Составление бюджета

В такие времена, как сейчас особенно хорошо понимаешь: планы имеют свойство не сбываться. Когда верстались бюджеты на 2020 год, никто не знал о будущей пандемии и обвале цен на нефть. Но даже несмотря на это вряд ли кто-то всерьез откажется планировать будущее бизнеса. Значит, вопросы правильности подготовки бюджетов по-прежнему актуальны. В статье расскажем про бюджет доходов и расходов (БДР): откуда берется информация, какая форма используется, чем отличается от БДДС.

Содержание

БДР: что это такое

БДР является ключевым документом в системе бюджетирования. В нем фиксируются планируемые:

  • доходы;
  • расходы;
  • финансовый результат (прибыль или убыток).

Вместе с бюджетом движения денежных средств (БДДС) и балансовым бюджетом БДР формирует триаду финансовых бюджетов предприятия.

Составление бюджета доходов и расходов

БДР составляется на этапе, когда уже готовы все операционные бюджеты. Этим он схож с финансовой отчетностью. Ее нельзя получить, пока не будут отражены хозяйственные операции периода. По аналогии БДР не составить, пока не сверстаешь как минимум бюджеты продаж, производства, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходов.

Именно поэтому формирование БДР – это, по сути, чисто технический процесс. Для него не требуется анализ емкости рынка. Не нужны оценка и корректировка норм потребления материалов. Нет необходимости считать плановые амортизацию и налоги. Если готова качественная информационная база в операционных бюджетах, то обобщить ее в БДР – вопрос лишь времени.

Давайте посмотрим, как это делается. Чтобы было проще, выделим три этапа, связанные с формированием плановых:

  • доходов;
  • расходов;
  • финансового результата.

БДР: откуда берутся доходы

Основной источник – бюджет продаж. Его результирующий показатель – это выручка или доход от обычных видов деятельности. Он получается, как произведение плановых цены и объема реализации по каждой ассортиментной позиции.

В некоторых компаниях на этом и останавливаются. В других – включают в БДР еще сумму прочих доходов из числа тех, которые можно заранее спрогнозировать. Например, поступления от сдачи имущества в аренду или проценты по предоставленным займам. Если так, то дополнительно потребуется бюджет прочих доходов и расходов.

Здесь многое зависит от:

  • существенности прочей составляющей в деятельности предприятия;
  • степени тщательности, с которой подходят к процессу планирования;
  • приемлемого уровня расхождения между фактом и планом.

В итоге совокупные доходы формируются по такой формуле:

БДР: как формируются расходы

Расходы аккумулируются из четырех операционных бюджетов:

  • себестоимости проданной продукции, товаров, работ, услуг;
  • коммерческих расходов;
  • управленческих расходов;
  • прочих доходов и расходов.

Первые три дают информацию о расходах по обычным видам деятельности, последний – по прочей составляющей. Как отмечали выше, он – опционален и в некоторых компаниях не составляется.

Остановимся подробнее на особенностях переноса данных. Сразу отметим: вариантов – несколько.

Вот первый:

  • из бюджета себестоимости берется значение по итоговой строке. Оно показывает ту часть производственных затрат, которые приходятся на реализацию и поэтому становятся расходом. Для торговых компаний – это покупная стоимость товаров, которые планируется продать. Сумма попадет в одноименную строку БДР «Себестоимость продаж»;
  • аналогично поступают с результирующими показателями бюджетов коммерческих и управленческих расходов. Они берутся в БДР в полной сумме в строки с соответствующим наименованием. Здесь есть свой нюанс: если организация формирует БДР по тем же принципам, что и бухгалтерский отчет о финансовых результатах, при этом расходы на управление по учетной политике списываются в себестоимость, то не выделяйте под них отдельную статью в БДР. Они уже «сидят» в себестоимости продаж. Добавлять их еще раз – неверно.

Второй вариант отличается разбивкой общей суммы каждой составляющей расходов на переменные и постоянные. Когда готовятся операционные бюджеты, то без такого деления не справиться. Однако в ходе обобщения в составе БДР иногда обходятся общими суммами. Для большей же информативности такую детализацию, напротив, сохраняют.

Третий вариант отражения расходов в БДР – показать их в разбивке на следующие элементы:

  • материальная составляющая;
  • оплата труда и отчисления с нее;
  • амортизация основных средств и нематериальных активов;
  • прочие расходы по обычным видам деятельности (командировочные, представительские, налоги и т.п.).

Этот вариант хорош с точки зрения расчета по финансовым бюджетам плановых показателей эффективности использования ресурсов (производительности труда, материалоотдачи, амортизационной отдачи). Однако он сложнее с позиции сбора данных для формирования БДР. Придется вычленить из операционных бюджетов зарплату, материальные расходы, амортизацию и т.п. Выходит, простым переносом итогов, как в первом варианте не обойдешься.

Четвертый вариант детализации расходов в БДР – разбить их по географическим или операционным сегментам. Если выбираете такой подход, тогда и доходы покажите аналогично. Что это даст? Возможность посчитать операционную прибыль не одной общей суммой, а, например, по регионам продаж или по продуктам.

Подробнее о классификации затрат по элементам и в зависимости от объема производства/продаж читайте в статье «Расчет себестоимости».

Какую прибыль показать в БДР

Вид финансовых результатов и порядок их расчета зависит от того, как вы показали расходную часть и в какой детализации нуждаетесь. На рисунке 1 мы привели несколько вариантов.

Рисунок 1. Финансовый результат в БДР в зависимости от выбранного способа представления расходов

Блок про составление БДР завершим ответами на частые вопросы.

Вопрос 1. Как быть с НДС в БДР?

Так, как вы поступаете с ним при формировании отчета о финансовых результатах. А именно – ориентироваться на то, является ли ваше предприятие плательщиком этого налога и имеет ли право возместить его из бюджета. Могут быть три варианта:

  • компания платит НДС по всем видам операций. В таком случае исключите «свой» НДС к уплате из состава выручки и прочих доходов, а «чужой» к возмещению – из материальных и прочих расходов. Так вы покажете «чистые» доходы и расходы. Это разумно, ведь НДС, пришедший в цене от покупателя, придется отдать в бюджет. Значит, это не доход. А НДС, уплаченный поставщику, можно возместить. Выходит, это не расход;

  • компания не является плательщиком НДС по всем видам операций (например, работает на специальном налоговом режиме). В таком случае «своего» НДС вообще нет. Следовательно, и нет права на возмещение. Входные суммы налога, которые в будущем поставщики предъявят в счетах-фактурах, включайте в материальные или иные расходы;
  • компания является плательщиком НДС, но по отдельным операциям освобождается от его уплаты в соответствии с НК РФ (например, по продаже ценных бумаг или предоставлению денежных займов). Для плановых значений БДР придется повторить раздельный учет по аналогии с тем, который ведется по фактическим данным. В итоге часть входного НДС от поставщиков будет возмещена, а другая – осядет в расходах. Осядет та, которая приходится на операции, не подлежащие налогообложению.

Вопрос 2. Нужно ли учитывать дебиторскую и кредиторскую задолженность при формировании БДР?

Нет. Они требуются при подготовке бюджетного баланса и БДДС. В первом документе показываются их остатки. Во втором – на них корректируются суммы денежных притоков и оттоков.

Доходы и расходы из БДР не зависят от их величины. Причина: доход генерирует денежный приток с поправкой на дебиторку, а расход – денежный отток с поправкой на кредиторку, а не наоборот. Значит, доходы/расходы – первичны по отношению к сумме счетов к получению и к оплате.

Форма БДР: пример

Варианты представления расходов определяют разные формы документа. Заметьте: БДР – это элемент управленческой отчетности. Для него нет образца, установленного приказом Минфина РФ. Поэтому предприятие вольно само решать, каким он будет.

Смотрите некоторые подходы с отличающимся расположением статей на рисунках 2, 3 и 4. Цифры – условные. Они нужны лишь для иллюстрации зависимости между статьями бюджета.

Рисунок 2. Форма БДР, аналогичная бухгалтерскому отчету о финансовых результатах

Рисунок 3. Форма БДР с разбивкой расходов на переменные и постоянные

Рисунок 4. Форма БДР с разбивкой расходов по обычным видам деятельности на элементы

БДР и БДДС: отличия

Главное отличие БДР от БДДС сводится к принципу, лежащему в основе формирования. Для БДР – это метод начисления, для БДДС – кассовый.

Начисление исходит из того, что доходы и расходы признаются в периоде их формирования, а не тогда, когда под них получили или отдали деньги, как в случае с кассовым методом.

Это общее правило раскладывается на такие частности:

  • ни полученные, ни выданные авансы не формируют статьи БДР, но попадают в БДДС;
  • амортизационные расходы отражаются только в БДР, так как не связаны с последующим оттоком денег;
  • начисленный доход вовсе не означает одновременное получение денег под него. То же самое – для начисленных расходов и платежей, связанных с ними. Поэтому чаще всего доходы не равны денежным притокам, а расходы – оттокам;
  • исходя из предыдущего пункта чистый финансовый результат обычно не совпадает с чистым денежным потоком. Подробнее о причинах несовпадения читайте в статье «Анализ движения денежных средств компании» в блоке «Факторный анализ».

Другие отличия БДР и БДДС мы обобщили в таблице.

Критерий сравнения

БДР

БДДС

Цель

Планирование доходов, расходов

Планирование денежных притоков и оттоков

Результирующие показатели

Виды финансовых результатов

Чистые денежные потоки по видам деятельности (операций)

Иерархия

Первичен по отношению к БДДС, так как чтобы корректно посчитать денежные притоки и оттоки нужны данные о доходах и расходах

Вторичен по отношению к БДР

Таким образом, БДР:

  • это один из трех финансовых бюджетов предприятия;
  • аккумулирует данные о плановых доходах, расходах и финансовых результатах;
  • формируется по методу начисления, значит, не завязан на денежные потоки.

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

  • Анализ текущей ситуации;
  • Выработка эффективных улучшений;
  • Внедрение на практике;
  • Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

  • Простота исполнения уровней оргструктуры;
  • Понятность структуры для персонала;
  • Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

  • Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
  • Доходные центры (ЦД – центры дохода)
  • Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
  • Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
  • Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Компания
ЦИ
ЦП
ЦМД
ЦД
ЦЗ
Руководство Предприятие в целом Продажи Продукт 1,2,3… Производство продукта 1,2,3…
НИОКР Услуги Услуга 1,2,3… Логистика
Техническая служба
Склад
Снабжение
Администрация
Бухгалтерия
Финансы
Кадры
Юристы
IT

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

  • Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
  • Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
  • Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Приглашаем на бесплатный вебинар 08 октября в 11:00 (Moskva g.) 1 час

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

  • Регламент работы центров финансовой ответственности;
  • Регламент учетной политики;
  • Положения о бюджетах всех уровней;
  • Положение о работе финансовой службы;
  • Руководства для бюджетополучателей;
  • Регламент оценки эффективности;
  • Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

  • Верх – Низ (Сверху – вниз)
  • Низ – Верх (Снизу – вверх)
  • Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Маршрут снизу – вверх можно считать более продвинутым по сравнению с первым, но также имеющим свои серьезные недостатки.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

  • Определенный бюджетный период, означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
  • Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
  • Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
  • Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
  • Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
  • Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
  • Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
  • Состоятельность для принятия решений. Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов. Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

  • Загрузка из файлов excel;
  • Настройка шаблонов заполнения;

  • Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
  • Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;
  • Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

  • Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
  • Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.

Предыдущая Оглавление Следующая

Бюджет — это годовой финансовый план предприятия. Он состоит в основном из прогнозного отчета о прибылях и убытках, прогнозного балансового отчета и кассового плана.

Бюджет является инструментом как для планирования так и контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия в будущем. Бюджет классифицируется по двум основным категориям:

  1. Текущий бюджет, который состоит из:
  • плана сбыта — отправной точки при подготовке главного бюджета;
  • производственного плана;
  • сметы прямых затрат на материалы;
  • сметы прямых затрат на оплату труда;
  • сметы общезаводских накладных расходов;
  • сметы торговых и административных расходов;
  • прогнозного отчета о прибылях и убытках;
  1. Финансовый бюджет состоит из:
  • кассового плана;
  • прогнозного балансового отчета.

Основные этапы подготовки бюджета:

  1. Подготовка прогноза продаж.
  2. Определение ожидаемого объема производства.
  3. Расчет производственных затрат и эксплуатационных расходов.
  4. Определение движения денежных средств и других финансовых показателей.
  5. Составление планируемых финансовых отчетов.

Стадии планирования и осуществления контроля:

  • Постановка целей
  • Планирование на долгосрочную перспективу
  • Планирование на краткосрочную перспективу
  • Осуществление контроля

Планирование может осуществляться в централизованном порядке, но для многих предприятий характерна децентрализация, то есть предоставление менеджерам свободы при принятии решений. Преимуществами децентрализованного планирования являются:

  • Повышение эффективности процесса принятия решений.
  • Мотивация.
  • Совершенствование управления.
  • Влияние на стратегию.

Потенциальными проблемами в этом случае могут быть:

  • Потеря контроля.
  • Стоимость информации.

При составлении бюджетов могут быть использованы два основных подхода: приростной, т.е. за основу берутся показатели прошлого отчетного периода и увеличиваются на индекс инфляции данного отчетного периода, а также подход без учета приращений, т.е. когда при составлении бюджетов учитываются прогнозные нормы, нормативы, а также данные заключенных договоров, маркетинговых исследований на отчетный год.

Например:

Приростной подход

Бюджет (руб.) Бюджет(руб.)
Прошлый год Текущий год*

Ðàñõîäû íà îïëàòó

труда персонала 80000 104000

Дорожные расходы 14000 18200

Аренда оборудования 4200 5460

Расходные материалы 5800 7540
Общий бюджет 104000 135200

    Ожидаемый уровень инфляции = 30% в год

Составьте бюджет на следкющий год.?

Бюджет без учета приращений

Подготовка бюджета таким образом предполагает:

  • Определение главной цели
  • Определение потребности в ресурсах
  • Оценка стоимости требуемых ресурсов
  • Проверка и координирование
  • Можно ли достичь цели с меньшим количеством ресурсов?
  • Оценка финансовых возможностей
  • Является ли план обеспеченным финансово?
  • Утверждение бюджета

Рассмотрим алгоритмы составления некоторых бюджетов:

Производственный бюджет Единиц

Прогнозируемый объем продаж

Плюс требуемый объем запасов

на конец отчетного периода

Всего необходимо

Минус запасы на начало

отчетного периода

Производственные потребности

Бюджет расходования материалов

Дерево

Стальные трубы

Бюджет на закупку материалов

Стальные Дерево трубы

м м2

Расход

Плюс запасы

на конец отчетного периода

Всего необходимо
Минус запасы

на начало отчетного периода

Необходимо закупить

Бюджет использования рабочей силы
Рабочие по обработке дерева

Сборщики

Упражнение

Объем выпуска маленькой компании ООО «Смена”, производящей кухонные столы, ограничен объемом спроса. Отдел продаж предстказывает, что в январе удастся продать 300 столов.

По оценкам, для изготовления каждого стола требуется произвести следующие затраты:

Прямые расходы на материалы

Дерево 3 кв.м. 40 руб. за кв.м.

Стальные трубы 8 м. 20 руб. за м

Прямые расходы на труд

Рабочие

по обработке дерева 4 часа 8 руб. в час

Сборщики 1,5 часа 6 руб. в час

В результате неожиданного роста спроса компания решила увеличить свои запасы по сравнению с их теперешним объемом так, как показано ниже:

Запасы на начало Запасы на конец

периода 1 января периода 31 января

Готовые столы 25 50

Дерево 80 кв. м. 125 кв. м.

Стальные трубы 220 м 340 м

Задание

Исходя из этой информации, необходимо подготовить следующие документы на январь месяц:

  • Производственный бюджет
  • Бюджет использования материалов
  • Бюджет закупки материалов
  • Бюджет использования рабочей силы

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ

  • Прогнозные отчеты прибылей и убытков
  • Прогнозные балансовые отчеты
  • Бюджет наличных денежных средств (прогноз движения наличных денег)

В предыдущих темах были рассмотрены вопросы составления отчета о прибылях и убытках и балансового отчета, поэтому сейчас рассматриваются вопросы составления отчета о движении денежных средств.

Отчет о движении денежных средств третий финансовый документ, который является важнейшей частью годовых отчетов, финансовых планов, бизнес — планов.

Исходная цель этого документа — представить информацию о денежных поступлениях и расходах (отчислениях), любых изменениях в состоянии денежных средств предприятия за период времени. Другие цели составления отчета о движении денежных средств:

  • Гарантия того, что организация спланирует потоки своих наличных средств так, чтобы обеспечить свою постоянную самоокупаемость
  • Выявление финансовых потребностей, заложенных в план
  • Обеспечение основы для осуществления контроля

Как и отчет о прибылях и убытках , отчет о движении денежных средств — это иллюстрация движения доходов и расходов.

Разница, на первый взгляд, незначительна и состоит в том, что в данном случае речь идет о денежных потоках.

В основе отчета о прибылях и убытках лежит концепция начислений, в основе отчета о движении денежных средств — концепция учета реальных денег.

Напомним, что концепция начислений — это стремление все доходы и расходы, в которых отразилась деятельность предприятий, объединить в рамках одного финансового года.

При этом расходы, дабы сделать их сопоставимыми с доходами, фиксируются до или после того времени, когда они были фактически произведены. Доходы же фиксируются по факту отгрузки произведенной продукции, а не на момент поступления денег.

В отчете о движении денежных средств все наоборот. Денежные поступления — это доходы за период времени, денежные расходы — расходы за тот же промежуток времени.

Например, Вы продали товар в конце года, а деньги пришли в начале следующего года. Доход в отчете о движении денежных средств будет фиксироваться на момент поступления денег.

Такой подход к учету движения денег дает возможность оценивать ликвидность предприятия, т. е. его способность платить по обязательствам по мере их поступления.

Сочетание двух концепций — начислений и денежных потоков — служит основой для прогноза будущей деятельности, оценки ликвидности и определения периода времени между моментом продаж и моментом поступления денег на счет предприятия.

Это сочетание имеет место только в том случае, если объединяются баланс, отчет о прибылях и убытках, а также отчет о движении денежных средств, т.е. тогда, когда речь идет о системе финансовых документов.

Говорят, что счет движения денег — это мостик между балансами, составленными на две смежные даты. В этом документе дается описание всего того, что произошло за финансовый год.

Дается это в терминах денег. Какие изменения в активах и пассивах, собственном капитале способствовали притоку денег, а какие — наоборот? Вот те вопросы, на которые этот финансовый документ дает нам ответ.

В общей структуре отчета о движении денежных средств денежные потоки разделены на три группы:

  • производственная деятельность;
  • инвестиционная деятельность;
  • финансовая деятельность;

Производственная (операционная) деятельность. Денежные потоки от операционной деятельности — основа получения чистого дохода.

Приток денег дают продажи, дивиденды и проценты, полученные от инвестиций.

Уменьшаются денежные потоки за счет оплаты производственных расходов, включая выплату процентов и налогов.

Инвестиционная деятельность. К этой группе денежных потоков относятся любые изменения в долгосрочных активах.

Уменьшение инвестиций, собственности, зданий , сооружений и оборудования, нематериальных активов и других активов приводит к росту наличности.

Наоборот, прирост всех этих элементов, т.е. любое приобретение долгосрочных активов, означает (отток) расход денег.

Финансовая деятельность. Денежные потоки отражаются как «денежные средства от финансовой деятельности” и представляют совокупность изменений в долгосрочных пассивах и собственном капитале.

Увеличение долгосрочных займов или продажа акций дают приток денег, в то же время уменьшение пассивов распределение дивидендов акционерам — основные направления расходования денег.

Составление бюджета наличных средств

Упражнение 1.

Компания ООО «Спорт” торгует спортивными товарами через сеть маленьких розничных торговых точек. Сальдо ее ее банковского счета на 1 мая составляло 3 000 руб.

Объем ее закупок и продаж за предыдущие два месяца представлен ниже:

Выручка от реализации Стоимость закупок

руб.. руб.

Март 40 000 28 000

Апрель 50 000 30 000

На следующие три месяца ожидаемые объемы закупок и продаж должны составить:

Выручка от реализации Стоимость закупок

руб. руб.

Май 55 000 33 000

Июнь 60 000 36 000

Июль 65 000 38 000

20% всех товаров продаются спортивным клубам в кредит сроком на два месяца, а остальные товары продаются за наличный расчет

Поставщики компании разрешают ей приобретать товары в кредит сроком на месяц

Ожидаемый объем общих расходов должен составить 9 000 руб. в месяц (включая 2 000 руб. амортизационных расходов)

В мае должно быть закуплено оборудование для магазинов на сумму 45 000 руб., и его поставщик предоставляет его в кредит сроком на месяц

Доход от продажи зданий в размере 20 000 руб. должен быть получен двумя равными частями: первая в июле, а вторая — в августе

Задание:

Составить бюджет наличных средств компании, определить поступления и расходы от производственной, инвестиционной и финансовой деятельности.

ООО «Спорт”

Бюджет наличных денежных средств за май-июль

Май Июнь Июль

тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб.

БАЛАНС на начало

периода

ПЛЮС поступления

От реализации

— за наличный расчет

— в кредит

-продажа помещений

Всего наличных средств

МИНУС платежи

Закупки

Общие расходы

Оборудование магазинов

Всего расходов

БАЛАНС на конец

периода

Упражнение 2.

Ожидаемый на 1 января баланс наличных денежных средств компании должен составить 30 тыс. руб. Объем продаж показан ниже (руб.):

Декабрь 90 тыс.

Январь 75 тыс.

Февраль 75 тыс.

Март 80 тыс.

Анализ отчетности показывает, что покупатели оплачивают покупки следующим образом:

60% в течение месяца покупки

40% в течение следующего месяца

Выдержки из Отчета о закупках приведены ниже (руб.):

Декабрь 60 тыс.

Январь 55 тыс.

Февраль 45 тыс.

Март 55 тыс.

Все закупки совершаются в кредит и прошлый опыт показывает, что 90% кредита погашается в том же месяце, а отражается это событие на балансе следующего месяца.

Расходы на выплату заработной платы составляют 15 тыс. руб. в месяц, а накладные расходы составляют 20 тыс. руб. в месяц (включая 5 тыс. руб. амортизационных отчислений) и оплачиваются ежемесячно.

Налоги на сумму 28 тыс. руб. должны быть уплачены в феврале, и компания должна в марте получить деньги по иску о возмещении ущерба на сумму 23 тыс. руб.

Задание:

а) Составить бюджет наличных денежных средств по состоянию на январь, февраль и март;

б) Объяснить пользу составления таких отчетов и разработать рекомендации для компании, основываясь на результатах ответа на пункт а) ;

Решение

а)

Бюджет наличных денежных средств

Январь Февраль Март

Баланс на начало периода 30 000 25 500 -3 500

Поступления от продаж 81 000 75 000 78 000

Поступления по иску о возмещении ущерба 30 000

______ ______ ______

Объем имеющихся нал. денег 111 000 100 500 104 500

Расходы

Закупки 55 000 46 000 54 000

Выплата заработной платы 15 000 15 000 15 000

Накладные расходы 15 000 15 000 15 000

Налоговые отчисления 28 000

_____ ______ ______

Всего расходов 85 500 104 000 84 000

Баланс на конец периода 25 500 -3 500 20 500

б) Данная компания должна принять меры против ожидаемого дефицита наличных денежных средств в феврале. Можно порекомендовать ей следующие действия:

— переговорить о переносе выплаты по иску о возмещении ущерба на более ранний срок

— попросить тех, кто покупает товары в кредит, погасить его раньше (например, предложив им скидку)

— попросить у поставщиков больше товаров в кредит (в настоящее время за большинство поставок компания расплачивается наличными деньгами)

— переговорить о переносе уплаты налогов на более поздний срок

— временно прибегнуть к овердрафту

Лазарева А.В.

СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ

КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Процесс бюджетирования, являясь обособленным процессом в учетно-аналитической системе, тем не менее, обменивается информацией с другими процессами, такими как учетный процесс организации (система бухгалтерского финансового, бухгалтерского управленческого, стратегического управленческого учета), процессом производственного планирования, процессом оперативного управления денежными средствами коммерческой организации.

Система бюджетирования использует предоставляемую этими смежными процессами информацию и одновременно обеспечивает данные процессы информацией, необходимой для их выполнения. Именно поэтому процесс бюджетирования в коммерческой организации невозможно рассматривать в отрыве от этих процессов хозяйствования.

Кроме того, систему бюджетирования нельзя рассматривать отдельно от системы бухгалтерского учета, так как бухгалтерский учет в целом является источником информации в процессе составления бюджета.

В связи с этим необходимо определить место системы бюджетирования в учетно-аналитической системе коммерческой организации, представляемое различными вариантами взаимодействия учетных подсистем. Рассматривая систему бюджетирования коммерческой организации, необходимо остановить внимание на том факте, что данная система может существовать при автономной организации или при использовании интеграции бухгалтерского управленческого с бухгалтерским финансовым учетом в коммерческой организации.

В ходе исследования были рассмотрены оба эти варианта и результаты представлены на рисунках 1 и 2.

Рис. 1. Система бюджетирования коммерческой организации при автономной организации бухгалтерского

финансового и бухгалтерского управленческого учета

Рис. 2. Система бюджетирования коммерческой организации при использовании интеграции бухгалтерского финансового и бухгалтерского управленческого учета.

Вариант интеграции системы бюджетирования с прочими учетными системами позволяет использовать данные бухгалтерского финансового учета и отчетности организации в большей мере по сравнению с автономным вариантом, при котором система бюджетирования находится в обособленном положении и использует данные исключительно системы бухгалтерского управленческого учета.

Внедрение системы бюджетирования в коммерческой организации позволяет достичь заданной цели — повышения уровня работы организации посредством: целевой ориентации и координации всех событий в организации, выявления рисков и снижения их уровня, повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

В рамках внедрения системы бюджетирования в коммерческой организации формируется бюджет денежных средств, с помощью которого определяется объем и структура денежного потока, в нем отражаются динамические изменения с денежными потоками ком -мерческой организации. При формировании бюджета денежных потоков коммерческой организации определяется ее платежеспособ-

ность, возможность выполнения финансовых обязательств. Бюджет составляется на определенный период времени в разрезе подперио-дов: год в разрезе кварталов, год в разрезе месяцев, квартал в разрезе месяцев и т.п.

Традиционно бюджет в коммерческой организации составляется в случаях достаточности обобщенных сведений о поступлении и выбытии денежных средств, без подробного рассмотрения факторов, оказывающих влияние на притоки и оттоки денежных средств.

В результате составления бюджета можно сделать следующие выводы:

— необходимо ли произвести снижение оплаты труда сотрудникам организации (в том случае, если затраты на заработную плату по организации не покрываются поступлениями денежных средств от реализации товаров, работ, услуг и от прочих дебиторов);

— существует ли реальная необходимость получения кредита на срок от года с целью сбалансирования денежных поступлений и платежей в организацию и т.д.

Наиболее подробный вариант бюджета денежных средств коммерческой организации представлен в таблице 1.

Таблица 1. Бюджет денежных средств коммерческой организации, тыс. руб.

Поступления, тыс.руб.

Статья бюджета Ост. на начало Деньги Бартер Итого Ост. на конец

План Факт План Факт План Факт

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Поступления от текущей деятельности

1. Вид деятельности 1 200 2500 3750 — — 2500 3750 3950

2. Вид деятельности 2 250 2800 5900 — — 2800 5900 6150

3. Вид деятельности 3 200 2000 3700 — — 2000 3700 3900

4. Вид деятельности 4 90 1200 818 — — 1200 818 908

Итого 740 8500 14168 — — 8500 14168 14908

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Поступления за счет реализации имущества

1.Реализация основных средств — — — — — — — —

2. Реализация запасов — — — — — — — —

Итого — — — — — — — —

1 2 3 4 5 6 7 8 9

3. Поступления за счет увеличения кредиторской задолженности

1. Кредиты — — — — — — — —

2. Эмиссия векселей — — — — — — — —

3. Целевые финансирования — — — — — — — —

Итого — — — — — — — —

4. Поступления за счет погашения просроченной дебиторской задолженности

1. Вид деятельности 1 50 1350 773 — — 1350 773 823

2. Вид деятельности 2 — — — — — — — —

3. Вид деятельности 3 — — — — — — — —

4. Вид деятельности 4 — — — — — — — —

Итого 50 1350 773 — — 1350 773 823

Итого поступления 790 9850 14941 — — 9850 14941 15731

Отклонения — — +5091 — — — +5091 —

Доля бартер/деньги — — — — — — — —

Выполнение бюджета, % — — 151,68 — — — 151,68 —

Платежи, тыс. руб.

1. Текущие расходы

1. Вид деятельности 1 —

переменные расходы:

1) Материальные затраты 5 1500 1000 — — 1500 1000 1005

2) Затраты на оплату труда 100 1500 1500 — — 1500 1500 1600

3) Отчисления на социаль- — 280 360 — — 280 360 360

ные нужды

4) Прочие затраты — — — — — — — —

2. Вид деятельности 2 —

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

переменные расходы:

1) Материальные затраты 8 1500 1074 — — 1500 1074 1508

2) Затраты на оплату труда 120 1500 1700 — — 1500 1700 1820

3) Отчисления на социаль- — 350 360 — — 350 360 360

ные нужды

4). Прочие затраты — — — — — — — —

3. Вид деятельности 3 —

переменные расходы:

1) Материальные затраты 5 1000 1000 — — 1000 1000 1005

2) Затраты на оплату труда 80 1500 1500 — — 1500 1500 1580

3) Отчисления на социаль- — 300 320 — — 300 320 320

ные нужды

4). Прочие затраты — — — — — — — —

4. Вид деятельности 4 —

переменные расходы:

1) Материальные затраты 5 500 1000 — — 500 1000 1005

2) Затраты на оплату труда 31 800 814 — — 800 814 845

3) Отчисления на социаль- — 240 300 — — 240 300 300

ные нужды

4). Прочие затраты — — — — — — — —

Постоянные расходы:

1) Электроэнергия — — — — — — — —

2) Налоги и сборы 294 4130 3993 — — 4130 39930 4287

3) Сбытовые расходы — — — — — — — —

4) Капитальные вложения — — — — — — — —

5) Прочие расходы 105 700 648 — — 700 648 753

Итого 753 11670 15569 — — 11670 15569 16748

2.Платежи по погашению задолженности

1. Сырье, материалы 23 4500 4074 — — 4500 4074 4097

2. Электроэнергия — — — — — — — —

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3. Заработная плата 331 5100 5514 — — 5100 5514 5845

4.Налоги 294 4130 3993 — — 4130 3993 4287

5.Платежи сторонним орга- 72 200 220 — — 200 220 292

низациям

6. Кредиты — — — — — — — —

7.Векселя — — — — — — — —

Итого 720 13930 13801 — — 13930 13801 14521

Окончание табл. 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Итого платежи 753 11670 15569 — — 11670 15569 16748

Отклонения — — -3899 — — — -3899 —

Доля бартер/деньги — — — — — — — —

Выполнение бюджета, % — — 133,41 — — — 133,41 —

Остаток потока 37 -1820 -628 — — -1820 -628 -1017

Разработанный вариант бюджета денежных средств дает возможность:

— детализировано рассмотреть, проанализировать все составляющие поступлений и платежей в коммерческой организации;

— учесть доходы и расходы от обычных видов деятельности и прочие доходы и расходы;

— учесть влияние на деятельность коммерческой организации социальной сферы;

— учесть возникшие в ходе составления бюджета отклонения фактических данных от запланированных;

— представить информацию о денежных потоках коммерческой организации в разрезе непосредственно денежных средств и бартера, в разрезе различных видов продукции в целях последующего анализа их динамики.

В результате составления бюджета денежных потоков коммерческой организации были сделаны следующие выводы:

1. В результате планирования на год была определена общая сумма поступлений 9850 тыс. руб., тогда как фактически в организацию поступила сумма 14 941 тыс. руб., что с учетом остатка на начало года составило 15 731 тыс. руб. В процентном соотношении разница между запланированным поступлением и фактическим составила 151, 68 %.

2. На 2009 год было запланировано совершить платежей на общую сумму 11 670 тыс. руб., тогда как сумма фактических платежей

составила 15 569 тыс. руб. Таким образом, общая разница запланированных платежей и фактических составила 3899 тыс. руб. Данного эффекта можно добиться за счет снижения затрат за год на приобретение материалов по сравнению с запланированной суммой на их приобретение. За счет данного снижения можно повысить заработную плату сотрудникам организации, увеличить прочие расходы (аттестация сотрудников, размещение рекламной информации о деятельности организации и т.д.).

Библиографический список

1. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: МГИУ, 2007. — 320 с.

3. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом /Е. Добровольский, Б. Карабано-ва, П. Боровков, Е. Глухов. — СПб.: Питер, 2006. — 448 с.

Острая конкурентная борьба заставляет предприятия проявлять пристальный интерес к технологиям бюджетирования деятельности предприятия. Бюджетирование в организации повышает степень гибкости компании в результате прогнозирования и своевременного принятия управленческих решений.

Организация процесса бюджетирования на предприятии — это комплексная программа деятельности, направленная на достижение поставленных целей, которая базируется на следующих этапах:

Организация планирования и прогнозирования

Организация бюджетирования на данном этапе направлена на определение стратегии развития, постановку целей и формулирование задач планирования и прогнозирования. Включает в себя: проектирование бюджетной модели, выбор альтернативных вариантов и способах его осуществления путем оценки внутренних ресурсов и внешних факторов. Бюджетирование деятельности организации направлено на достижение стратегических и тактических целей.

Пример бюджетной модели

Рисунок 1. Пример бюджетной модели.

Организация бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на данном этапе направлена на разработку функциональных (операционных) бюджетов, итоговых отчетных форм (мастер бюджетов), структуры соподчиненности функциональных бюджетов, проектирование финансовой структуры предприятия, утверждение классификатора бюджетных статей.

Бюджетирование организации — это скоординированный по всем подразделениям план работы на год. Бюджетирование организации охватывает весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса.

Бюджет организации пример

Рисунок 2.Бюджет организации пример в системе «WA: Финансист».

Постановка бюджетирования и финансового планирования в организации

Этап направлен на определение контрольных показателей эффективности, методики построения мастер бюджета, разработку системы мотивации, установление взаимосвязи показателей функциональных (операционных) и финансовых бюджетов.

Приглашаем на бесплатный вебинар 08 октября в 11:00 (Moskva g.) 1 час

Количество и формы бюджетов зависят от специфики предприятия. Составление бюджетирования и финансового планирования в организации обеспечивает эффективное функционирование и развитие компании по всем направлениям деятельности.

Как составить бюджет организации на год пример в системе «WA: Финансист». Необходимо составить все функциональные (операционные) бюджеты по центрам финансовой ответственности и консолидировать в мастер бюджеты согласно принятой бюджетной модели на предприятии.

Рисунок 3. Консолидация функциональных (операционных) бюджетов в мастер бюджеты на примере системы «WA: Финансист».

Рисунок 4. Организация бюджетирования на примере системы «WA: Финансист».

Управление денежными потоками коммерческой организации

Этап направлен на проектирование бюджета денежных средств в разрезе текущей, финансовой и инвестиционной деятельности. Разработку классификатора статей отчета о движении денежных средств. Оптимизацию финансовых потоков, устранение кассовых разрывов и повышение платежеспособности компании за счет внутренних резервов.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Организация исполнения бюджета

Этап направлен на контроль достижения плановых показателей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов деятельности.

На этапе организации исполнения бюджета необходимо:

  • регламентировать процесс планирования, контроля и анализа исполнения бюджета;
  • закрепить персональную ответственность за исполнением бюджета и сроками представления отчетности;
  • установить ключевые показатели эффективности;
  • предусмотреть процесс корректировки бюджета;
  • процедуру текущего и итогового анализа отклонений.

Бюджетирование коммерческой организации затрагивает все процессы компании и является основой оценки финансового состояния, планирования деятельности, мотивации персонала, эффективности деятельности организации с помощью целевой ориентации и координирования все событий.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *