. И это возможно только после четкого понимания каждым сотрудником целей своей должности, структурного подразделения, где находится должность, предприятия в целом, когда все сотрудники научатся не просить увеличения зарплаты, а развиваться и предлагать свои умения в обмен на справедливое денежное вознаграждение.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы. Тарифы и разряды же касаются только рабочих профессий, что означает, что понятие грейдов более широкое, хотя, бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу, и чем выше сложность работ и требуется больше умения для их выполнения, тем выше грейд и заработная плата. Но имеются и другие существенные отличия:

В первую очередь, грейдинговая система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, значительное повышение квалификации и образования на конкретной должности, необходимое работнику, скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же, на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система оплаты на основе грейдов, так как наименование должности никак не влияет на присвоение того или иного грейда – имеет значение только содержание и важность работы на данной должности.

В рамках проекта будут созданы специальные рабочие группы и функциональные эксперты из представителей корпоративного офиса «ИСД» и ДМК, которые под руководством и надзором внешних консультантов будут использовать единую методологию для описания, оценки и построения структуры должностей – системы грейдов.

На начальном этапе проведено несколько коммуникационных мероприятий – с перспективой внедрения системы оплаты труда на основе грейдов ознакомлены руководители структурных подразделений комбината. Были также проведены первые обучения руководителей методологии описания индивидуальных должностей – так начался первый основополагающий этап проекта – описание всех должностей нашего предприятия.

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Преимущества Недостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании. Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы. Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника. Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности «горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий). Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

  • Лидерство

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

  • Соответствие рынку

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

  • Отставание от рынка

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

Работа Junior Middle Senior
Факторы Баллы
Навыки (максимум 50) 10 30 50
Образование (максимум 25) 5 5 10
Условия работы (максимум 10) 5 5 5
Независимое суждение (максимум 15) 3 8 15
Общие баллы (max 100) 23 48 80

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты.

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

  • Мотивация

Грейдирование должностей и оценка сотрудников – основа для построения системы управления

человеческими ресурсами, ключевой инструмент для прогнозирования базовых затрат на персонал.

С помощью системы грейдов можно решать не только отдельные задачи в области C&B, такие как: определение

роли должности, формирование ступеней карьерной лестницы, разработка зарплатных вилок и многое другое.

На базе системы грейдов можно выстроить комплексную систему управления персоналом, включая все

направления HR-деятельности.

Реализация подобной системы дает возможность оптимизировать структуру и штатное расписание,

проанализировать и гармонизировать основные бизнес-процессы, оптимизировать процессы подбора

и адаптации персонала, обучения и развития карьеры, оплаты труда и мотивации работников, организационного

развития и корпоративной культуры.

Высокая востребованность грейдинга очевидна, когда компания разрослась и нуждается в комплексном

управлении.

Грейдирование – это непосредственно оценка должностей, для которой применяется единый набор факторов.

В процессе грейдирования оценивается должность, а не занимающий ее сотрудник. Отдельно проводится оценка

сотрудников по грейдам – это процедура определения квалификации специалиста, распределение сотрудников

по категориям на основании полученного балла (рейтингование).

Внедрение системы грейдов по шагам

Этап 1. Определение потребности в разработке и внедрении системы грейдов

Основными клиентами для использования системы оценки должностей, создания стройной иерархической

структуры, являются крупные компании и холдинги, в которых назрела потребность в структурировании

внутренних процессов, существует необходимость управления организационными изменениями,

поставлены задачи рационального и продуманного распределения ресурсов и затрат на персонал.

Этап 2. Выбор сквозной системы оценки должностей

Можно выделить два основных подхода к выбору системы для оценки должностей:

1) Использование унифицированных всемирно признанных систем, разработанных

и применяемых известными провайдерами: Mercer, Hay Group,Watson Wyatt (Towers Watson) и пр.

Положительные стороны такого решения: работа квалифицированных консультантов, внедрение

единых стандартов, отработанные методы и схемы. К недостаткам можно отнести ощутимые

финансовые затраты, а также стандартные риски консалтингового проекта.

2) Внутренние разработки предприятия.

Отрицательные стороны: длительный и сложный этап разработки, требующий комплексной аналитики

с учетом множества взаимосвязанных факторов для выделения параметров ранжирования, а также

значительные риски «первопроходцев» и неучтенные подводные камни.

Положительными моментами являются относительная дешевизна, высокая вовлеченность участников,

возможность сформировать команду единомышленников.

Оптимальным вариантом может стать адаптация одной из общепризнанных международных систем

к особенностям компании.

Этап 3. Подготовительный этап – сбор информации

Объем работ и перечень необходимых документов будет зависеть от выбранной системы, перечня должностей

для оценки, а также инструментария, однако основными рабочими материалами должны стать следующие

документы: описание должностей, должностные инструкции, отчеты и планы работ, положения о подразделениях

и другие материалы, в которых может быть зафиксирована дополнительная информация, которая

позволит оценить роль должности в компании.

Необходимые инструменты для построения системы оценки и грейдирования:

Описание должности – основная информация о должности. Документ, содержащий название и цель работы,

описание основных функций, возложенных на сотрудника, перечень отчетов и необходимых коммуникаций,

требования к образованию.

Оценочные формы – разработанные стандартизированные внутренние требования к знаниям и навыкам,

профессиональным и личностным качествам работника.

Опросники – разработанные тестовые задания для оценки персонала. Обзоры заработных плат – ежегодные

масштабные исследования, описывающие тенденции по изменениям систем привлечения, оценки, оплаты

труда, удержания персонала и затрат компаний на персонал.

Методологический справочник – утвержденный документ, содержащий информацию о механизме

оценки должности

Этап 4. Оценка уровня должности и обработка данных

В результате оценки каждой должности из списка должен быть присвоен итоговый балл – грейд, а также

пофакторные оценки.

Этап 5. Визуализация грейдов и финальная корректировка

После того как предварительные оценки расставлены, необходимо убедиться в корректности подготовленных

данных. Лучше всего это сделать с помощью эксперта в предметной области – руководителя верхнего уровня

по направлению.

После консолидации проделанной работы будет создана финальная таблица грейдов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *