Система премирования работников

65Сущность и основные элементы механизма премирования

Премирование является важным инструментом материально­денежного стимулирования труда работников. Премия — это возна­граждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за резуль­таты, превышающие норму труда. Основная цель премирования — по­вышение эффективности работы предприятия на основе стимулиро­вания трудовой активности работников. Главная характеристика пре­мии как экономической категории — это форма распределения по ре­зультату труда, она является личным трудовым доходом.

Механизм премирования представляет совокупность взаимо­связанных элементов, к числу которых относятся: показатели и усло­вия премирования, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатели и условия премирования определяют те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы — премии.

Источником выплаты премии служит фонд материального по­ощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия.

Размер премии выражает связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премиро­вания работник видит в величине денежной суммы, полученной в ви­де премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к ок­ладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке, т. е. в отно­сительном и абсолютном выражении.

Круг премирования — это те работники, труд которых необхо­димо дополнительно поощрить. При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это пре­мии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, вы­полнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую кон-

KJ ТЛ KJ

кретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощре­ния обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффектив­ней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Различают следующие виды премий: разовые, месячные, квар­тальные, по итогам года (тринадцатая зарплата). При этом все выпла­чиваемые работникам премии можно условно разделить на две группы:

  1. Премирование как поощрение, предусмотренное оплатой труда. Речь идет о премиях, которые выплачиваются в связи с дости­жением определенных показателей в труде за отчетный период (ме­сяц, квартал, полугодие, год). Такие премии включаются в систему оплаты труда и являются частью зарплаты работников. В целях сти­мулирования высокопроизводительного труда работников коммерче­ских организаций в основном используется первый вид премий — за производственные результаты, а остальные виды, имея целевое на­правление, используются для стимулирования труда отдельных кате­горий работников.

66Система доплат, надбавок и компенсаций

Поощрительной формой материального стимулирования явля­ются доплаты. Они являются формой вознаграждения за дополни­тельные результаты труда, за эффект, полученный на конкретном участке. Доплаты, в отличие от тарифа, не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доп­лат зависит от роста индивидуальной эффективности труда конкрет­ного работника и его вклада в коллективные результаты. При сниже­нии показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточ­ное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей эконо­мической сущности более близка к тарифной части, другая — к преми­альной. Доплаты первой группы установлены в законодательном по­рядке, они распространяются на всех работников и их размер не зави­сит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стиму­лировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время и за условия труда.

Второй группе доплат свойственны черты поощрительных форм материального денежного стимулирования, т. к. эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные резуль­таты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным став­кам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых ра­бот, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распро­страненная — надбавка за совмещение профессий и должностей.

Для повышения заинтересованности работников сельскохозяй­ственных организаций в дальнейшем росте производительности труда устанавливаются следующие доплаты:

за совмещение профессий (должностей), расширение зон об­служивания или увеличение объема выполняемых работ в размере до 100 % к тарифной ставке (должностному окладу) по совмещаемой профессии;

за выполнение обязанностей временно отсутствующего работ­ника (в случае болезни, командировки, отпуска и по другим причи­нам) без освобождения от своей основной работы в течение рабочего дня в размере до 100 % тарифной ставки (должностного оклада) от­сутствующего работника исходя из фактически выполняемого за него объема работ;

работу в ночное время в размере не ниже 40 % часовой тариф­ной ставки работника за каждый час работы в ночное время. Ночным считается время с 22 до 6 ч;

за работу в сверхурочное время. Оплата за работу в сверх­урочное время производится при условии ведения суммированного учета рабочего времени.

Каждый час работы в сверхурочное время оплачивается:

работникам со сдельной оплатой труда — не ниже двойных сдельных расценок;

работникам с повременной оплатой труда, а также получаю­щим должностные оклады — не ниже двойных часовых ставок (окла­дов);

за работу в выходные и праздничные дни. Работа в выходные и праздничные дни оплачивается не ниже, чем в двойном размере сдельных расценок или часовых ставок (окладов). По соглашению сторон работа в выходной или праздничный день может компенсиро­ваться предоставлением другого дня отдыха;

за работу во вредных и особо вредных условиях труда.

  1. Сущность и содержание труда. Основные признаки и виды труда

  2. Трудовые ресурсы и их характеристика

  3. Рынок труда как общественно-экономическая форма движения трудовых ресурсов

  4. Особенности функционирования рынка труда в переходной экономике

  5. Сущность, цели и основные принципы научной организации труда

  6. Направления работы по научной организации труда

  7. Понятие и основные виды разделения труда

  8. Понятие и виды кооперации труда

  9. Разделение и кооперация труда руководителей, специалистов, служащих и формы их кооперации

  10. Совмещение профессий и расширение трудовых функций

  11. Организация многостаночного обслуживания

  12. Сущность и предпосылки бригадной формы организации труда

  13. Основные формы бригадной организации труда

  14. Особенности коллективной организации труда на сельскохозяйственных предприятиях

  15. Динамика работоспособности и ее изучение в производстве

  16. Рабочая поза и ее характеристики

  17. Условия труда и факторы их определяющие

  18. Тяжесть труда и ее влияние на человека

  19. Режимы труда и отдыха на сельскохозяйственных предприятиях

  20. Проектирование рациональных режимов труда и отдыха

  21. Трудовой процесс и его элементы

  22. Понятие и классификация рабочих мест

  23. Организация рабочих мест

  24. Специализация и оснащение рабочих мест

  25. сущьность и функции обслуживания рабочих мест

  26. Системы обслуживания рабочих мест

  27. Организационные формы обслуживания рабочих мест

  28. Проектирование организации и обслуживания рабочих мест

  29. Сущность нормирования труда и его роль в научной организации труда

  30. Функции нормирования труда

  31. Виды норм труда и их характеристика

  32. Классификация затрат рабочего времени и структура технически обоснованной нормы времени

  33. Методы изучения затрат рабочего времени

  34. Характеристика основных методов нормирования труда

  35. Нормирование труда основных рабочих

  36. Автоматизированные производственные процессы, характерные для массового, крупносерийного производства и отдельных работ се­рийного производства, обслуживают операторы и наладчики.

  37. Нормирование в условиях бригадной организации труда Нормирование труда при многостаночном обслуживании

37/37Нормирование труда руководителей и специалистов

  1. Классификация трудовых процессов в сельском хозяйстве

  2. Нормы труда и нормообразующие факторы в

  3. Особенности изучения затрат рабочего времени в сельском хозяйстве

  4. Принципы и методы нормирования труда в сельском хозяйстве

  5. Особенности нормирования отдельных видов работ в сельском хозяйстве

  6. Сущность заработной платы и особенности ее формирования в условиях рыночной экономики

  7. Принципы организации и регулирования оплаты труда

  8. Функции заработной платы

  9. Основные элементы механизма рыночной организации заработной платы

  10. Механизм регулирования оплаты труда в Республике Беларусь

  11. Система государственных нормативов в области оплаты труда работников: минимальная заработная плата и минимальный потребительский бюджет

  12. Инструменты государственного регулирования оплаты труда

  13. Сущность и основные элементы тарифной системы

  14. Структура и порядок формирования тарифной части заработной платы

  15. Задачи организации оплаты труда на предприятии

  16. Формы оплаты труда

  17. Системы заработной платы и особенности их применения

  18. Оплата труда в условиях бригадной организации работы

  19. Фонд заработной платы и порядок его формирования

  20. Бестарифная система оплаты труда и порядок применения

  21. Основные разновидности бестарифных систем оплаты труда

  22. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих

  23. Формирование тарифной части заработной платы и порядок установления расценок за продукцию

  24. Особенности оплаты труда работников, занятых в растениеводстве и животноводстве

  25. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих сельскохозяйственных организаций

  26. Сущность, виды и основные теории мотивации

  27. Сущность, функции и формы стимулирования труда

  28. Сущность и основные элементы механизма премирования

  29. Система доплат, надбавок и компенсаций

Разработка системы премирования на предприятии

Определение переменной части заработка руководителя и спе­циалиста — более сложная задача, чем установление основного ок­лада.

Главным направлением в стимулировании руководителей, спе­циалистов и технических исполнителей является премирование за фактическое улучшение результатов работы. Поэтому при построе­нии премиальных систем руководителей и специалистов необходимо руководствоваться следующими основными принципами.

1. Устойчивые результаты работы руководителей и специалистов должны выявляться и оцениваться в период аттестации и фиксиро­ваться в их распределении по должностям и категориям, схема кото­рых уже отражает размер основного оклада.

2. Премирование руководителей и специалистов осуществляется за конечные результаты работы предприятия, цеха, участка. Для каж­дой группы специалистов и руководителей должны быть разработаны критерии оценок тех результатов деятельности соответствующих внутрипроизводственных подразделений, на достижение которых они оказывают влияние.

3. Наиболее эффективной оценкой результатов деятельности ру­ководителей и специалистов является оценка в баллах. Количество получаемых баллов должно давать право на получение премии в опре­деленных размерах.

4. Необходимо избегать депремирования. В контрактах должны отражаться размеры премий при достижении определенных результа­тов и условия, при которых они выплачиваются.

5. Обязательное условие — четкое определение функциональных обязанностей и требований к их знаниям, увязка этих обязанностей с критериями оценок при аттестации.

Наиболее часто встречаются следующие варианты организации премирования работников функциональных подразделений:

• по показателям, отражающим результаты работы данного под­разделения, с использованием в качестве дополнительных показате­лей (или условий премирования) основных результатов деятельности предприятия в целом;

• по показателям, отражающим результаты деятельности всего предприятия, с использованием в виде дополнительных показателей (или условий премирования) результатов работы своего подразделе­ния;

• по показателям, отражающим результаты работы как данного подразделения, так и предприятия в целом.

Премирование руководителей, специалистов и технических ис­полнителей производится из фонда экономического стимулирова­ния, образуемого за счет отчислений от прибыли. Поэтому стимули­рование роста прибыли в условиях рыночной экономики становится обязательным направлением в организации премирования руководи­телей, специалистов и служащих подразделений. В качестве главного показателя премирования подразделений аппарата управления и ос­новного производства рекомендуется использовать выполнение (пе­ревыполнение) плана прибыли; рост (прирост) прибыли к соответст­вующему периоду предыдущего года. В тех цехах, где нет планирова­ния и учета показателя прибыли, в качестве основного или дополни­тельного условия премирования можно использовать общезаводской показатель прибыли. Иногда, исходя из специфики производства, ог­раничиваются показателями премирования, связанными с повышением его эффективности, которые планируются и учитываются в данном подразделении: рост производительности труда; снижение себестоимости продукции; снижение трудоемкости и материалоем­кости продукции; экономия по отдельным элементам затрат на про­изводство и по конкретным видам материальных ресурсов. В данном случае рекомендуется увязать выплату премии работникам соответст­вующих подразделений с прибыльностью всего предприятия, преду­смотрев это условием премирования.

В системах премирования коллективов отделов аппарата управле­ния, общезаводских служб, центральных лабораторий и других функ­циональных подразделений используются, как правило, показатели, учитываемые в премировании руководящих работников предпри­ятия. Однако порой применяются и отличные от них показатели, от­ражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от деятельности данного отдела, службы.

Конструкторские и технологические отделы, службы перспектив­ного развития, отделы капитального строительства, службы техниче­ского контроля целесообразно премировать исключительно по их по­казателям. В условиях рыночных отношений на первый план выдви­гаются показатели премирования, направленные на увеличение объ­емов производства, рост прибыли, повышение качества продукции. Обычно в системах премирования руководителей, специалистов и служащих в основных показателях премирования отражаются имен­но эти результаты деятельности.

Премии конструкторам, технологам и научным работникам уста­навливают в тесной зависимости от фактической экономии, получае­мой от внедрения новой техники, прогрессивной технологии, новых материалов и повышения качества и надежности выпускаемой про­дукции. Для стимулирования роста объемов производства в качестве основного показателя премирования используется в первую очередь показатель роста (прироста) выпуска товарной продукции к соответ­ствующему периоду предыдущего года в сопоставимых ценах.

Требования к обеспечению высокого качества продукции и ее со­временного технического уровня могут быть отражены в показателе или условии премирования работников тех отделов аппарата управ­ления, цехов и участков, от которых зависят качественные параметры выпускаемой продукции. Здесь, наряду с показателями, отражающи­ми общий уровень качества продукции, можно использовать и такие, как снижение рекламаций от потребителей, убытков от брака, про­цента брака, возврата продукции на исправление и т. п. В отличие от других отделов и служб работников службы технического контроля целесообразно премировать исключительно за работу по улучшению качества продукции, используя следующие показатели: снижение против базового года потерь прибыли от брака, выявленного после приемки продукции службой технического контроля; отсутствие рос­та потерь от брака; снижение или отсутствие роста против базового года объема (удельного веса) продукции, на которую поступают рек­ламации, сокращение числа рекламаций; выполнение плана контро­ля соблюдения государственных стандартов, технических условий, технологических процессов, выполнение организационно-техниче­ских мероприятий по повышению качества продукции и совершенст­вованию технического контроля.

Размеры премий работникам службы технического контроля ста­вятся в прямую зависимость от степени улучшения показателей пре­мирования: за каждый процент (пункт) повышения уровня качества продукции, сокращения числа рекламаций, уменьшения объема воз­вращаемой продукции, не отвечающей техническим условиям и стандартам. При этом они дифференцируются с учетом длительности периода, в котором отсутствуют пропуски недоброкачественной про­дукции, рекламации или возврат некачественной продукции.

Показатель «100-процентное выполнение договорных обяза­тельств по поставкам продукции» рекомендуется в качестве условия премирования, при невыполнении которого размер премии, начис­ленной по всем показателям предприятия, уменьшается на 50%. Не­выплаченная часть поощрения может быть зарезервирована с после­дующей выплатой при восполнении недопоставок до конца обозна­ченного срока в течение года.

Показатель поставок лучше всего использовать в качестве условия премирования работников подразделений аппарата управления и вы­пускающих цехов. В тех цехах и участках, продукция которых посту­пает на следующий технологический передел, рекомендуется уста­навливать такие условия премирования, как: сдача продукции (в стоимо­стном и натуральном выражении) на склад или ее поставка цеху-по­требителю; комплексность сдачи (поставки) продукции; ритмичность производства и поставок и т. п.

Премии устанавливаются дифференцированно в зависимости от различных показателей и условий премирования. Пример построе­ния шкал дифференциации размеров премий приведен в табл. 17.1.

Таблица 17.1. Шкала дифференциации размеров премий с учетом коэффициента использования производственной мощности

Коэффициент исполь­зования нормативной производственной мощ­ности Размер премии за каждый процент роста производительности труда при уровне сдачи продукции с первого предъявления в пределах, % к должностному окладу
До 0,80 2,1 1,9 1,7 1,5
0,81-0,84 2,3 2,1 1,9 1,7
0,85-0,88 2,5 2,3 2,1 1,9
0,89-0,92 2,7 2,5 2,3 2,1
0,93-0,96 3,1 2,9 2,7 2,5
0,97-1,00 3,3 3,1 2,9 2,7

При организации премирования специалистов и служащих под­разделений по коллективным показателям возможно индивидуаль­ное начисление премий непосредственно каждому из них на его ос­новную заработную плату за фактически отработанное время. При коллективном начислении премии данной категории работников це­лесообразно определять их основную заработную плату как сумму должностных окладов по штатному расписанию или по нормативной численности работников подразделения. Распределяется общая сум­ма премии между работниками, как правило, с учетом их окладов за отработанное время и коэффициента трудового участия, в качестве параметров оценки которого используются показатели объема вы­полненных работ по данной функции управления, их напряжен­ность, качество, уровень организации труда, производственная и творческая активность, исполнительская и трудовая дисциплина. При этом распределяют также часть коллективной премии, приходя­щейся на вакантные должностные оклады, если отдел выполнил все предусмотренные работы с меньшей численностью.

Коллективам или отдельным специалистам и техническим испол­нителям премии за основные результаты хозяйственной деятельности и по специальным системам премирования устанавливают на уровне максимальных размеров, предусмотренных для руководителей. Раз­мер премии определяет руководитель предприятия по согласованию с комитетом профсоюза.

Премии за экономию материальных ресурсов выплачиваются спе­циалистам сверх установленного для них максимального размера пре­мии.

Часто на предприятиях возникают производственные ситуации, эффективное разрешение которых зависит от руководителей, но они не предусмотрены действующими премиальными положениями. В этих случаях используются различные надбавки, устанавливаемые на определенный срок распоряжением (приказом) директора предпри­ятия. Перечень надбавок достаточно обширен, но на практике для стимулирования труда руководителей используются следующие над­бавки за:

1. ненормированный рабочий день;

2. имущественную ответственность;

3. выполнение особо важных и срочных работ;

4. высокую квалификацию и стаж работы;

5. допуск к государственной тайне;

6. сохранность конфиденциальной информации. Эффективно действующие организации на Западе разрабатывают самостоятельные модели оплаты труда менеджеров.

Ставки оплаты дифференцируются как по уровню управления, так и по стажу работы на фирме или стажу трудовой деятельности. Причем менеджеру низшего звена, имеющему больший стаж работы на фирме, чем менеджер среднего звена, может устанавли­ваться ставка выше, чем ставка менеджера более высокого уровня (30, но имеющего меньший стаж работы.

Период, соответствующий максимальным ставкам, тем больше, чем выше уровень управления.

Систему премирования руководителей и специалистов целесооб­разно строить по следующей схеме.

I этап. Определение показателей премирования по группам руко­водителей и специалистов, в основу которых положены их функции и влияние на конечные результаты работы подчиненного подразделе­ния.

Среди важнейших показателей выделяются:

• коэффициент использования трудового потенциала (что может производить коллектив и сколько фактически производит);

• коэффициент использования производственного потенциала (производительность станков и оборудования и их фактическое ис­пользование);

• выполнение производственной программы;

• качество продукции.

Таблица 17.2. Таблица подсчета количества баллов отдельного работника

Показатели Количество бал­лов Коэффициент значимости Взвешенные бал­лы
Коэффициент использования трудового потенциала 0,5 1,0
Коэффициент использования производственной мощности 0,1 0,4
Выполнение производственной программы 0,1 0,6
Качество продукции 0,3 3,0
Всего 1,0 5,0

По каждому показателю выделяются промежуточные коэффици­енты и устанавливается количество баллов за их достижение. Например, по использованию трудового потенциала:

Коэффициент использования Количество баллов
трудового потенциала

0,8 3

0,9 5

1,0 9

II этап. Рассчитывается эффективность, полученная предприяти­ем от улучшения показателей работы, взятых за основу для премиро­вания, и распределяется на две части: направляемую на премирова­ние и подлежащую централизации. На премирование направляется примерно 40—50% от полученного эффекта (часть в виде налога на прибыль идет в бюджет, часть зависит не только от руководителей и специалистов, а от всего коллектива и т. п.).

III этап. Определяется общее число баллов по каждому работнику и величина премии.

Шкала зависимости величины премии от числа баллов рассчиты­вается для каждой группы руководителей и специалистов и имеет сле­дующий вид (табл. 17.3):

Таблица 17.3. Шкала зависимости величины премии от количества баллов

Количество баллов Размер премии, % к окладу
10-25
26-35
36-45
46-55
56 и более

Большинство моделей и систем, применяемых на предприятиях развитых стран, рассматриваются как «ноу-хау» и не публикуются в открытой печати. Опыт отдельных предприятий, обобщенный кол­лективом авторов, отражает общую тенденцию делать акцент на воз­награждение «от заслуг» при наличии фиксированного оклада. Опла­та по конечному результату предполагает прежде всего ясное понима­ние, что должно быть сделано работником (не в смысле следования инструкциям, а в смысле достижения результатов, которые можно считать выдающимися). За достижение установленных общесистем­ных внутриорганизационных целей менеджерам выплачивается «бо­нус» (премия) обычно один раз в полугодие. Бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависи­мости от текущих результатов, но если общее положение фирмы ухуд­шится, то бонусы будут сокращены. Но большая часть общего зара­ботка приходится на ставки или оклады, зависящие от должности и стажа, и вознаграждение — за результаты деятельности («оплата по заслугам»), которую еще называют надтарифным заработком.

Общий принцип «оплаты по заслугам», распространяющийся и на менеджеров, заключается в том, что размер вознаграждения дол­жен соотноситься с экономическим эффектом деятельности работ­ника, тем самым стимулировать ее. Оплата труда является, возможно, наиболее чувствительным элементом в отношениях компании со своими работниками. Восприятие зарплаты как несправедливой при­нижает достоинство человека, вызывает чувство неудовлетворенно­сти работой и деловым окружением, провоцирует различного рода конфликты. И наоборот, соответствие заработка работника его стату­су и трудовым достижениям стимулирует проявление деловой актив­ности, инициативности и изобретательности, побуждает творчески относиться к выполняемой работе, от чего в конечном счете выигры­вает и фирма и общество в целом.

>Система премирования на предприятии

Премии

Переменная часть заработной платы включает премии. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия — это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата.

Природа стимулов к труду наиболее полно выражена в премировании, т. к. связана с потребностями человека и перерастанием их в личные интересы.

Система премирования

В условиях рыночной экономики работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Система воздействия предусматривает наличие соответствующего инструментария, выбор мотивированных интересов работников, адекватных им стимулов, определение видов, периодичности и размера премирования.

При выборе круга интересов работника важно, чтобы его личные интересы адекватно и точно отражались в соответствующих стимулах. Например, интерес к профессиональный знаниям может быть отражен путем установления повышенной заработной платы при росте мастерства или при учебе в институте; заинтересованность в жилье — путем предоставления предприятием жилья семье работника или частичной оплате стоимости жилья.

Существенным недостатком системы премирования может стать появление антистимула как следствие недостаточно продуманного отбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом. Например, если премирование медицинских работников установить в зависимости от количества пациентов — наиболее распространенного объемного показателя работы медицинских учреждений, то у работников может появиться стремление к росту числа больных. Чтобы предупредить появление антистимула, применяются разные способы, например, в систему поощрения включают другие показатели, корректирующие действие основного показателя.

В системе показателей обычно предусматривается иерархия стимулов. Как правило, это происходит либо упрощенно, посредством применения двух-трех показателей, либо путем установления обязательных и дополнительных условий премирования, либо путем установления главного, основных и дополнительных показателей премирования.

В первом случае устанавливается два-три показателя работы в качестве стимулов к труду.

Второй вариант установления иерархии стимулов предусматривает использование условий премирования. Условия премирования — это количественные и качественные показатели работы, соблюдение которых позволит работнику получить премию. При выполнении обязательных условий премирования работнику начисляется большая часть премий (60-70 %). Выполнение дополнительных условий премирования увеличивает размер премий. При невыполнении обязательных условий размер премий может сокращаться до 50

Более сложный порядок премирования предусмотрен при установлении третьего варианта иерархии стимулирования, т. е. при делении показателей на главный, основные и дополнительные. Главным показателем считается тот, который является самым важным стимулом в работе предприятия и от выполнения которого зависит почти половина (или больше половины) размера премии.

Основными показателями премирования могут быть два-три менее важных, но столь же значительных показателей деятельности, например, состояние собственного капитала, рост производительности труда, экономия ресурсов и др. При их выполнении увеличивается базовый размер премии на 20-40 %.

Дополнительные показатели премирования должны быть частными, присущими отдельным профессиям. Например, для экономиста это может быть обоснованность плановых расчетов, для бухгалтера — своевременность представления отчетов, для продавца — санитарное состояние рабочего места и т.д. При соблюдении дополнительных условий премирования базовая величина премии увеличивается на 10-%.

Показатели премирования должны быть простыми, понятными и легко запоминающимися для работников. Считается, что при усложнении системы премирования ухудшается ее восприятие и снижается действенность.

В зависимости от периодичности выплаты различают премии, выплачиваемые за месяц, квартал, год и разовые. Премии, выплачиваемые за месяц, обычно связаны с текущим премированием. Показатели этого вида премирования содержатся в статистической и бухгалтерской отчетности за месяц работы. Премирование за месяц наиболее популярно, т.к. премия выплачивается работникам часто и оказывает на них заметное воздействие.

Реже применяется квартальное премирование. Показателями премирования обычно бывают те, которые включены в квартальную отчетность. Считается, что эти показатели не должны дублировать показатели премирования за месяц.

Годовые премии обычно связаны с выплатой вознаграждения по итогам работы за год и за выслугу лет, т.е. так называемые тринадцатой и четырнадцатой зарплатами. Стимулом этих премий является, как правило, стаж работы: чем больше стаж работника, тем выше размер его годового вознаграждения.

Существуют виды премирования, предусматривающие социальные стимулы, например, поощрение за сохранность тары, за изобретательство и рационализаторскую деятельность. Особенность таких видов премирования состоит в том, что средства на премирование образуются в результате достижения цели премирования, а премии выплачиваются лишь тем, кто участвовал в этой работе.

Распространенным видом премирования является единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий. Оно также выплачивается лишь непосредственным исполнителям. Единовременное поощрение может устанавливаться при соблюдении определенных условий, например:

  • выполнение специальных срочных и внеплановых работ;
  • выполнение особых заданий, направленных на экономию материальных финансовых и трудовых ресурсов;
  • выполнение в сжатые сроки работ, связанных с предотвращением аварий или ликвидацией их последствий.

Действующая на предприятии организация премирования периодически анализируется с целью определения эффективности ее применения. Изменение условий деятельности, смена приоритетов хозяйствования, привыкание работников к старым стимулам — все это требует изменений и системы стимулирования труда.


Разработка системы премирования персонала в организации

В силу ст. 192 ТК РФ работодатель имеет право поощрить тех сотрудников, которые добросовестно выполняют свои обязанности. Одним из способов вознаграждения является премия. Премиальные выплаты, которые по своей природе являются стимулирующими, в силу ст. 135 ТК РФ входят в систему оплаты труда. Кроме того, в данной норме прямо указано, что системы премирования сотрудников устанавливаются внутренними актами организации, в частности, -локальными актами, коллективными договорами, соглашениями. Не запрещается закрепить порядок премирования конкретного сотрудника и в трудовом договоре, в силу положений ст. 57 ТК РФ.

Для того, чтобы работа была организована максимально эффективно, внедряются системы премирования. На практике система премирования чаще всего состоит из двух элементов – окладная часть и премии. В большинстве случаев они устанавливаются локальным актом (ст. 8 ТК РФ), который именуют «Положение о премировании». Положение утверждается приказом руководителя организации. Иногда принимаются коллективные договоры, в порядке, предусмотренном главой 6 ТК РФ.

Критерии премирования руководителя, показатели премирования руководителей специалистов и служащих

В систему премирования может входить не только порядок премирования рядовых сотрудников, но и порядок поощрения руководителей, начальников отделов, и т.д.

В качестве показателей для премирования сотрудников могут применяться вышеуказанные (применяемые к обычным сотрудникам), а также иные, которые связаны с руководящим характером работы начальства.

К таким показателям премирования руководителей можно отнести:

  1. Эффективность работы всей организации (для руководителя), либо структурного подразделения (для начальников структурных подразделений).
  2. Объем выполненных работ сотрудниками под руководством конкретного руководителя.
  3. Отсутствие или минимальное количество брака продукции на вверенных руководителям участках.
  4. Соблюдение требований должностных инструкций и трудовых договоров подчиненными.
  5. Заключение руководителем или его подчиненными выгодных для организации контрактов.
  6. Выполнение важных задач, например, по организации повышения квалификации персонала.

Оклад плюс премия — система оплаты труда

Как уже упоминалось, чаще всего в организациях применяется система оплаты труда, в которую включается окладная и поощрительная часть. Размер оклада устанавливается в трудовом договоре с каждым сотрудником, а критерии для начисления премиальной части и размеры поощрений – в трудовом договоре, Положении о премировании, коллективном договоре.

Могут закрепляться абсолютно любые критерии для поощрения сотрудников и размеры премий.

В частности, во внутренних актах могут оговариваться следующие условия:

  1. Премии выплачиваются в размере оклада или любом другом размере, определенном внутренними документами компании, — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, без всяких критериев.
  2. Премии выплачиваются в любом размере, определенном внутренними документами компании, при соблюдении определенных условий работником.
  3. Работник может получать поощрение дополнительно к окладу при отсутствии дисциплинарных и иных взысканий.

Такая система (оклад+премии) наиболее востребована в связи с ее простотой. Зарплата строится на двух китах – оклад, который выплачивается всегда, и премия, которая может выплачиваться на постоянной основе, либо в порядке, определенном внутренними актами компании.

Балльная система премирования работников

Во внутренних актах компании может быть установлена балльная система премирования и определены критерии оценки сотрудников для получения ими поощрений. За выполнение каждого критерия, поименованного в Положении о премировании, или ином акте, могут начисляться баллы. По накоплении определенного количества баллов работниками, они могут поощряться.

Вполне возможно закрепления системы отрицательных баллов (- 1, -2, и т.д.) за невыполнение тех или иных критериев поощрения. Для наглядности применяются балльные таблицы, которые позволяют более эффективно построить систему.

Приведем пример части локального акта, которым закреплена балльная система премирования:

В ООО «Ирис» действует балльная система премирования. Работнику организации выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере оклада в случае, если он набрал не менее 30 баллов за отчетный период. Баллы начисляются за выполнение следующих показателей:

Критерии премирования работников Балл
Выполнение плана, предусмотренного должностной инструкцией 15
Недопущение случаев опоздания на работу 10
Экономия ресурсов организации 5
Отсутствие брака продукции 5

Таким образом, в приведенном примере наглядно проиллюстрировано, что работник, выполнивший определенные критерии, набравший предусмотренное количество баллов, получит премию. Например, сотрудник выполнил план, не опаздывал на работу и не допустил брака. В этом случае он получает 30 баллов и поощряется по итогам месяца.

Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовую книжку?

Премии в трудовую книжку чаще всего не вносятся. Отсутствие обязанности работодателя по их внесению в трудовую книжку регулярных поощрений, либо поощрений, предусмотренных системой оплаты труда, прямо указано в п. 25 Правил, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225.

Однако в п. 24 тех же Правил указано, что поощрения, предусмотренные законом или внутренними актами компании, полученные за трудовые заслуги, подлежат внесению в трудовые книжки.

Таким образом, работодатель вносит сведения о премировании в случае, если:

  1. Премия не предусмотрена системой оплаты труда (т.е. не поименована в трудовом договоре, Положении о премировании, ином акте, принятом в организации).
  2. Премия выплачена сотруднику в связи с его трудовыми заслугами, т.е. не к юбилею, празднику, и т.д.

***

Таким образом, в организациях могут применяться различные системы премирования. Выплата работникам премий – это право, а не обязанность работодателя. В связи с этим, выбор той или иной системы премирования зависит от пожеланий руководства организации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *