Совершенствование системы контроля

Совершенствование организации внутреннего контроля в российских компаниях



Неэффективное использование различных ресурсов, способствующих улучшению внутреннего состояния компании, зачастую приводит к различным проблемам. Основными ресурсами, выполняющими главную роль при создании имиджа, а также при совершенствовании организации внутреннего контроля в компаниях выступают финансовые, людские, а также материальные ресурсы. Зачастую недостаток информации, которая необходима для того, чтобы принять правильное решение, непреднамеренное и преднамеренное искажение отчетных документов, прямое мошенничество, осуществление которого возможно как персоналом, так и управляющими — приводит к реорганизации компании, ее внутреннему дисбалансу. Предотвратить возникновение подобных ситуаций можно, создавая эффективную систему внутреннего контроля (СВК).

На сегодняшний день необходимость внедрения контроля внутри российских компаний отражена во многих законах. Например, в ст. 19 «Внутренний контроль» Федерального закона от 6.12.2011г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. от 04.11.2014г.) можно прочитать о том, что «экономический субъект обязан организовывать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни. Экономический субъект, бухгалтерская (финансовая) отчетность которого подлежит обязательному аудиту, обязан организовывать и осуществлять внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности (за исключением случаев, когда его руководитель принял обязанность ведения бухгалтерского учета на себя)» .

Совершенствование организации внутреннего контроля — особое мероприятие, проводимое на предприятии, которое занимается реальной оценкой того положения дел, которое существует на данный момент на предприятии. Помимо этого, СВК занимается анализом и оценкой тех проблем, которые на предприятии возникают и могут развиваться, устанавливает источник и причину, посредством которых возможно появление результатов негативного характера. СВК также занимается установлением возможных тенденций, которые могут нарушать нормальный процесс функционирования предприятия. Таким образом, основная цель совершенствования внутреннего контроля — уметь принять обоснованные и оптимальные управленческие решения.

Организуя СВК, главной ориентацией компании должна быть максимальная реализация целей компании, благодаря которым она наиболее эффективно выполняет свою деятельность.

Занимаясь формированием отдела, направленного на совершенствование организации внутреннего контроля компании, необходимо понимать, что учет требований, предъявляемых внешним аудитором — является одним из важнейших условий. Данные требования для нашей страны представлены в стандарте — ФПСАД (Федеральные правила (стандарты) аудиторской деятельности) № 8.

Федеральные стандарты аудиторской деятельности № 8 предписывают контролирующим органам, которые аудируют внутриорганизационные процессы компаний, способствовать поддержке процессов, осуществляемых руководством компании, доверенными лицами собственника, и другими сотрудниками аудируемой организации. Тем самым, повышается степень уверенности достижения цели по актуальности и достоверности финансово-бухгалтерской отчётности, достаточно эффективности и целесообразности операций хозяйственного ведения, а также поддержание и контроль соответствия деятельности компании нормативам действующего законодательства РФ. Другими словами, цель организации СВК — профилактика и предотвращение рисков предпринимательской деятельности.

В соответствии п.42 ФПСАД № 8 система внутреннего контроля включает в себя: среду контроля и действия по контролю, оценку рисков, информационную систему (не только по подготовке финансовой и бухгалтерской отчётности), контроль и учёт средств контроля.

Основной задачей внешнего аудитора является рассмотрение результативности работы по совершенствованию организации внутреннего контроля компании. Аудитор в данном случае оценивает то, каким образом данная деятельность отражается на достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности. Он занимается анализом процедуры контроля внутри фирмы и делает выводы о том, насколько данная деятельность сопоставима с масштабами и условиями организационной деятельности. Но, необходимо понимать, что аудитор не обладает правами оценки того, насколько рациональны организационные управленческие решения. Выполнение данных функций ложится на управляющий субъект, в обязанности которого входит внутренний контроль, подтверждение данной функции можно обнаружить во внутренних документах данного общества.

Зарубежная методика COSO (The Commitee of Sponsorintg Organizations of the Tradeway Commission), которая довольно неплохо распространена на Западе, очень похожа на отечественную систему методов по совершенствованию аудита организаций. Её смысл в вырабатывании рекомендаций и предложений, адресованных менеджерам корпоративного управления. Эти рекомендации, как правило, содержат все наиболее важные аспекты касательно управления компанией, затрагивающие этику деловой коммуникации, внутрикорпоративного общения, управления организационными процессами, рисками и противодействия мошенническим действиям.

Комитет COSO создал общую модель внутреннего контроля, которой должен следовать бизнес, чтобы иметь возможность правильно сделать оценку собственной системы контроля и управления.

Внутренний контроль по COSO — это свод мер, предпринимаемых менеджерами высшего звена организации, определяющих его политику, направленную на достижение руководством компании следующих основных целей: разумный подход и эффективность в финансовой деятельности организации, достоверность её бухгалтерско-финансовой отчётности, а также соблюдение норм и стандартов действующего законодательства.

Методика COSO рекомендована тем организациям, которые внедряют или усовершенствуют СВК. ФПСАД № 8 предназначен для внешних аудиторов, поэтому для выработки общей методики к организации СВК следует руководствоваться принципами и методами, изложенными COSO.

СВК в предложенной методике можно представить в форме куба. К первой оси куба относятся следующие пять элементов контроля: контрольная и информационная среда, оценка рисков, контрольные мероприятия, контрольный мониторинг. Ко второй — контрольные уровни: внутриорганизационный (корпоративный) контроль и контроль за процессами. К третьей — цели внутреннего аудита: экономичность и целесообразность операций, достоверные отчёты финансово-бухгалтерской деятельности организации, соответствие нормативно-правовым актам и стандартам.

На практике, не всегда получается добиться правильного понимания руководством компаний положений вышеперечисленных методик СВК и наличия слаженного механизма СВК на предприятии, как такового, поэтому гарантию эффективности данных положений можно считать весьма условной, поэтому COSO требует установления персональной ответственности и членов совета директоров, и менеджеров предприятия за разработку положений СВК и эффективность проведения внутреннего контроля.

В Информации Минфина России № ПЗ-11/2013 «»Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности» изложены базовые принципы и положения, касающиеся организации внутреннего аудита в организациях на территории России. По сути, они являются интерпретацией стандартов COSO, поэтому отечественные предприятия зачастую руководствуются стандартами COSO при создании и внедрении систем управления рисками. Понятие риска включает в себя снижение вероятности событий, неблагоприятно влияющих на основные цели предприятия:

1) эффективность и целесообразность операций;

2) надёжность и достоверность бухгалтерско-финансовой отчётной документации;

3) соблюдение законодательства и стандартов.

Положения COSO определяют внешние и внутренние риски, а также понятие управленческого анализа рисков, в который входит оценка степени риска, вероятность рисков, способы управления риском. Исходя из этого, риски рассматриваются по приоритетности с разной очерёдностью — риск несоблюдения законодательства и стандартов, риск неблагоприятной финансовой отчётности, риск невыполнения операционных целей.

Грамотное управление рисками предполагает уверенное знание руководством организации в том, с какими рисками придётся столкнуться в управленческой и предпринимательской деятельности. Необходимы оценка основных рисков и понимание, какие точно риски могли быть взяты на себя, и в каком предельно допустимом объёме. Зачастую, руководству организации удаётся достичь организации эффективной системы управления рисками, позволяющую точно определить степень риска, получить наиболее достоверную информацию, если она ставит перед собой вышеобозначенные цели по оценке риска и определении объёмов риска. Эти мероприятия существенно повышают качество риск-менеджмента, но не стоит ограничиваться только системой формального контроля, т. к. невозможно предотвратить все риски. Работу по оценке рисков необходимо проводить регулярно. Важно обратить внимание на следующие ключевые моменты в оценке рисков:

1) идентификация риска, определённая во внутренней документации организации системы оценки (система должна вписываться, по возможности, в представления регуляторов о методике и методиками науки, практики в настоящее время);

2) оценка уровня риска;

3) ключевые индикаторы риска;

4) журналирование данных в общей карте рисков, в которой должны содержаться все замеченные риски за определённый период.

Проводя качественный и количественный анализ рисков можно оценить потенциал влияния принятий решений на ведение деятельности.

Оценку рисков можно проводить с помощью риск-фильтра: сначала проводится системный анализ, потом определяются действия, способствующие уменьшению количества рисков, а затем оценивается вероятность минимизации негативных факторов.

Комплексное управление рисками невозможно рассматривать без реализации механизма их минимизации, основным из которых выступают процедуры контроля. Таким образом, любую процедуру, осуществляемую в организации необходимо соизмерять с возможными рисками и помнить о возникновении возможных последствий его наступления. Анализируя существующие контрольные процедуры и бизнес-процессы не стоит забывать о том, что анализ процедур по направлениям, в которых выявили самую высокую степень риска — важное условие дальнейшего успешного развития организации.

Основные процедуры контроля не должны рассматриваться как отдельные процедуры внутреннего контроля, их необходимо гармонично встраивать в контрольную систему, направленную на анализ бизнес-процессов и соответственно рассматриваться шире, то есть стать принципами работы организации в целом и существенными элементами системы управления рисками. Осуществление мониторинга эффективности проведенных процедур контрольной направленности может проводиться как собственными силами организации, так и путем привлечения внешних консультантов и иных лиц. Следует отметить, что под мониторингом следует понимать не только мониторинг существующих внутри организации процедур и процессов, но и мониторинг внутренних политик, кодексов и других корпоративных документов на предмет их актуальности и соответствия применимому законодательству, судебной и международной практики (т.н. комплаенс-контроль).

При формировании внутреннего контроля на предприятии необходимо помнить, что грамотно организованный внутренний контроль — системное явление, «тесно связанное с финансами предприятия, экономическим анализом, основами документационного обеспечения, управления, правовым регулированием хозяйственной деятельности предприятия, социальной психологией, педагогикой, и этикой делового общения, бухгалтерским управленческим учетом, экономикой и организацией промышленного предприятия , и не ограничивающееся менеджментом рисков. Компаниям следует стремиться к созданию интегрированных систем управления рисками, повышению уровня автоматизации, совершенствованию бизнес-процессов и процедур контроля.

В настоящее время остаются актуальными следующие проблемы:

– исследование эффективных механизмов производства в управлении рисками, методов и способов их оценки и анализа;

– разработка комплексной методологии для создания эффективных систем экономической безопасности на микроуровне предприятия.

Литература:

  1. Конституция РФ // КонсультантПлюс;
  2. Гражданский кодекс РФ // КонсультантПлюс;
  3. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ // КонсультантПлюс;
  4. Информация Минфина России № ПЗ-11/2013 «Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности» // КонсультантПлюс;
  5. Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 № 307-ФЗ // КонсультантПлюс;
  6. Федеральный закон «О саморегулируемых организациях» от 01.12.2007 № 315-ФЗ // КонсультантПлюс;
  7. Федеральный закон «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 № 7-ФЗ // КонсультантПлюс;
  8. Кодекс профессиональной этики аудиторов (протокол № 4 Совета по аудиторской деятельности от 22.03.2012) // ГАРАНТ;
  9. Бычкова, С. М. Практический аудит / С. М. Бычкова, Т. Ю. Фомина. — Москва: Эксмо, 2009. — 176 с.
  10. Шеремет, А. Д. Аудит: Учебник / А. Д. Шеремет, В. П. Суйц. — Москва: Инфра-М, 2006. — 448 с.
  11. Суворова, С. П. Международные стандарты аудита / С. П. Суворова, Н. В. Парушина и др. — Москва: Инфра-М, Москва: Форум, 2007. — 320 с.
  12. Шешукова, Т. Г. Аудит. Теория и практика применения международных стандартов / Т. Г. Шешукова, М. А. Городилов — Москва: Финансы и статистика, 2005. — 184 с.
  13. Кочинев, Ю. Ю. Аудит. Теория и практика / Ю. Ю. Кочинев. — Санкт-Петербург: Питер, 2010. — 448 с.

Совершенствование системы контроля Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

12. Краснощеков П.С., Морозов В.В., Федоров В.В. Последовательное агрегирование в задачах внутреннего проектирования технических систем // Техническая кибернетика, 1979. — № 5.

13. Ганцевич М.М., Штерн Ю.М. Многоуровневая оптимизация при проектировании систем // Техническая кибернетика, 1979. — № 4. 14 Первозванский А.А., Гайцгори В.Г. Декомпозиция, агрегирование и приближенная оптимизация. — М.: Наука, 1979.

15. Флейшман Б.С. Основы системологии. — М.: Радио и связь, 1982.

16. Дружинин В.В., Конторов Д.С. Основы военной системотехники. — М.: МО СССР, 1983.

17. Ильичев А.В., Волков В.Д., Грущанский В.А. Эффективность проектируемых элементов сложных систем. — М.: Высшая школа, 1983.

18. Норенков И.А., Маничев В.Б. Системы автоматизированного проектирования электронной и вычислительной аппаратуры. — М.: Высшая школа, 1983.

19. Панасюк А.И. О декомпозиции для расчета оптимального управления // Техническая кибернетика, 1984. — № 6.

20. Стогний А.А., Кондратьев А.И. Теоретико-игровое моделирование в системах принятия решений. — Киев: Наукова думка, 1986.

21. Бир Ст. Кибернетика и управление производством. — М.: Наука, 1965.

22. Надёжность и эффективность в технике: Справочник. Т. 3: Эффективность технических систем / Под ред. В.Ф. Уткина, Ю.В. Крючкова. — М.: Машиностроение, 1988.

23. Морозов В.К., Долганов А.В. Основы теории информационных сетей. — М.: Высшая школа, 1987.

24. Хохлачев Е.Н. Теоретические основы и методы многоуровневого синтеза системы восстановления элементов АСБУ: Дисс. докт. техн. наук. — М.: ВА им. Ф.Э. Дзержинского, 1991.

25. Лазарев В.Г. Интеллектуальные цифровые сети: Справочник / Под ред. Н.А. Кузнецова. — М.: Финансы и статистика, 1996.

26. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. — М.: Мир, 1973.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Кравчинский М.Э., к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент в кино, телевидении и индустрии развлечений» Института управления и предпринимательства в социальной сфере Государственного Университета управления

В статье рассматриваются вопросы совершенствования системы контроля в организации; методы управления хозяйственными объектами; роль и место контроля в процессе управления организацией; структура контроля; совершенствование системы контроля по основным направлениям; новое направление в теории контрольной деятельности — контроллинг.

Ключевые слова: Роль и место контроля; методы контроля; мотивация; процесс развития; система контроля; цели контроля; система критериев; контроллинг; объекты контроллинга.

MONITORING SYSTEM IMPROVEMENT

and entrepreneurship in the social sphere, State University of Management

Методы управления хозяйственными объектами так же многообразны, как многообразны типы государств, отраслей, организаций и бизнеса. Одни методы управления характерны для крупных транснациональных компаний или уникальных предприятий со сложной внутрифирменной структурой, десятками тысяч занятых людей и многомиллиардными оборотами. Другие методы управления применимы для среднего бизнеса. И совершенно своеобразные подходы и методы необходимы для мелкого бизнеса. Вместе с тем имеются и общие для всех закономерности построения систем управления организациями.

Проблемы в социально-экономическом развитии страны в целом и каждой организации связаны с неэффективным управлением.

Представление о вторичности управления свело проблемы руководства хозяйством к предельно простым связям и отношениям, к примитивизму в понимании многосложных объективных процессов.

Анализ показывает, что уровень жизнеспособности российских организаций не является однозначным. Значительная группа организаций разных отраслей промышленности уже завоевала определенное место на рынке и имеет достаточный запас прочности для эффективного управления своей деятельностью в условиях рынка.

Существенная роль в развитии отраслей и организаций принадлежит совершенствованию систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета.

Расчеты показывают, что к отраслям, более половины организаций которых вышли на положительную рентабельность активов, следует отнести: черную и цветную металлургию, химическую и нефтехимическую промышленность, пищевую и легкую промышленности, промышленность строительных материалов.

Реализация положительных тенденций должна опираться на рыночные реформы с усилением государственного регулирования экономики и решение целого ряда фундаментальных проблем, среди которых — передача значительной части собственности рыночным и законным путем от неэффективных собственников к эффективным, изменение налогового законодательства, реструктуризация долгов предприятий.

Кроме того, необходимо наличие государственной программы обеспечения контроля качества продукции на всех уровнях хозяйствования и во всех секторах экономики. При этом особое внимание следует уделять тем отраслям, где отечественного производителя «давит импорт». Иначе, без надлежащего контроля это случится даже в тех отраслях, где у нас исторический приоритет.

В настоящее время стоит задача закрепить позитивные процессы и явления, которые проявились за последние 10 лет (2000-2011 гг.). За счет повышения эффективности управления, что является определяющим фактором экономического роста.

Успех реформирования конкретной отрасли, организации зависит от правильности выбора первоначальной концепции ее развития, оценки перспектив ее деятельности. Это значит, что до выбора путей и средств реформирования должен быть сформирован ее будущий образ, определен технологический тип и другие элементы общей концепции. Иными словами, необходимым условием успешного реформирования должна быть предварительная разработка ее стратегии.

Для России с ее многообразным историческим опытом, огромными запасами, ресурсного и производственного потенциала перспектива научного управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой. Необходимо продолжать переход от субъек-

тивизма к объективному обоснованию и комплексному решению проблем управления.

Всё это свидетельствует о том, что необходимо совершенствовать и разрабатывать новые формы управления, в т.ч. и в области контроля. В настоящее время совершенствование систем контроля идет в двух основных направлениях:

— разработка информационных систем управления;

— психологическая переориентация субъектов.

Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются. Справиться с потоком информации так, чтобы принимать эффективные решения и успешно вести дела,

— в этом и состоит цель информационно-управляющей системы (ИУС). Информационно-управляющая система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри объекта и вне его. Общей целью ИУС является обеспечение эффективного выполнения функций организации, планирования и контроля производственной деятельности. Её задачей является выдача необходимой информации ответственным лицам в установленное время.

Для целей контроля любого типа необходима информацию, которая помогает сопоставить плановые и фактические результаты, вовремя обнаружить в них отклонения и внести коррективы.

В связи с тем, что специфика информации постоянно меняется, возникает необходимость постоянного совершенствования информационных систем управления.

Психологический фактор в организации контроля так же имеет большое значение.

Для совершенствования системы контроля необходимо избегать чрезмерного контроля; устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; поощрять участников контрольной деятельности за достижение качественного результата — максимальное приближение к стандарту, эталону.

Анализ российской практики показывает, что необходимо осваивать новые методы планирования, учета и контроля, анализа хозяйственной деятельности. Наилучший на сегодня инструмент рыночных преобразований всей деятельности организации — внедрение системы контроллинга, которая основывается на конкретных условиях рынка, учитывает его неопределенность, стихийный характер, изменения в ценообразовании и т.д.

Организация контроля, которая сложилась сегодня не соответствует изменяющимся условиям и не приносит необходимых результатов.

Для того чтобы хозяйственные объекты имели возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы и организации систем контроля. К числу таких новаций относится внедрение контроллинга. Под контроллингом понимается новая теоретическая и практическая концепция эффективного управления. В настоящее время система контроля всё чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление хозяйственным объектом в целях долговременного существования его на рынке. Если сравнивать контроль и контроллинг, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю. Как известно, основными целями любого объекта являются поступательное развитие и высокая прибыль. Если он намерен процветать в будущем, то необходимо заблаговременно готовить соответствующую основу. В этом и заключается одна из ключевых задач контроллинга.

Процесс развития контроля сформировал новое направление в теории контрольной деятельности — контроллинг. Он определяется как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу хо-

Схема №1. Типология контроллинга

зяйственного объекта для его развития или совершенствования исходя из поставленных целей. Составные части (виды кнтроля) контроллинга: административный контроль, технологический контроль, ревизия, функциональный, комплексный и системный аудит. Объекты контроллинга — система производства и управления. Общая схема взаимодействия составляющих контроллинга представлена на схеме № 1.

Административный контроль — это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих значений и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения хозяйственным объектом своих целей.

Технологический контроль — это операция, являющаяся неотъемлемой дестью технологического процесса (производственного или управленческого). Синонимы технологического контроля — операционный контроль, специальная приёмка продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

Ревизия — это документальная проверка финансово-хозяйственной деятельности объекта или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия обычно проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или’ собственника объекта. При плановой ревизии проверяются документы на соблюдение финансовой дисциплины, правильность постановки бухгалтерского учёта, достоверность и законность совершения операций в целом. Ревизия по инициативе правоохранительных и вышестоящих органов обычно связана с установлением и проверкой актов экономических или правовых преступлений в организации.

Аудит — это документальная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудит обычно выбирает контролируемый хозяйственный объект.

Пассивный контроллинг характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления объекта.

Активный контроллинг характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей хозяйственного объекта. Контроллинг позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности хозяйственного объекта. Если управление достижением стратегических целей — задача стратегического контроллинга, то тактических — оперативного контроллинга. Главная цель стратегического контроллинга создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение объекта к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются его качественные и количественные цели, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

При определении количественной цели не только разрабатывается система плановых показателей, но и определяются их величина и приоритеты. Если качественная цель — предотвращение кризисной ситуации, то к показателям, характеризующим количественные цели хозяйственного объекта при проведении антикризисного управления, можно отнести следующие: объём и структуру оборота; структуру и величину расходов, отношение прибыли к нетто-активам, рвиден-ды, структуру и объём программы инвестиций и финансирования, объём 1 структуру активов, объём и структуру заёмных средств, обеспечивающих

ликвидность, отношение собственных средств к чистым активам, соотношение сроков активов и пассивов и др.

Контроллинг Объекты контроллинга

(предметная область)

• Административный Деятельность:

контроль • Функция управления;

• Технологический • Функция производства

контроль Результаты:

• Ревизия • Технологические параметры

• Функциональный, продукции;

комплексный и системный • Параметры влияния продукции

аудит на внешнюю среду; • Влияние внешней среды на параметры продукции

Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга. Роль такой службы выполняют специальные аналитические отделы, а решение по утверждению предложенных планов принимается коллегиальным органом.

Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции службы контроллинга, заключается обычно в следующем:

— построении системы планирования;

— составлении отчётности.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей программы, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты — результаты». Решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности хозяйственного объекта, анализа узких и слабых мест производства с учётом специфики и особенностей. В российских условиях контроллинг все чаще выступает как система обеспечения выживаемости хозяйственного объекта в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном -на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга было вязано с усложнением ориентации отраслей и организаций на рынок, усилением конкуренции, необходимостью учёта многих социальных и экономических факторов.

Контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа, и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей всех объектов

хозяйствования. Для внедрения и обеспечения надёжного функционирования системы контроллинга, руководству нужна постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции. Здесь следует отметить, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию годной себестоимости продукта, сейчас всё отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет заплатить за него. Руководитель опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции. Глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо в России по следующим соображениям:

1) анализ возникающих в других странах проблем управления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;

2) главное в контроллинге — сегодня внедрять то, о чём другие будут думать только завтра, — позволяет применить самые современные методы менеджмента, намного раньше конкурентов;

3) использование контроллинга — исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учётом конкретных российских условий;

4) при практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учёт, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить самый высокий эффект;

5) современному российскому менеджеру, которому для успеха в бизнесе, нужны инновации, контроллинг в этом деле всемерно способствует;

6) контроллинг представляет образец мышления менеджера, нацеленного на будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия хозяйственного объекта сегодня с точки зрения того, к чему это приведёт завтра. Контроллинг активно содействует постоянному повышению квалификации менеджеров.

Сферы, в которых внедряется контроллинг, постоянно расширяются. На основании исследования предлагаются следующие рекомендации менеджерам для обеспечения эффективного контроля.

1. Рассматривать, устанавливать и осуществлять контроль как позитивную деятельность.

2. Действовать в рамках законов РФ, КЗОТа, других документов и должностных инструкций лиц, проводящих контроль.

3. Необходимо включать подчиненных в контроль их собственной деятельности (самоконтроль) и разработку методов контроля.

4. Необходимо определить реальную объективную процедуру

оценки (контроля) того или иного результата.

5. Необходимо установить четкую систему критериев, показателей, стандартов и других эталонов при проведении соответствующих форм контроля.

6. Необходимо сосредотачивать контроль на результатах.

7. Постоянно контролировать как негативные, так и позитивные отклонения.

8. Мотивировать труд людей, участвующих в проведении контроля.

На материалах проведенного исследования существующих систем контроля очевиден вывод, что структура контроля в российских организациях и отраслях национальной экономики должна формироваться с учетом переоценки и пересмотра принципов построения систем контроля. Кроме того, методология контроля должна учитывать возможность непредвиденных форс-мажорных обстоятельств, рисков в финансово-хозяйственной деятельности хозяйственных объектов. Также важным вопросом является организационное позиционирование функций контроля в структуре государственного регулирования.

Выход на международные рынки, возможности Интернета также предъявляют новые требования к исследуемой сфере управления, ее активному совершенствованию.

Выводы:

1. Основная цель контроля — достижение целей хозяйственного объекта путем контроля за соблюдением сотрудниками законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирования конфликтов, получение прибыли.

2. Для выполнения указанных целей необходимо постоянно повышать уровень знаний сотрудников в целом по отраслям национальной экономики и сотрудников Управлений контроля, в частности, в области федерального законодательства. Обязанность отслеживать и информировать сотрудников хозяйственного объекта, исходя из их служебных потребностей, о появлении новых документов необходимо возложить на сотрудников Управлений контроля.

3. Для повышения квалификации сотрудников Управлений контроля можно использовать такую форму обмена опытом, как совместные семинары с аналогичными службами.

Литература:

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр. — М.: Новое издание, 2009

2. Кравчинский М.Э. Контроль в системе государственного регулирования экономического развития. М.:ООО «НТВ-Дизайн», 2002

3. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: пер. с англ./ГУУ. Нац. фонд подготовки кадров, -М.: Дело, 2000

Направленность контроля

Выделяют две характеристики направленности контроля: пространственную и временную. Если рассматривать пространственную характеристику, то контроль делят на внутренний (операционный) и внешний (стратегический) (рис. 27).

Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием ресурсов: физических, финансовых, человеческих, информационных.

Внешний контроль часто относят к стратегическому, так как его осуществляют менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них .

Изменения в окружении, воздействующие на организацию

Рис. 27. Направленность контроля

Если рассматривать временную характеристику, то различают оперативный контроль и стратегический (контроллинг).

Задачей оперативного контроля является обеспечение выполнения производственной программы в режиме текущего времени. Контроллинг нацелен на обеспечение рационального использования ресурсов и конкурентоспособности организации и продукции. Область задач контроллинга шире контроля. Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений, инициирует корректировки в них и в таком понимании является управленческой задачей первостепенной важности (рис. 28).

«Контроллинг» — это сложная система управления. Если контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчётов и проблем, на поиск виновных, то контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчёты как в настоящем, так и в будущем .

Цель

Контроль

Реализация

Планирование

Обратная

связь

Анализ

отклонений

«План – факт»

Рис. 28. Процесс контроллинга

Виды контроля:

1. По времени осуществления различают 3 вида контроля:

— предварительный;

— текущий;

— заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 29).

2. В зависимости от того, кто осуществляет контроль (по субъектам контроля) различают:

— внешний;

— взаимный;

— внутренний.

Предварительный контроль

Текущий

контроль

Заключительный контроль

Время

Рис. 29. Время осуществления основных видов контроля

Предварительный контроль начинает осуществляться до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения.

Ключевыми областями предварительного контроля являются человеческие (трудовые), материальные (физические), финансовые, информационные ресурсы.

В области человеческих ресурсов контроль достигается за счёт анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалификационных кадров. Требования к стажу, образованию, проверка рекомендаций, тестирование, справедливая оплата, собеседование, предварительное обучение – всё это повысит вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

В области физических ресурсов. Сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно, поэтому нужен контроль. Вырабатываются стандарты минимально допустимого качества сырья и оборудования. Выбирается надёжный поставщик, осуществляется контроль обеспеченности запасами.

В области финансовых ресурсов. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который устанавливает предельные значения затрат по каждому подразделению. Средств должно быть достаточно для осуществления плановых мероприятий.

В области информационных ресурсов контролируется надёжность источника информации и каналов связи.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Объектом текущего контроля чаще всего являются подчинённые сотрудники, а осуществляет его непосредственный руководитель. Это позволяет откорректировать поведение работников, предотвратить возникновение серьёзных проблем. Для осуществления текущего контроля аппарат управления использует обратную связь (данные о полученных результатах). Так, если рабочий делает ошибки, мастер сообщает ему о них.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Таким образом, обратная связь используется для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы, до того как это потребует слишком больших затрат.

Организационные системы контроля с обратной связью относятся к открытым системам. Руководитель регулярно воздействует на эту систему (как внешний элемент), вносит изменения, как в её цели, так и в функционирование.

Заключительный контроль. В нём обратная связь используется, после того как работа выполнена. Заключительный контроль имеет важные функции:

На стратегическом уровне:

— даёт информацию руководству, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем.

На операционном уровне:

— способствует мотивации, так как устанавливается связь между результатами и вознаграждениями;

— даёт менеджерам информацию для оценки эффективности организационной деятельности;

— нацеливает менеджеров наладить свою работу должным образом.

Внешний контроль осуществляют высшие государственные органы власти: Администрация Президента; комиссии Совета Федерации, Государственной Думы по направлениям; налоговая инспекция; прокурорский надзор; аудиторские фирмы; независимые государственные и общественные организации экспертов; комиссии ЦБ РФ и министерства финансов РФ; экологический контроль; противопожарная инспекция; рыболовная и охотничья инспекция; ГИБДД и др.

Взаимный контроль осуществляют предприятия и организации, связанные хозяйственными и иными договорами, специально созданными комиссиями или с привлечением независимых аудиторских фирм (межведомственный и внутриведомственный контроль).

Внутренний контроль осуществляют предприятия и организации самостоятельно. Для этого в функции всех менеджеров входит функция контроля, кроме этого могут создаваться постоянные органы контроля, например, контрольно-пропускные органы, отдел технического контроля (ОТК) и создаваться временные контрольные органы. Объектом их контроля являются: показатели эффективности использования основных и оборотных средств, их состояние и сохранность, себестоимость товарной продукции, прибыль, источники финансирования, выполнение обязательств перед кредитно-финансовой системой, технико-технологический контроль, контроль качества продукции и услуг (в зависимости от специфики деятельности) и т.д. .

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *