Система поощрения

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013

*

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК 31 О. В. НЕКРАСОВА

Филиал Казанского (Приволжского) федерального университета, г. Набережные Челны

ПОСТРОЕНИЕ

ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

В статье рассмотрен вопрос материальной мотивации работников службы управления персоналом промышленного предприятия. Предварительно изучены теоретические и практические подходы к система материальной мотивации на основе показателей КРІ (ключевые показатели эффективности). Выявленные автором в результате исследования существующей системы премирования недостатки были устранены через внедрение индивидуального подхода к оценке деятельности каждого специалиста по определённому направлению системы управления персоналом конкретного промышленного предприятия.

Ключевые слова: управление персоналом, система материальной мотивации, премирование, эффективность труда, ключевые показатели эффективности.

В настоящее время системы премирования на предприятиях и в организациях носят разнообразный по структуре и содержанию характер, однако их основной целью было и остаётся — поддержание эффективной системы мотивации работников всех уровней. Надо признать, что окончательное решение о размере заработной платы и её структуре регулируется на уровне предприятий самостоятельно, без

вмешательства каких-либо государственных структур. На практике давно потеряли былую актуальность отраслевые единые тарифно-квалификационные справочники (ЕТКС), которые устанавливали размеры тарифов и прочие поправочные коэффициенты в системы оплаты труда предприятий. Со стороны трудового законодательства есть указание только на минимальный размер заработной платы,

основные виды систем заработных плат, порядок и сроки выплаты (Трудовой кодекс РФ, глава 21) . Реальные же рычаги в области материального поощрения работников возложены непосредственно на предприятия, которые самостоятельно устанавливают формы, размеры заработной платы, а также прочие выплаты стимулирующего характера. Таким образом, реализация политики в области материальной мотивации персонала (в т.ч. различных видов премии, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования), является индивидуальным делом каждой организации и регламентируется локальными нормативными документами (стандартами, положениями, коллективными договорами и пр.).

На предприятиях и в организациях могут использоваться разные критерии дифференциации оплаты труда и дополнительных стимулирующих выплат. Как правило, такие критерии устанавливаются в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ, качества и сроков выполняемых работ, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, а также за особые условия труда, вклад и достижения отдельных работников или отдельных подразделений.

Вознаграждение за труд или заработная плата сегодня рассматривается как одна из видов компенсационных рычагов, признанных оценивать и возобновлять затрачиваемые умственные, физические или предпринимательские усилия работников. Одним из принципиальных требований к системам оплаты на предприятии является то, чтобы они обеспечивали условия прозрачности и справедливости, т.е. подразумевали равную оплату (уровень вознаграждения) за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учёта результатов труда, давали возможность оценить как количество, так и качество труда наёмных работников и устанавливать соответствующие этим показателям нормы количества и качества труда. Наравне с этим система материального поощрения не должна обладать эффектом «уравниловки», т.е. давать возможность любому работнику предлагать и реализовывать индивидуальные, возможно нестандартные, но эффективные решения. Таким образом, системы оплаты труда и премирования — это взаимосвязь между показателями трудового вклада отдельного работника или подразделения, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх установленных норм труда. Обычно оплата за дополнительные усилия сотрудника складывается в систему премирования или бонусную часть.

Вспомним, что с английского перевода слово «premium» означает меру поощрения за особые успехи, заслуги. В привязке к промышленному предприятию премия является элементом заработной платы, которая предназначена для стимулирования работников к улучшению количественных и качественных показателей работы. На предприятиях могут быть установлены различные показатели премирования, влияющие на конечный результат производственно-финансовой деятельности организации:

— рост объемов производства и реализации продукции (работ, услуг);

— рост производительности труда;

— увеличение балансовой и чистой прибыли;

— повышение рентабельности производства и продукции;

— повышение качества продукции или услуг;

— выполнение проектных задач;

— внесение предложений по улучшению организации работы на производственных участках и в управленческие процессы и пр.

Премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным. Премия при коллективном премировании начисляется подразделению в целом и распределяется между работниками с учетом личного вклада каждого в общие результаты работы и отработанного времени и максимальными размерами не ограничивается. Как правило, коллективный вклад учитывается для рабочих бригад, а индивидуальный — для отдельных специалистов и руководителей.

Чаще всего на отечественных производственных предприятиях действуют два вида премирования. Первый вид — премирование, предусмотренное действующей на предприятии системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий в зависимости от отработанного работником времени (качества или количества трудового вклада работника) и выплачивается, как правило, с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Под такой вид премирования подпадают ИТР или РСиС. Размер этих премий определяются обычно в зависимости от установленного на предприятии должностного оклада и выплачиваются в частях (чаще всего в процентах) от него. Число показателей премирования устанавливается, как правило, не более 3 — 4, где один-два показателя являются основными, а другие — дополнительными. Наиболее прогрессивные в отношении систем оплаты труда предприятия сегодня применяют разнообразные системы категорий работников, грейдов, КР1 и т.д.

На премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, в организации разрабатываются специальные положения. Однако на основании таких утверждённых положений у сотрудников возникает право получить премию, а у организации — обязанность выплатить ее. Для исключения принципа обязательных ежемесячных выплат премиальных всем работникам предприятия вносят в положения об оплате труда условия невыплаты или снижения премии (депремирование). Обычно в качестве таких условий являются причины:

— нарушение технологий производства или низкое качество выполнения работ;

— нарушение пропускного режима или правил внутреннего трудового распорядка (опоздание, курение в неположенном месте и т.д.);

— низкая исполнительская дисциплина или наличие дисциплинарных взысканий;

— низкая культура производства;

— нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности;

— утечка информации, представляющей коммерческую тайну организации;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— поведение, снижающие имидж предприятия;

— несоблюдение корпоративных стандартов поведения и пр.

Второй вид выплаты премий — разовая (единовременная) премия. Этот вид премирования не прописывается в положениях о премировании, и носят, таким образом, необязательный характер. Эти премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям — государственным праздникам, юбилеям

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013

организации, работника и т.д. Дополнительно в качестве оснований для разового поощрения можно назвать:

— подачу предложений по улучшению деятельности в целом по предприятию, по отдельному подразделению или по отдельному бизнес процессу. На многих промышленных предприятиях подача таких предложений включена в систему «Бережливого производства»;

— образцовое выполнение трудовых обязанностей;

— улучшение качества выпускаемой продукции или услуг;

— продолжительную и безупречную работу;

— изобретательство и новаторство в труде;

— участие в проектной деятельности;

— поддержание положительного имиджа предприятия на рынке;

— участие в корпоративных мероприятиях и пр.

Таким образом, системы оплаты и дополнительного материального поощрения труда наравне с условиями труда играют значительную роль в формировании и поддержании положительного имиджа предприятия на рынке трудовых ресурсов. Но как показывает практика среди причин увольнения фактор удовлетворённости (вернее, неудовлетворённости) системами материального поощрения занимает лидирующее место.

В качестве примера практического исследования мы рассмотрели принципы действующего положения о премировании на примере конкретного предприятия — управляющей компании ЗАО «РАССТАЛ». Деятельность общества имеет в своей структуре несколько видов бизнеса и несколько предприятий. Основным направлением является производство и реализация алюминиевого металло-профиля методом экструзии (ЗАО «ТАТПРОФ»). На момент исследования предприятия занимала долю отечественного рынка около 24 %. В ООО «АС ТАТПРОФ» профиль красят, обрабатывают и изготавливают алюминиевые конструкции для строительной отрасли (двери, окна, витражи и пр.). Дополнительным видом бизнеса является оказание гостиничных услуг (ООО СПА-отель «РАССТАЛ»). В общей сложности в холдинге работает около 900 человек. Основные функции управления (персонал, экономика, бухгалтерия, юридические вопросы и пр.) вынесены в отдельную управленческую структуру. В качестве объекта исследования в части эффективности материальной мотивации мы выбрали службу управления персоналом, а именно отдел управления персоналом (ОУП).

Порядок начисления и выплаты премий специалистам отдела управления персоналом организован на основе «Единого положения об оплате и премировании труда работников ЗАО «РАССТАЛ». Данное положение призвано повышать материальную заинтересованность работников в улучшении производственных и экономических результатов деятельности предприятия и входящих в него подразделений. Положение разработано в соответствии с ТК РФ, другими законодательными и локальными нормативными правовыми актами, регулирующими вопросы оплаты труда.

Перейдём к анализу системы оплаты труда работников ОУП. В отделе согласно штатному расписанию работают 7 специалистов (3 ведущих специалиста по кадровому делопроизводству, 1 специалист по подбору персонала, 1 специалист по развитию и обучению, 1 специалист по общему документообо-

роту, 1 главный специалист по связи с общественностью), возглавляет отдел начальник. ОУП находится в подчинении генерального директора.

Согласно «Единому положению об оплате и премировании труда работников ЗАО «РАССТАЛ», заработная плата работников отдела складывается из основной части — должностного оклада и дополнительной части, в которую входят премии за выполнение показателей оценки эффективности работы отдела, стимулирующие доплаты и надбавки; единовременные вознаграждения; обязательные выплаты в соответствии с Трудовым кодексом . Заработная плата и премии выплачиваются из планового окладного фонда (суммы должностных окладов работников, рассчитанных по средней величине «вилки» утвержденной схемы должностных окладов) и премиального фонда (в размере не более 30 % от полной суммы установленных окладов). Размер оклада работнику устанавливается трудовым договором при приёме в размере, утверждённом штатным расписанием. Персональные надбавки работникам отдела в настоящее время не устанавливаются.

Начисление премиальных выплат работникам отдела управления персоналом зависит от выполнения следующих показателей (табл. 1).

Премия конкретному работнику может быть снижена или не начислена полностью на основании нижеследующего перечня упущений:

— низкое качество выполнения работ (недостоверность информации, наличие ошибок);

— нарушение пропускного режима (задержание в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического опьянения и т.п.);

— низкая исполнительская дисциплина;

— низкая культура производства (содержание рабочего места, оборудования, инструмента, оснастки);

— нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности;

— действия или поведение, снижающие имидж предприятия, несоблюдение корпоративных стандартов поведения.

Надо отметить, что показатели работников ОУП (табл. 1) не отражают индивидуального вклада каждого, не позволяют отследить динамику работы подразделения и специалистов по всем направлениям работы, тем самым нарушают общие принципы начисления премий — учёт личного участия специалиста по определённому направлению и прозрачность расчёта. Некоторые показатели (например, выполнение программы PR, обучение, адаптация — п. 4 табл. 1) ведутся разными специалистами, а оцениваются в совокупности. Кроме того, такой показатель, как «Своевременное и качественное ведение кадрового делопроизводства» оценивается субъективно, только главным бухгалтером, хотя данный вид работ влияет практически на все подразделения и на каждого работника в части своевременного оформления документов.

Таким образом, данный порядок начисления премий нуждается в усовершенствовании и не лишён недостатков, а именно:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Показатели не в полной мере учитывают характер и сложность труда.

2. Сумма премий не соответствует личному вкладу работников, зависит только от групповых показателей работы отдела.

3. Премирование не может охватить весь объем работ, выполняемых отделом.

Показатели премирования отдела управления персоналом

№ п/п Наименование показателей Отчет Размер премии Примечание

Ответственный, должность, ФИО, подпись План, % Факт, % Критерии начисления

1 Выполнение плана реализации по холдингу Начальник планово-экономического бюро 10 % Размер премии корректируется на % выполнения. При значении показателя менее 95 % — не начисляется

2 Своевременное и качественное оформление приказов, распоряжений и др. нормативных документов Главный бухгалтер 20 % За каждое замечание % премии снижается на 4 % абсолютно, но не более 20 %

3 Своевременное и качественное ведение кадрового делопроизводства 20 % За каждое замечание % премии снижается на 4 % абсолютно, но не более 20 %

4 Выполнение программы PRI обучения, адаптации Генеральный директор ЗАО «РАССТАЛ» 15 % За каждое замечание % премии снижается на 3 % абсолютно, но не более 15 %

5 Полное, своевременное и качественное оказание услуг по ЗАО «ТАТПРОФ» Генеральный директор ЗАО «ТАТПРОФ» 13,75 % Согласно «Показателям оценки качества оказания управленческих услуг структурных подразделений ЗАО «РАССТАЛ»

6 Полное, своевременное и качественное оказание услуг по ООО «АС ТАТПРОФ» Генеральный директор ООО «АС ТАТПРОФ» 13,75 % Согласно «Показателям оценки качества оказания управленческих услуг структурных подразделений ЗАО «РАССТАЛ»

7 Полное, своевременное и качественное оказание услуг по СПА-отель «РАССТАЛ» Директор СПА-отель «РАССТАЛ» 7,5 % Согласно «Показателям оценки качества оказания управленческих услуг структурных подразделений ЗАО «РАССТАЛ»

Итого процент премии 100 %

4. Показатели премирования оцениваются ограниченным (постоянным кругом) лиц, которые могут иметь субъективное мнение.

5. Вес показателей неравномерен и непрозрачен принцип распределения процентов каждого из них.

6. Показатели на протяжении года не меняются, хотя задачи выполняемые работниками отдела, меняются в зависимости от стратегии предприятия.

В целях устранения имеющих место недостатков нами было предложено сочетать как коллективные показатели премирования, так и индивидуальные, невыполнение которых влечет за собой более строгие санкции в отношении специалиста. Такие показатели работы можно устанавливать ежемесячно личным планом работника или, например, ввести показатели КР1 (КПЭ), которые оцениваются как непосредственным руководителем, так и за различными производственными подразделениями. Основой для определения индивидуальных показателей стали непосредственные задачи специалистов и их должностные инструкции. Сразу отметим, что предложенные показатели могут менять свой вес в зависимости от изменений тактических задач отдела.

Так, для специалиста по подбору персонала были предложены следующие ежемесячные показатели, которые в сумме составили 100 % премии: количество закрытых вакансий согласно ежемесячному плану укомплектования (30 %); качество подбора — прохождение сотрудниками испытательного срока (30 %); выполнение сроков подбора (20 %); исполнительская дисциплина — количество невыполненных поручений начальника отдела (20 %).

Для специалиста по развитию и обучению матрица показателей включила следующие задачи: выпол-

Ведущий специалист по общему делопроизводству будет оцениваться ежемесячно по показателям: своевременное и качественное оформление общей документации (30 %); оперативное и грамотное сопровождение совещаний (30 %); контроль выполнения целевых заданий и контрольных поручений генерального директора (20 %); исполнительская дисциплина (20 %).

Ведущие специалисты по кадровому документообороту будут оцениваться по выполнению следующих задач: качество документов — соответствие кадровых документов установленным требованиям (30 %); количество обрабатываемых документов (20 %); сроки обработки документов (30 %); исполнительская дисциплина (20 %).

Главный специалист по связям с общественностью должен качественно выполнять задачи: соблюдение ежемесячных бюджетов на благотворительность и социальное обеспечение работников (30 %), проведение ежемесячных мероприятий по утвержденному плану социальной работы для работников холдинга (30 %); проведение мероприятий по поддержанию положительного имиджа холдинга на внешнем рынке (20 %); исполнительская дисциплина (20 %).

Для руководителя отдела мы предложили ежемесячные и полугодовые показатели премирования в зависимости от оперативной деятельности отдела и стратегических задач отдела на год.

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 4 (121) 2013

Предложения по усовершенствованию системы премирования были утверждены руководством компании и приняты в работу.

В заключение отметим, что практика управления на производственных предприятиях доказывает очевидное преимущество системы управления премиальными выплатами по принципу соучастного экономического управления с учётом стратегических целей предприятия, в рамках которой подразделениям будет предоставлено право регулирования суммы премии работников на основе конкретных индивидуальных и групповых показателей.

Библиографический список

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. — М. : Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. — 192 с.

2. «Единое положение об оплате и премировании труда работников ЗАО «РАССТАЛ» от 01.01.2007 г. — Набережные Челны : ЗАО «РАССТАЛ», 2007. — 14 с.

4. Клочков, А. КР1 и мотивация персонала / А. Клочков. — М. : Эксмо, 2010. — 10 3с.

5. Пашуто, В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии : учеб.-практ. пособие / В. П. Пашуто. — М. : Кнорус, 2005. — 317 с.

6. Сажина, М. А. Экономическая теория : учебное пособие / М. А. Сажина, Г. Г. Чибриков. — М. : Норма, 2007. — 672 с.

НЕКРАСОВА Ольга Владимировна, кандидат социологических наук, доцент кафедры маркетинга и менеджмента.

Адрес для переписки: skryleva-olga-vl@mail.ru

Статья поступила в редакцию 03.07.2013 г.

© О. В. Некрасова

УДК 31б.334.55/5б А. м. АКИМОВ

Тюменский государственный нефтегазовый университет

СТРЕСС НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ И ИНДЕКС БЛИЗКИХ КОНТАКТОВ В ОТКРЫТОЙ МУЖСКОЙ ПОПУЛЯЦИИ

Исследование выполнено по алгоритмам программы Всемирной организации здравоохранения «МОНИКА—психосоциальная» на репрезентативной выборке неорганизованного населения г. Тюмени среди лиц мужского пола в количестве 1000 человек. В открытой мужской популяции 25—64 лет г. Тюмени при низком уровне социальной поддержки (низкий уровень близких контактов) в категории параметров хронического социального стресса «стресс на рабочем месте» установлено более частое изменение специальности, негативное отношение к своей работе, снижение высокой ответственности на рабочем месте.

Ключевые слова: индекс близких контактов, социальная поддержка, стресс на рабочем месте, открытая популяция, тюменская популяция, психосоциальные факторы.

Широко известно, что люди легче переносят стрессовые события, если у них есть социальная поддержка, которая создает ощущения защиты, признания, одобрения. В популяциях, где происходят быстрые социальные и культурные изменения, социальная поддержка имеет тенденцию к уменьшению или ослаблению . По мнению многих исследователей, брак — это один из самых мощных защитных механизмов социальной поддержки. Вдовство и развод являются острыми жизненными событиями. Так, смертность среди разведенных и овдовевших мужчин, а также никогда не состоявших в браке, по данным научной литературы, гораздо выше, чем у женатых мужчин . Что же касается хронического социального стресса в целом, в настоящее время появились новые концепции в прогнозировании здоровья, включающие роль межличностных реакций на конфликт и результативность работы супругов вне дома. Следовательно, модели, которые сфокусированы на работе как осо-

бом блоке стресс-факторов, действующих на здоровье человека, можно принять с поправкой на то, что стрессирующим фактором является не работа как таковая, а работа мужа (жены), поддерживающая его (ее) в состоянии стресса . Семья служит одним из основных, а иногда и единственным источником социальной поддержки. Различные авторы по-разному определяют место семьи в системе социальной поддержки. По некоторым данным, роль семьи наиболее существенна для женщин, а для мужчин важнее поддержка со стороны коллег. По другим — помощь со стороны супруга, независимо от пола, эффективней, чем со стороны родителей, друзей или коллег .

Целью исследования явилось изучение взаимосвязей стресса на рабочем месте и индекса близких контактов в открытой мужской популяции г. Тюмени в возрасте 25 — 64 лет.

Исследование проводилось среди неорганизованного населения г. Тюмени. Из избирательных

Алгоритм формирования премиального фонда  
При желании можно подвести теоретическую базу под расчет доли труда в дополнительной чистой прибыли (допустим, через производственную функцию Кобба-Дугласа), однако, действительность проще и жестче. Как правило, процент формирования премиального фонда за счет дополнительной прибыли основывается на остаточном принципе сначала предприятие смотрит на проблемы в сфере финансовой устойчивости, то есть основным приоритетом распределения гипотетической дополнительной прибыли чаше всего является пополнение собственных оборотных средств, затем — на свои инвестиционные потребности, в третью очередь (возможно) — на запросы акционеров в части дивидендов и, в последнюю очередь — на работающий персонал. Поэтому в реальных российских условиях формализация процедуры расчета процента премиального фонда в возможной дополнительной чистой прибыли только вредна. В дальнейшем будем считать, что процент формирования премиального фонда определяется высшим руководством предприятия произвольно, исходя из ситуации на начало периода.  

Средства для формирования премиальных фондов СКВ предприятие выделяет в постоянно действующих долях от суммы, получаемой объединением, то есть вне всякой связи с результатами работы конструкторов и технологов. Отличается громоздкостью перечень факторов, влияющих на поступление средств в фонд материального поощрения СКВ. Он насчитывает семь позиций вместо одной — выполнения договорных обязательств — в самостоятельных организациях.  
Существуют разные схемы организации и расчета доли работников и собственников в прибыли, полученной фирмой. Некоторые из них применялись в хозрасчетных моделях экономики советского периода. Во Франции законодательно установлено, что в компаниях с числом работников более 100 человек происходит обязательное формирование премиального фонда из прибыли фирмы по формуле  

Формирование премиального фонда  
Программы премирования управленческого персонала практически всегда основываются одновременно на показателях деятельности хозяйственного подразделения и индивидуальных результатах труда менеджера. Общая сумма премиального фонда зависит от результатов деятельности подразделения, а индивидуальные результаты менеджера влияют на сумму выплачиваемого персонально ему вознаграждения. В этом разделе мы обсудим вопросы формирования премиального фонда.  
Финансирование премиальных выплат и размер премиального фонда — это третья важная проблема, связанная с внедрением модели оплаты по результату. Существует четыре основных подхода к формированию премиального фонда.  
Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что практически все компании устанавливают критерии формирования премиального фонда. Правильный выбор этих критериев предопределяет успех или неуспех реализации проекта внедрения модели оплаты труда по результату. Поскольку выбор критериев зависит от особенностей отдельных компаний и их хозяйственных подразделений, мы не считаем возможным рекомендовать какой-либо один набор показателей на все случаи жизни. Наоборот, хотелось бы подчеркнуть, что проблема усложняется из-за очень большого количества возможных вариантов выбора (табл. 13.4). Мы считаем, что каждая компания выберет хотя бы один из показателей, приведенных в столбце «Стратегические или финансовые показатели». В свою очередь из этих показателей экономическая прибыль представляется наиболее обоснованным, хотя и наименее понятным показателем. По сути дела, это — разность полученной прибыли и процентов на сумму капитала, равного инвестированному в компанию. Таким образом, экономическая прибыль отражает более высокий стандарт деятельности, чем простая рентабельность активов (см. обсуждение экономической прибыли в главе 9).  

Таблица 13.4. Примерный перечень возможных критериев формирования премиального фонда

Очень важно правильно определить связи между корпоративными результатами, результатами деятельности отдельного подразделения и индивидуальными результатами работника. Они зависят от стратегических целей, корпоративной культуры, организационной структуры и процедуры принятия управленческих решений. Мы можем высказать лишь самые общие соображения. Для топ-менеджеров, стоящих на вершине организационной иерархии, критерии формирования премиального фонда будут включать как показатели деятельности компании в целом, так и показатели, отражающие их индивидуальный трудовой вклад. По мере перемещения вниз по организационной иерархии значение общекорпоративных финансовых показателей уменьшается (табл. 18.5).  
Принцип 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально спускаемым сверху перечнем бюджетных показателей (параметров)).  
Не более 10—15% плановой прибыли остается на формирование различных фондов потребления (куда кроме премиального, могут входить и другие выплаты социального характера).  
Важное место в системе распределения прибыли занимают сегодня те направления ее использования, которые связаны с формированием поощрительных фондов, предназначенных для стимулирования лучших результатов работы трудовых коллективов. Использование прибыли на формирование поощрительных фондов непосредственно заинтересовывает работников предприятий в достижении более высоких финансовых результатов, поскольку рост прибыли впрямую отражается на размере вознаграждений, выплачиваемых за счет прибыли. Последняя используется на премирование рабочих и служащих по установленным премиальным системам, единовременное поощрение отличившихся работников за выполнение особо важных производственных заданий, выплату вознаграждений за общие результаты работы предприятия по итогам года, оказание единовременной помощи и т.д.  
Отчетность о финансовых результатах. В связи с переходом предприятий на полный хозяйственный расчет и самофинансирование в отчетность о прибылях (доходах) и убытках (потерях) (табл. 6.6) внесены значительные изменения, вытекающие из требований Закона СССР О государственном предприятии (объединении) , в соответствии с которым хозрасчетный доход коллектива становится источником производственного и социального развития предприятия, оплаты труда, находится в его распоряжении, используется самостоятельно и изъятию не подлежит. Формирование показателей новой отчетности о финансовых результатах обусловлено прежде всего изменениями, внесенными в ранее действовавший порядок распределения прибыли, а также образования фондов экономического стимулирования. Например, фонд материального поощрения, установленный в расчетах пятилетнего плана на 1988—1990 гг., увеличивается на сумму премиальных фондов, источником образования которых являются прибыль и себестоимость продукции (фонд ширпотреба в части, направляемой на премирование, премии за экономию конкретных видов материальных ресурсов и др.).  
Ключевые факторы успеха. Инициативная группа также пришла к единому мнению, что для успешной реализации целей компании решающее значение имеют еще два фактора, которые, однако, не имели прямой связи с формированием источников финансирования премиального фонда. Поэтому оба фактора были включены в модель расчета премий в качестве регуляторов.  
Для каждого премиального фонда необходимо выбирать не больше двух критериев формирования.  
При формировании корпоративного премиального фонда в качестве базового критерия обычно принимается показатель, который можно рассчитать как сумму значений для отдельных подразделений компании. Тем не менее сам премиальный фонд не представляет собой простую сумму премиальных фондов подразделений. Хотя такой подход и спорен, но величина фонда, как правило, оказывается меньше такой суммы. Например, если разность между минимальным и максимальным значением премиальных фондов подразделений равна 20% от суммы их целевой прибыли, то разность между минимальным и максимальным значением премиального фонда корпорации составляет 12% от целевой прибыли компании.  
Эта программа обеспечивает связь между будущими результатами деятельности компании и распределением ее акций среди работников. В большинстве других программ с использованием ограниченных в обращении акций основным критерием для выдачи акций служат результаты деятельности в прошлом. Каждый год устанавливается премиальный фонд из определенного количества ограниченных в обращении акций, подлежащий распределению между работниками при соблюдении некоторых условий. В качестве таких условий могут рассматриваться заданные значения практически любых финансовых показателей, в том числе TSR (табл. 13.10). Поскольку количественно оценить выплаты из этого фонда можно будет лишь в конце отчетного года, после подведения финансовых результатов, не требуется согласия акционеров на его формирование.  
Общественный фонд — один из видов некоммерческих фондов, представляющий собой не имеющее членства общественное объединение, цель которого заключается в формировании имущества на основе добровольных взносов, иных не запрещенных законом поступлений и использовании данного имущества на общественно полезные цели. Учредители и управляющие имуществом общественного фонда не вправе использовать указанное имущество в собственных интересах. Общественные фонды часто создаются собственниками имущества для выполнения конкретных задач, для благотворительности (например, премиальный фонд для награждения за достижения в науке и искусстве). Часто фонды образуются выдающимися политическими и государственными деятелями для под-  
Опираясь на стабильные экономические нормативы в формировании фонда заработной платы, фондов поощрения, удалось повысить заинтересованность коллективов в увеличении объема производства с меньшей численностью работников. В отраслях, осуществляющих эксперимент, увеличение производства осуществляется с меньшим числом занятых, ускорился темп роста производительности труда. Коллективы получили дополнительные возможности устанавливать надбавки к заработной плате и более гибко применять премиальные системы. Каждый трудовой коллектив знает, что при полном соблюдении договорных условий отчисления в этот фонд уве-  
Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Еще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос.  
Порядок формирования фонда премиальных выплат  
Хотя обе вышеупомянутые причины популярности опционов и акций в премиальных программах для директоров вполне убедительны, но все же наибольшее значение имеет желание акционеров сделать директоров собственниками компании и сформировать у них соответствующий менталитет. Здесь причины использования акции и опционов в программах для директоров те же самые, что и для топ-менеджеров вообще. Это имеет большое значение, поскольку ставит директоров и топ-менеджеров в одинаковые условия. Все больше компаний внедряют программы вы ачи акции и опционов для директоров в последние пять лет их удельный вес возрос с 1 до 20 о. В принципе роль этих программ для формирования соответствующего менталитета у топ-менеджеров никем не оспаривается, однако конкретные размеры выплат по ним по прежнему остаются предметом для дискуссий. Чаще всего они в 3 5 раз превышают размер годовой премии за лояльность однако мы уже отмечали, что размер последней не зависит напрямую от размера камлании. Поэтому иногда малые и средние компании ставят цель передать топ-менеджерам в собственность акции на такую же сумму, что и крупные компании. С нашей точки зрения, более обоснованным выглядит метод расчета количества передаваемых топ-менеджерам акции в зависимости от некоторого показателя капитализации (например, от общего количества акций в уставном фонде) или от общей суммы ежегодных премиальных выплат по всем программам.  
Принципиальная схема данной модели ВХР выглядит следующим образом. Цеху в соответствии с его функциями в технологическом процессе производства энергии устанавливается перечень показателей, выполнение которых непосредственно влияет на конечные хозрасчетные результаты деятельности электростанции в целом. Эти показатели могут задаваться количественно (например, объем работ, смета затрат) или как нормативное требование (например, соблюдение требования надежности, нормативов по вредным выбросам, нормативов запасов). Все количественные показатели планируются на основе соответствующих нормативов расходования или использования ресурсов. Устанавливаются правила формирования коллективного фонда оплаты труда (КФОТ) цеха в зависимости от выполнения хозрасчетных показателей. КФОТ состоит из нормативного тарифного фонда заработной платы персонала (ФЗП) цеха и фонда премирования. Обе части образуются по нормативам ФЗП — по нормативам численности или трудоемкости, а премиальная часть — по нормативам, связанным с выполнением установленных хозрасчетных показателей.  
В условиях хозяйственной реформы премии за ввод в действие строящихся объектов входят в состав источников формирования фонда материального поощрения. Другим источником этого фонда являются средства из фонда заработной платы рабочих по сдельно-премиальной и повременно-премиальной системам, которые охарактеризованы выше. Наконец, третьим источником формирования фонда материального поощрения являются отчисления от расчетной прибыли данной строительно-монтажной оррганизации.  
Правительство СССР и правительства союзных республик, включая их органы на местах, не несут материальной ответственности по обязательствам банков. Банковские обязательства по кредитным операциям гарантируются уставными фондами, а компенсация убытков — резервными фондами, образующимися за счет отчислений от прибыли. При этом половина прибыли направляется в государственный бюджет и половина — в оборот банка до полного формирования уставного и резервного фондов. В Госбанке СССР размер каждого из этих фондов установлен в 1,5 млрд. руб., в Стройбанке СССР — 250 млн. руб. В современных условиях хозяйствования наряду с уставными и резервными фондами в Госбанке и Стройбанке за счет отчислений 3 % прибыли создаются фонды внедрения новой техники и автоматизированных систем управления, внедрены премиальные системы и другие формы материального поощрения банковских коллективов. г» Следователь , процент за кредит — экономическая форма перераспределения национального дохода страны в виде платы за ссуды, взимаемой из чистого дохода хозяйственных звеньев для обеспечения функционирования банков и стимулирования эффек- тивного развития народного хозяйства страны. F» Процент и стимулирование хозяйства. Процент за кредит — важный стимул планомерного и эффективного использования заемных средств и своевременного возврата банковских ссуд. Эффективность воздействия на хозрасчетную деятельность предприятий посредством ссудного процента зависит от порядка уплаты процента, величины ставок процента и их градации в зависимости от видов ссуд, степени влияния процента на прибыль, рентабельность, фонды экономического стимулирования и в целом на экономические интересы производственных коллективов.  
При анализе использования фонда материал ного поощрения важно обратить внимание на необходимость направления средств прежде всего на решение приоритетных задач, стоящих перед трудовым коллективом. Средства единого фонда материального поощрения используются независимо от источников их формирования в соответствии с премиальными положениями, действующими на предприятии.  

Цели

В этом блоке мы рассмотрим различные способы поощрения служащих. После изучения этого блока Вы сможете:

  • объяснить, чем отличаются внутренние и внешние поощрения;
  • оценить мотивационные воздействия различных систем поощрения;
  • назвать ключевые факторы, от которых зависит, насколько поощрение удовлетворяет сотрудников;
  • перечислить характеристики, достоинства и недостатки различных систем оплаты;
  • объяснять, какие шаги необходимо предпринять, чтобы ввести систему оплаты.

Внутренние в внешние поощрения

Поощрения обычно подразделяются на две большие категории — внешние и внутренние. Внутренние вознаграждения происходят из самой работы и включают такие понятия, как автономия, ответственность и вызов. Внешние вознаграждения по своей сущности более материальны и включают оплату труда, гарантии занятости и условия работы. Какие вознаграждения важнее — внешние или внутренние — тема многочисленных споров, корни которых лежат в различных теориях мотивации (см. в блоке 37 обсуждение некоторых наиболее авторитетных теорий мотивации).

Система поощрений организации призвана объединить принципы мотивации, лежащие в основе различных теорий, чтобы улучшить или усилить эффективность производства. Лоулер (1977) пришел к выводу, что пятью основными факторами, от которых зависит, насколько сотрудники довольны вознаграждением, являются:

  • Величина полученной суммы в сопоставлении с той, которую, по мнению сотрудника, он/она должен был получить.
  • Сравнение с суммами, полученными другими, также влияет на чувство удовлетворенности работников.
  • То, насколько служащие удовлетворены внутренними и внешними вознаграждениями, полученными за работу, влияет на общее удовлетворение от работы; работники, не удовлетворенные системой поощрений, вероятно, выразят неудовлетворенность своей работой в целом.
  • Люди по-разному представляют себе величину вознаграждения, которое они хотят получить и придают этому разное значение. Эффективные системы поощрений должны отвечать потребностям работников.
  • Многие внешние вознаграждения удовлетворяют работников только потому, что они ведут к другим вознаграждениям; например, увеличение оплаты труда может удовлетворять потому, что на это можно что-то купить.
Задание

Перечислите внешние и внутренние вознаграждения, которые Вы получаете за вашу работу. Какие из них будут для вас более важными, внутренние или внешние, и почему?

Вы, возможно, упомянули следующее:

Внутреннее вознаграждение Внешнее вознаграждение
удовлетворенность тем, что работа сделана хорошо оплата труда
признание начальником премия
похвала система стимулирования при отсутствии прогулов
возросшая уверенность в себе продвижение по службе
увеличение получаемых выгод

Значение эффективной системы поощрений для достижения стратегических целей

Армстронг (1991) отмечает целый ряд областей, где эффективная система вознаграждений может способствовать достижению корпоративных и функциональных целей.

  • Разработать позитивную культуру.
  • Подчеркнуть ценности организации, особенно те, которые связаны с совершенством, эффективностью, коллективной работой и качеством.
  • Довести до сведения перспективных служащих высокого класса, что организация оправдает их ожидания вознаграждений.
  • Убедиться, что обеспечивается правильное и равномерное распределение вознаграждений в соответствии с культурой организации, потребностями производства, нуждами служащих, а также экономической, конкурентной и рыночной обстановкой, в которой предприятие действует.
  • Объединить политику поощрений, системы и процедуры с ключевыми стратегиями предприятия и планирования трудовых ресурсов в вопросах обновления, роста, развития и стремления к совершенству.
  • Разработать точный курс на достижение устойчивого высокого уровня деятельности организации за счет хороших показателей и роста уровней компетенции, способствуя таким образом процессу улучшения стимулирования служащих и повышения их работоспособности.
  • Довести до сведения служащих, какие типы поведения и каким образом поощряются, усиливая таким образом мотивацию и повышая эффективность производства.

Факторы, определяющие размер вознаграждения

Существует множество факторов, влияющих на тип вознаграждений в организации. Рис. 31.1 представляет основные факторы, и мы прокомментируем каждый из них.

Сопоставление ставок/уровней в других местах
Способность организации платить Условия на рынке труда
Способность профсоюзов отстаивать свои интересы Ставки оплаты и размер жалованья Действия правительства, политика в области доходов, налогообложение
Европейское сообщество Организационные/ техно-логические изменения
Существующая разница в оплате труда/традиции и практика

Рис. 31.1. Факторы, влияющие на ставки оплаты и размер жалованья
Источник: Cole, G A (1986), Personnel Management, Theory and Practice, D P Publications, Hampshire

Сопоставление ставок / уровней в других местах

Сопоставляемые ставки определяют способность организации привлекать и удерживать служащих.

Условия на рынке труда

На состояние рынка труда влияют общие экономические факторы. Если рынок труда стеснен по реквизитам (например, существует недостаток квалифицированной рабочей силы, ограниченная мобильность трудовых ресурсов), возникает тенденция к повышению заработной платы. Обратное происходит в том случае, когда на рынке труда избыточное предложение и избыток рабочей силы.

Действия правительства

Действия правительства могут оказывать сильное влияние на уровни оплаты как косвенно через политику в области доходов, так и напрямую, в зависимости от того, как оплачивается труд служащих в государственном/общественном секторе.

Организационные/технологические изменения

Здесь существует два ключевых вопроса:

  • организации с передовой технологией имеют тенденцию к системе групповых выплат;
  • для внедрения изменений организации могут использовать финансовое вознаграждение.
Существующая разница в оплате труда/традиции и практика

Некоторые категории служащих, в особенности квалифицированные специалисты, заинтересованы в том, чтобы сохранялась разница в оплате труда других рабочих.

Европейское сообщество, в особенности через законодательные инициативы и инициативы в отношении равноправия, может оказывать в этой области сильное влияние, устанавливая ставки оплаты.

Способность профсоюзов отстаивать свои интересы

Чем сильнее влияние профсоюза в организации, тем больше у него возможностей влиять как на систему оплаты труда, так и на размер полученных выплат.

Способность организации платить

Во многих национальных соглашениях по оплате труда, а также в соглашениях на уровне предприятия имеются статьи о способности производить оплату. Это может приводить к невыплате некоторых оговоренных увеличений заработной платы и жалованья.

Характеристики различных систем оплаты

Деньги, которые человек получает за выполненную им работу, являются основным источником мотивации. В этой связи для организации очень важно сохранить соответствующую и справедливую систему заработной платы и жалованья. Структура оплаты состоит из ставок оплаты по должностям в организации. Идеальная структура должна иметь минимальное количество градаций, чтобы охватывать различные уровни навыков и ответственности, существующие в организации.

В настоящее время существует семь основных типов систем оплаты, каждый из которых имеет ряд отличительных характеристик. В определенных условиях некоторые из них более предпочтительны , чем другие.

Приведенная ниже таблица обобщает характеристики этих систем, их преимущества и недостатки, а также условия, необходимые для их успешного функционирования.

Системы оплаты

Система Характе- ристики Преиму- щества Недостатки Необходи- мые условия
Едино- образная ставка Фиксирована по часам, неделям или месяцам Проста, дешева, легко реализуется, легко начисляется, дает стабильность доходов, обеспечивает хорошие отношения со служащими Ограниченная стимули- рующая ценность, терпима к плохим/ средним показателям Используется там, где трудно измерить качество/ количество труда или где высокие уровни производства некритичны, где процесс работы находится вне контроля служащего
Едино- образная ставка плюс индивиду- альная стимули- рующая оплата (индивиду- альная оплата по резуль- татам — PBR) Оплата основана на оценке показателей (например, уровень цен, система премиро- вания, комисси- онные) Хорошая мотивация в связи с непосред- ственным вознаграж- дением, ведет к росту производства; показатели тщательно отслежи- ваются Сложна в организации и исполь- зовании, является источником конфликтов, возможность сосредо- точения на том, как «преодолеть» систему, ограничение объема производства в рабочих группах Используется там, где деньги являются ценной наградой для служащих; где возможно точно измерить работу; где постоянный трудовой процесс; принятие и привер- женность работе со стороны рабочих групп; легкость в понимании
Едино- образная ставка плюс стимули- рующая надбавка на группу (PBR) Вознаграж- дение за показатели группы (цеха, отдела) Может быть хорошей мотивацией, если связь между усилиями, показателями и оплатой (вознаграж- дением) сильна с точки зрения отдельного служащего; стимулирует работу в группе Сложна в использо- вании; индивиду- альные показатели разнятся, а оплачиваются одинаково. В этой связи возможна терпимость к слабым показателям Используется там, где трудно определить индивиду- альные показатели, где хорошие отношения и атмосфера в рабочих группах.
Едино- образная ставка плюс стимули- рующая плата во всей компании (PBR компании в целом) Большое количество служащих вознаграж- дается за хорошие показатели, гибкость или участие на основе специфи- ческого корпора- тивного критерия (добавленная стоимость и т.п.) Обеспечивает перемены, поощряет участие, способствует осведом- ленности рабочих о более широких показателях компании; иногда очень сложна Нечеткая связь между усилиями, показателями и вознаграж- дением; вознаграж- дение может подвергаться влиянию факторов, находящихся вне контроля служащих Хороший климат в отношениях со служащими, стимули- рующий сотрудни- чество, доверие и обмен информацией.
Оценка по заслугам Служащие получают премиальные, основанные на система- тической оценке показателей, обычно связанных с каким-либо методом их оценки Вознаграж- дает за хорошие показатели; основана не только на производ- ственных факторах; может способ- ствовать участию, взаимодей- ствию и обратной связи Трудно найти точные измерители общих показателей; опасность субъектив- ности/ не-объектив- ности (может снижать ценность ее применения) Используется там, где трудно измерить объем производства или там, где при оценке показателей необходимо принять во внимание ряд факторов
Участие в прибылях Служащие получают премию/ вознаграж- дение в зависимости от улучшения показателей компании (деньги, акции) Обеспечивает осведом- ленность служащих о корпора- тивных показателях, поощряет привержен- ность служащего и его честность; предоставляет законные преимущества в налого- обложении Не существует четкой связи между индивиду- альными усилиями и вознаграж- дением; вознаграж- дения могут меняться в зависимости от факторов, находящихся вне контроля служащих; админи- стративные проблемы с налоговыми скидками по ценным бумагам Используется, где публикуются показатели прибыли/ убытков и там, где имеется доля участия и привер- женность служащего
Сдельная оплата Служащим платят только за выполнен- ную работу Вознаграж- дение непосред- ственно связано с измеряемыми показателями Источник конфликтов и недовольств; часто неприемлема, так как не гарантирует минималь- ного дохода Может быть подходящей для специфи- ческих видов работ, где деньги являются ценной наградой, и служащие могут получать удовлетво- рительные доходы

Рис. 31.2. Обобщающая характеристика систем оплаты труда
Источник: Gunnigle, P & Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Developments, Gill & Macmillan, Dublin

Определите, какому служащему будут платить по каждой из этих систем.

Система Примеры служащих
Единообразная ставка
Оплата по результатам
Стимулирование группы
Общефирменное стимулирование
Оценка по заслугам
Участие в прибылях
Сдельная оплата

Вы, вероятно, привели следующие примеры:

Единообразная ставка секретари
Оплата по результатам продавцы
Стимулирование группы полуавтономный производственный персонал рабочих групп
Общефирменное стимулирование все служащие
Оценка по заслугам контролеры
Участие в прибылях директора
Сдельная оплата производственный персонал

Как внедрить систему оплаты

Армстронг (1991) предлагает ряд шагов, необходимых при выборе определенной системы оплаты:

  1. Определить задачи системы оплаты, перечислить и, если необходимо, сделать допущения относительно цели системы и порядка ее работы.
  2. Собрать факты о существующей системе, структуре выплаты, используемых схемах оплаты, количестве людей, оплачиваемых по той или иной схеме, и т.п.
  3. Проанализировать условия, в которых действует система оплаты.
  4. Сравнить существующие и предлагаемые системы.
  5. Проанализировать эффективность структуры оплаты и системы оплаты за счет:
  • сравнения достигнутых результатов с целями системы;
  • определения конкретных проблемных областей, где система допускает отклонения в оплате или доходах между профессиями или подразделениями.
  1. Рассмотреть возможность проведения опроса, чтобы узнать точку зрения рабочих о существующей системе и необходимости изменений.
  2. Проконсультироваться, если необходимо, с профсоюзами и служащими об имеющейся схеме и о том, что с ней необходимо сделать.
  3. При необходимости провести изучение выплат для того, чтобы установить ставки оплаты на местном рынке.
  4. Консультируясь с профсоюзами, провести при необходимости оценку рабочих мест для установления правильной системы взаимосвязей и предоставления базовых данных для разработки местной структуры оплаты труда.
  5. Консультируясь с профсоюзами, разработать пилотные тесты и установить пересмотренные или новые системы индивидуальных/групповых или измеряемых поденных норм оплаты.
  6. При необходимости пересмотреть структуру оплат в свете действий, предпринятых в пунктах с 8 по 10.
  7. Убедиться в наличии информации, позволяющей отслеживать эффективность пересмотренной системы или структуры оплаты.

Определите, как в вашей собственной организации была принята существующая система поощрений. Поговорите с теми, кто отвечает за ее внедрение, о принципах, лежащих в ее основе и каких-либо планах ее пересмотра. Отметьте, на каких принципах базируется существующая система поощрения и укажите, какие из 12 шагов Армстронга выполнялись.

Ваш ответ во многом будет зависеть от типа организации, в которой Вы работаете. Система оплаты может быть связана с различными схемами стимулирования, вероятно, премиями, основанными на достижении целей, или же с соглашениями о производительности в масштабах предприятия. В основу многих систем поощрений заложены принципы, которые определяют выплату как основной мотивирующий фактор, однако другие выплаты также привлекательны как средства вознаграждения: помощь в строительстве жилья, медицинские льготы, пользование служебным автомобилем, страхование и т.п.

Вы, вероятно, смогли определить всего лишь несколько шагов по Армстронгу, тем более, что исследование рабочих отношений по-прежнему сравнительно редки.

Контрольное задание

Прочитайте приведенный ниже случай и ответьте на следующие за ним вопросы.

Случай с «Медико»

Ваша компания, лидер рынка в электронике, приняла решение диверсифицироваться в сферу применения инженерии и электроники в хирургии. Для этого она приобрела маленькую фирму, производящую специальное оборудование для отделений интенсивной терапии в больницах. В настоящее время новое подразделение под названием «Медико» очень зависит от последних достижений в электронной технике и связанных с этим требований высоких уровней качества, точности и надежности всех компонентов и готовой продукции. В настоящее время конкуренция на рынке невелика, хотя известно, что как американские, так и японские производители разрабатывают конкурирующие продукты в этой области. Прогноз спроса на продукцию «Медико» — быстрый рост в течение последующих пяти лет.

Одним из условий приобретения было требование, чтобы основатель и директор-распорядитель специализированной компании оставались на своих местах. Также должны остаться директор по исследованиям и разработкам и директор по производству. Эти директора должны быть подотчетны генеральному директору совета директоров материнской компании. Ответственность за финансы, сбыт и кадры будет лежать на старших служащих главной конторы материнской компании.

Площади, занимаемые «Медико» на Среднем западе, должны увеличиться вдвое. Уже начаты работы первого цикла нового производства, и реализуются планы по строительству нового «чистого» цеха. В трех милях от места — растущий город, однако имеющиеся категории рабочей силы в большинстве своем представлены неквалифицированными и полуквалифицированными работниками ручного труда. Материнская компания предполагает достигнуть первых успехов за счет существующего рабочего персонала, однако настаивает, чтобы в ключевых областях производства был занят персонал только с должной квалификацией или прошедший полную подготовку.

Вам в качестве управляющего трудовыми ресурсами дано задание ввести соответствующую систему оплаты и предложен ряд вопросов для обдумывания:

(a) Какая система оплаты будет наиболее подходящей для работников в цехах?

(b) Должны ли все служащие получать оплату помесячно или понедельно? Поясните ваш ответ.

(c) Какие преимущества должна подчеркнуть компания в ее объявлении о наборе (i) производственных работников и (ii) персонала по исследованиям и разработкам?

(d) Каким образом надо поощрять управляющих за достижение поставленных целей?

Дайте некоторые начальные предложения в ответ на эти вопросы и объясните, почему Вы приняли такое решение в каждом случае.

Литература:

Armstrong, M (1991), A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, London

Cole, G A (1986), Personnel Management, Theory and Practice, D P Publications, Hampshire

Gunnigle, P and Flood, P (1990), Personnel Management in Ireland: Practice, Trends and Development, Gill and Macmillan, Dublin

Ответы на контрольное задание

(a) Единообразная ставка или единообразная ставка плюс индивидуальная стимулирующая выплата будут подходящими. Однако в случае производства с ячеистой структурой подходящими будут единообразная ставка плюс групповая стимулирующая надбавка.

(b) Это зависит от сущности контракта и категории служащего. Производственные рабочие получают выплаты еженедельно, так как они получают зарплату. Управляющие являются служащими на жаловании, и им платят помесячно.

(c) Производственные служащие: медицинские льготы.

Работники отдела исследований и разработок: пенсия без предварительных взносов. Участие в акционерном капитале, стимулирующие надбавки, служебные автомобили, медицинские льготы.

(d) Управляющие могут быть вознаграждены по схеме участия в прибылях, которые исчисляются на основе общих результатов деятельности компании или же по системе оценки по заслугам.

Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл. 1). Сегодня мы используем:

  • бонусное премирование;
  • премирование за выполнение ключевых показателей;
  • индивидуальное премирование.

Табл. 1. Структура системы премирования

Вид премирования

Характеристика премирования

Категории персонала

Показатели премирования

Критерии определения размера премии

Источник

Периодичность

Бонус

Руководители

Цели компании и подразделения

• результаты работы компании
• уровень управления

Прибыль

Полугодие/
год

Специалисты

Цели компании, подразделения
и сотрудника

• результаты работы компании
• результаты оценки персонала

Рабочие

Цели компании

• результаты работы компании

Премия за выполнение
КПЭ (ключевых показателей эффективности)

Функциональный менеджмент

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

• результаты работы подразделения
• распределение показателей
по удельному весу
• дифференциация по категориям
персонала

Себестоимость

Квартал

Рабочие, оплачиваемые повременно

Квартал

Линейный менеджмент

Месяц

Индивидуальное премирование

Рабочие, оплачиваемые сдельно

Качество и производительность труда

• дифференциация по профессиям
• зависимость от степени выполнения
показателей

Себестоимость

Месяц

Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.
Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл. 2):

  • степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
  • степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Табл. 2. Матрица распределения бонусного вознаграждения

Цели компании

Цели подразделения

Индивидуальные цели

Топ-менеджеры

100%

Руководители подразделений

60%

40%

Специалисты

10%

40%

50%

Рабочие

30%

70%

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.
Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.
Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 1). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности:

  • КПЭ предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль);
  • КПЭ отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.);
  • КПЭ подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и
  • КПЭ сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рис. 1. Технология формирования показателей премирования

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т. п.):

  • выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
  • оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
  • рост производительности труда.

А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис. 2). Индикаторами для измерения их качества являются:

  • соблюдение сроков заполнения вакансий;
  • закрепление вновь принятого персонала;
  • выполнение планового показателя текучести кадров;
  • выполнение программы оптимизации численности персонала;
  • выполнение графика разработок регламентов;
  • выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
  • рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
  • оценка потребителями качества предоставляемых услуг.

Рис. 2. Служба управления персоналом

Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально.

Справочник по управлению персоналом 2014г №9

Премирование участников проектных команд

Проектная организация работ в последние десятилетия стала очень популярной в нашей стране и за рубежом. Связано это, в первую очередь, с внедрением в практику работы компаний матричных организационных структур. Матричная структура основана на совмещении функциональной и дивизиональной оргструктур, в результате чего возникает двойное подчинение исполнителей: руководителю функционального направления и руководителю проекта.

Такая форма организации работ позволяет быстрее отвечать на новые потребности рынка и лучше адаптироваться к изменениям. Однако одновременно возникает проблема, связанная с размытостью подчинения, когда сотрудник отказывается принимать участие в проекте, поскольку он занят выполнением своих функциональных обязанностей и воспринимает работу в проекте как дополнительную нагрузку. В такой ситуации руководитель проекта оказывается в сложной ситуации, ему приходится тратить огромное количество времени на согласование привлечения сотрудников в проект и уговоры функциональных менеджеров. И даже тогда, когда основной бизнес фирмы связан с выполнением проектных работ (ИТ-компании, консалтинг, проектные и инжиниринговые организации, строительство и т.п.), возникают проблемы с мотивацией членов проектных команд. Сотрудники отказываются от проектов, работа в которых предполагает командировки в отдаленные регионы либо взаимодействие с особо требовательными заказчиками, и т. п.

В связи с этим становится понятным, почему компании все чаще задаются вопросом: «Как мотивировать участников проекта на эффективную работу?»

Основным инструментом мотивации проектных команд является премия, выплачиваемая по результатам работы в проекте. Поэтому именно этому инструменту стимулирования мы уделим особое внимание.

Особенности премирования проектных команд

Премия за работу в проекте зависит от множества параметров, которые необходимо учесть при разработке системы премирования участников проектных команд (табл. 1).

Таблица 1. Параметры системы премирования участников проектных команд

Параметры системы премирования Описание параметров
Периодичность премирования
  • По окончании проекта
  • За выполнение отдельных этапов проекта
  • Периодическая (квартальная, месячная)
Размер плановой премии
  • В % от оклада, в зависимости от роли в проекте
Форма премирования
  • Индивидуальная
  • Коллективная
  • Комбинированный план
Условия премирования
  • Соблюдение бюджета проекта
  • Соблюдение стандартов качества
  • Соблюдение сроков
  • Удовлетворение заказчиков
  • Производственная дисциплина
Показатели премирования
  • Финансово-экономические показатели проекта
  • Сложность проекта
  • Качество выполнения работ
  • Сроки выполнения работ
Уровень достижения целей
  • Один (плановый) уровень
  • Три уровня (пороговый, плановый и максимальный)
Зависимость между показателем премирования и суммой премии
  • Фиксированная ставка
  • Переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии
  • Взаимосвязанные показатели
Момент выплаты премии
  • Сразу после сдачи работ по проекту/этапу проекта
  • Через определенный промежуток времени после сдачи работ по проекту/этапу проекта

Первый параметр – периодичность премирования. Часто встречается система премирования, в которой выплата премии происходит по завершении проекта. Этот вариант подходит тогда, когда длительность проекта не превышает одного года, поскольку в противном случае сотрудникам придется достаточно долго ждать заветного момента получения премиальных, что снижает мотивацию. Поэтому при долгосрочных проектах (длительностью более одного года) самой приемлемой формой будет выплата премии по завершении каждого из отдельных этапов: участники команды будут нацелены на достижение поставленных на каждом этапе целей.

Еще одним вариантом начисления и выплаты премиальных является периодичность, когда, к примеру, каждый месяц члены проектной команды получают премию независимо от завершения отдельных этапов. При этом по завершении проекта потребуется сделать корректировку выплаченных сумм в зависимости от уровня достигнутых показателей. Иначе премия превратится в регулярную надбавку к заработной плате, которая не стимулирует сотрудников к повышению эффективности работы над проектом. Надо отметить, что подобные корректировки не вызывают проблем, если требуется сделать доплату. Однако если плановые уровни показателей не были достигнуты, вычесть ранее начисленные суммы будет не так просто. Данный момент следует учитывать при определении регулярного размера премии, в частности, предусмотреть выплату части премии после завершения проекта или его этапов. Именно за счет этой части можно будет выполнить корректировку.

Следующий параметр системы премирования, с которым необходимо определиться, – размер плановой премии. Размер плановой премии зависит от того, какую роль в проекте выполняет сотрудник. Всего можно выделить три типовых роли участников проектных команд:

  • руководитель проекта, который несет ответственность за результат;
  • исполнитель, который отвечает за отдельные работы в проекте;
  • эксперт, методолог или консультант проекта, который предоставляет независимые экспертные оценки по ходу проекта.

Соответственно, чем больше сотрудник влияет на результат проекта, тем больше будет процент его премии относительно оклада. Так, для руководителей проекта премия составляет до 50% от оклада за соответствующий период. У исполнителей проекта размер премии составляет до 40% от оклада. Эксперт получает за проект, как правило, не более 30%. Оклад при этом рассчитывается пропорционально времени, затраченному сотрудником на работу в конкретном проекте (если премия выплачивается за отдельный этап, то в расчет принимается время в пределах данного этапа). Если сотрудник участвует в нескольких проектах одновременно, то он получит премию за каждый из них, исходя из затраченного времени. Часто возникает вопрос относительно премирования сотрудников обслуживающих подразделений, которые выполняют работы, связанные с проектом. Здесь следует определить характер и продолжительность данных работ. Если они входят в должностную инструкцию сотрудника и не предполагают дополнительной нагрузки, а также существенного влияния на ход проекта, то такой сотрудник не вправе рассчитывать на проектную премию. К примеру, бухгалтер компании, занимающейся инжинирингом, работает на участке расчетов с контрагентами. Он обрабатывает документы, связанные с проектными работами, однако это является его основным функционалом, на который он был принят в компанию, и его вклад в результативность проекта минимален. В исключительных случаях таких сотрудников можно поощрить разовой премией. Напротив, бывают варианты, когда сотрудников бэк-офиса привлекают к непосредственному участию в проекте, как правило, в роли эксперта, и тогда они напрямую влияют на успех проектных работ. В частности, в ИТ-компании, специализирующейся на автоматизации бухгалтерского учета, бухгалтер по расчету с контрагентами может быть привлечен в роли эксперта по данному направлению. Тогда он получит премию за участие в проекте.

Третий параметр системы премирования – форма премирования. План премирования может быть индивидуальным, коллективным и комбинированным. В первом случае – премия сотрудника привязывается исключительно к индивидуальным результатам его работы. Например, программист может получить премию за написание отдельной части программы, независимо от того, как будет работать программа в целом. Во втором случае, сумма премиальных зависит только от коллективного результата. Например, по итогам завершения проекта все сотрудники получают определенный процент от прибыли проекта. Коллективные планы, как правило, привязываются к финансово-экономическим показателям проекта с учетом качества и сроков его выполнения. И, наконец, комбинированные планы сочетают в себе особенности двух описанных выше форм премирования. В них присутствуют как индивидуальные, так и коллективные показатели премии. Одной из разновидностей такой схемы является классический план на основе ключевых показателей эффективности (KPI), только в нашем случае они измеряют эффективность работы в проекте. К примеру, консультант, работающий в команде над проектом по разработке системы оплаты труда, получает премию за достижение планового уровня следующих показателей: прибыль от проекта, срок сдачи проекта (на эти KPI влияет весь коллектив проектной команды), количество замечаний по выполненным им работам (индивидуальный KPI).

Еще одним важным параметром премиального плана являются условия выплаты: соблюдение бюджета проекта, стандартов качества и сроков, удовлетворение заказчиков, производственная дисциплина. Условия устанавливаются тогда, когда компания хочет акцентировать внимание сотрудника на определенных показателях. В зависимости от их достижения определяется размер и факт выплаты премии. Перечисленные показатели могут быть включены в план в качестве показателей премирования, однако в этом случае они будут меньше влиять на размер премии.

Пример

Команда проекта работает над разработкой оборудования для заказчика. Премия членов команды зависит от сроков выполнения проекта, соблюдения стандартов работы и бюджета проекта. При этом самым важным для компании результатом является удовлетворение заказчика, поэтому в качестве условия для выплаты премии установлен уровень удовлетворенности клиента, который определяется путем опроса после сдачи проекта. Если клиент оценивает свою удовлетворенность проектом на уровне 75% и выше, то начисленная по указанным показателям премия подлежит выплате. Если клиент оценивает свою удовлетворенность ниже, премиальные не начисляются. Таким образом, выполняя проект, его участники будут постоянно помнить о том, что удовлетворение клиентов является прерогативой. Условие должно быть одно, иначе расчет премии станет более сложным и менее прозрачным для персонала.

Выбор показателей премирования

Часто для оценки эффективности работ по проекту используются финансово-экономические показатели, такие как: прибыль, затраты или бюджет проекта. Надо оговориться, что прибыль проекта для расчета премии стоит использовать только в том случае, если сотрудник действительно имеет возможность влиять на этот показатель. Например, руководитель группы консультантов, оказывающей услуги по управленческому консалтингу, может оказывать влияние на прибыль только в том случае, если договором на оказание услуг предусмотрен пункт, по которому заказчик вправе отказаться от части услуг либо от оплаты услуг. Причем на премию руководителя проекта это повлияет только в том случае, если отказ происходит по причине неудовлетворенности клиента работой команды. Если компания предполагает, что некоторые показатели имеют большую важность по сравнению с остальными, то возможно установление весов для показателей премирования. Это может усложнить премиальный план, но позволит учесть разный вклад показателей в сумму премии.

Сложность проекта – достаточно важный показатель, про который большинство компаний незаслуженно забывает. Этот показатель позволяет поставить премию в зависимость от характеристик выполняемого проекта. Это очень важно для тех компаний, в которых проекты достаточно разнообразны, например, выполняются в регионах со значительно отличающимися условиями труда и проживания, различными типами заказчиков и т.п. Именно сложность проекта делает возможным дифференциацию выплат, что стимулирует сотрудников к работе над сложными проектами.

Сложность проекта складывается из следующих элементов:

  • техническая сложность (простой – сложный);
  • новизна решений (типовой – новая разработка);
  • график работы (без командировок – постоянно в командировке);
  • условия работы (офисные – вредные и опасные);
  • география проекта (по месту работы – в труднодоступном удаленном регионе);
  • сложность заказчика (простой – сложный);
  • ресурсоемкость проекта (менее 100 млн рублей – свыше 1 млрд рублей).

Для каждого из элементов разрабатывается шкала оценки в баллах. Рекомендуется использовать четное количество градаций шкалы, от 4 и более. Тогда можно будет избежать тенденции усреднения оценок, когда эксперты выбирают то значение шкалы, которое делит ее пополам.

Здесь же возникает вопрос, кто будет выступать в роли экспертов. Обычно экспертами являются члены проектного комитета, создаваемого с целью мониторинга и контроля хода проектов – для своевременного предотвращения и разрешения проблем, принятия своевременных решений с участием высшего руководства компании.

Если проектов в компании много, они не носят долгосрочного характера и призваны решать оперативные задачи, то оценка сложности может быть вменена в ответственность офису/центру управления проектами, осуществляющему централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. Каждый уровень шкалы должен иметь подробное описание для того, чтобы эксперты могли провести более объективную оценку. В табл. 2 представлен пример оценки сложности проекта. Расшифровка каждого уровня оценки зависит от отрасли, в которой работает организация, и особенностей выполняемых проектных работ.

Таблица 2. Таблица оценки сложности проекта

Критерий Шкала
1 2 3 4
Техническая сложность Простой Умеренно сложный Сложный Сверхсложный
Новизна решений Типовой проект Необходима модификация отдельных элементов Требуется разработка отдельных новых элементов Новое техническое решение
График работы Без командировок Разовые командировки, не чаще 1 раза в месяц Регулярные командировки, чаще 1 раз в месяц Более 80% рабочего времени в командировках
Условия работы Офисные Вне офиса нормальные условия труда Вредные и опасные условия труда
География проекта Работа в своем регионе Работа в иных легкодоступных регионах РФ Работа за рубежом (за исключением стран с опасными для жизни условиями) Работа в труднодоступных, удаленных или опасных регионах
Сложность взаимодействия с заказчиком Низкая сложность Умеренная сложность Высокая сложность
Ресурсоемкость Мелкие Средние Крупные Мегапроекты

На основе проведенной оценки сложности рассчитывается коэффициент сложности проекта:

  1. Подсчитывается сумма баллов сложности проекта.
  2. Полученная сумма делится на минимальный либо стандартный уровень сложности проекта. В первом случае фактическая премия будет всегда выше плановой при выполнении условий премирования, во втором случае, если проект имеет низкий уровень сложности, фактическая премия может быть ниже планового уровня.

Врез: Пример расчета коэффициента сложности проекта

Критерий оценки сложности Баллы
Техническая сложность 4
Новизна решений 4
График работы 3
Условия работы 1
География проекта 2
Сложность взаимодействия с заказчиком 2
Ресурсоемкость 3
ИТОГО баллов 19

Стандартным нормативным уровнем сложности проекта (по табл. 2) можно считать проект, который по каждому из критериев получил оценку 2 балла. Таким образом, суммарная оценка сложности стандартного проекта составит 14 баллов. Коэффициент сложности в нашем примере будет равен 19/14=1,36.

На полученный коэффициент сложности проекта умножается сумма премии, рассчитанная на основе других показателей (сроки, качество, прибыль проекта).

Отдельно надо отметить такой показатель, как качество выполнения работ. Оценка данного показателя производится исходя из особенностей отрасли, в которой работает компания. Так, инжиниринговая компания будет оценивать соответствие установки оборудования стандартам заказчика и наличие сбоев в работе оборудования. ИТ-компания будет оценивать правильность программного кода, наличие ошибок и сбоев в работе программ. Для правильной оценки этого показателя необходимо заранее разработать шкалу оценки качества.

Среди других показателей, используемых для премирования членов проектных команд, можно назвать: сроки и экономию бюджета проекта, объем выполненных работ, производственную дисциплину, удовлетворенность заказчика. В том случае, если эти показатели не применяются как условия выплаты премиальных, они могут быть включены в план премирования в качестве основы для расчета суммы премиальных.

После того как показатели для расчета премии установлены, надо определить, каким образом будет оцениваться их достижение, будет ли у показателя только один плановый уровень, либо следует сделать акцент на нескольких уровнях – пороговом или минимальном, плановом и максимальном. Первый вариант – более простой и понятный для сотрудников. Однако при его выборе у участников программы премирования есть возможность получить премиальные исключительно в случае, когда будет достигнут плановый уровень. Во втором варианте у сотрудника появляется возможность получить премию при достижении порогового уровня показателя, правда, в пониженном размере. А компания, в свою очередь, страхует себя от чрезмерно высоких выплат, устанавливая максимально возможный уровень достижения KPI.

На следующем этапе разработки схемы премирования проектной команды необходимо определить зависимость между показателями премирования и суммой премии. Существует несколько видов подобной зависимости:

  • Фиксированная ставка – процент премии за достижение планового уровня показателя является константой. Например, при уровне удовлетворенности клиента 75% – сотрудник получит 100% плановой премии. При уровне удовлетворенности ниже 75% премия не начисляется совсем, выше 75% – премия начисляется в повышенном размере пропорционально перевыполнению плана.
  • Переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии: процент премии увеличивается при достижении заданного значения, например, при уровне удовлетворенности клиента больше планового уровня 75%, премия будет начисляться в двойном размере за каждый дополнительный процент показателя.
  • Взаимосвязанные показатели – сумма премии ставится в зависимость от достижения взаимосвязанных показателей – уровня сложности проекта, а также соблюдения сроков и выполнения бюджета проекта. Например, как описывалось выше, сумма премии, рассчитанная исходя из степени выполнения плана по срокам и бюджету проекта, умножается на коэффициент сложности проекта.

И наконец, на последнем этапе следует выбрать момент выплаты премии. На практике не всегда показатель премирования можно рассчитать сразу после завершения отдельных работ. К примеру, качество проекта в ИТ-сфере часто оценивается по количеству ошибок и сбоев в программном обеспечении, которые будут обнаружены заказчиком уже в период эксплуатации программы. Поэтому для расчета премии должен пройти определенный промежуток времени после приемки работ заказчиком. В связи с этим надо установить некоторый период, после которого будет производиться начисление и выплата премии. Например, в нашем случае, через две недели или месяц после сдачи проекта.

В приложении приведен пример системы премирования для команды проекта, разработанный для компании, которая занимается автоматизацией оборудования производственных предприятий, а также расчет суммы премиальных по представленному плану.

В заключение следует отметить, что при разработке системы премирования для проектной команды необходимо учитывать уже имеющиеся в компании системы стимулирования, чтобы не было «задвоения» выплат и чтобы сумма выплат по программе проектного премирования была привлекательной для участников. Для этого необходим тщательный анализ истории выплат, проведение анализа показателей по фонду заработной оплаты, опрос персонала. Кроме того, нельзя забывать и про моделирование расчетов по вновь созданной системе премирования участников проектных команд. Это позволит выявить и откорректировать несоответствия в программе премирования, а также избежать ошибок при ее внедрении.

Приложение.

Пример плана премирования проектной команды для компании, занимающейся автоматизацией оборудования

Основными проблемами компании были нежелание сотрудников участвовать в сложных и неудобных проектах, когда необходимо выезжать к клиенту в удаленные регионы, находиться длительное время у заказчика, выполнять сложное техническое задание. Большинство инженеров стремились принять участие в более легких, на их взгляд, проектах, поскольку сложность проекта никак не отражалась на сумме премии. При этом именно такие проекты в портфеле компании приносили наибольший доход. Премия выплачивалась регулярно раз в квартал на основе оценки руководства компании, которая не имела объективной основы: не было единой шкалы для оценки показателей, состав показателей менялся от проекта к проекту. Таким образом премия не всегда отражала реальные затраты труда и заслуги сотрудников.

В связи с описанными проблемами было принято решение создать новую систему премирования, которая бы отражала особенности проекта и роль каждого сотрудника в его выполнении.

В таблице описаны параметры нового плана премирования.

Параметры системы премирования Описание параметров
Периодичность премирования
  • За выполнение отдельных этапов проекта
Размер плановой премии
  • В % от оклада, в зависимости от роли в проекте:
  • Руководитель проекта: 50% от оклада за отчетный период
  • Исполнитель: 30% от оклада за отчетный период
  • Эксперт проекта: 10% от оклада за отчетный период

Отчетный период равен длительности соответствующего этапа проекта. Оклад начисляется пропорционально времени работы над проектом

Форма премирования
  • Комбинированный план

В плане присутствуют и коллективные, и индивидуальные показатели премирования

Условия премирования
  • Удовлетворение заказчиков не менее чем на 75%, по результатам опроса
  • Если уровень удовлетворенности клиентов меньше заданного, рассчитанная премия не начисляется
Показатели премирования
  • Сложность проекта (оценивается согласно табл. 2)
  • Качество выполнения работ сотрудником

Оценивается исходя из количества замечаний и ошибок, выявленных в течение месяца после сдачи результатов этапа заказчику, также определяется соответствие выполненных работ установленным стандартам

  • Сроки выполнения работ сотрудником

Оценивается согласно графику проекта

Уровень достижения целей
  • Единственный – плановый уровень показателя
Зависимость между показателем премирования и суммой премии
  • Фиксированная ставка премиальных по показателям выполнения плана по срокам и бюджету проекта:
  • Плановый уровень показателя соответствует 100% от плановой премии. За перевыполнение показателя премия не увеличивается
  • Взаимосвязанные показатели:
  • Премия, рассчитанная исходя из качества и сроков выполнения проектных работ, умножается на коэффициент сложности проекта
  • Коэффициент сложности рассчитывается путем деления баллов по проекту на стандартный уровень показателя (см. табл. 2)

Расчет премии для инженера по автоматизации описан в матрице премирования.

Показатели премирования Вес показателя, % Плановый уровень Фактический уровень % плановой премии
Удовлетворенность клиента 75% 76%
Сложность проекта 14 19
Качество работ 20% Не более 10 сбоев, обнаруженных в течение месяца после сдачи работ 10 20%
Сроки выполнения работ 40% 2 месяца 2 месяца 40%
Бюджет этапа проекта 40% Не более 100% бюджета 98% бюджета 40%
ИТОГО 100% 100%

ИТОГО премия за этап проекта:

30% от оклада за отчетный период х 19/14=40,7% от оклада за отчетный период

Поскольку условие выплаты премии выполнено – достигнута удовлетворенность клиента на уровне не менее 75%, рассчитанная премия выплачивается сотруднику в полном объеме.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *