Sps холдинг

Богдан Савченко, 15 Октября 2018 15:40

Недавно ставший долларовым миллионером владелец сети Сергей Студенников собрался переводить свой офис в Москву. За счет чего бизнесмен нажил свое состояние?

Сергей Студенников, основатель сети «Красное&Белое», задумал покинуть родную Челябинскую область и переехать в Москву. Об этом сообщил корреспондент The Moscow Post. Недавно бизнесмен стал долларовым миллионером. Сеть стремительно развивается. На чем держится успех Студенникова?

Сеть алкомаркетов «Красное&Белое» создавалась в 2006 г. Сейчас она насчитывает почти 7 тыс. магазинов в 56 регионах России и занимает второе место среди сетей по темпам роста. Эксперты недоумевают, каким образом якобы без поддержки влиятельных лиц и силовиков Студенникову удается развивать свой бизнес. Неужели причина успеха — агрессивная маркетинговая политика, которую проводит руководство сети? Наверное, дело не только в этом.

Схема работы Сергея Студенникова состоит в том, что ему принадлежит около 100 предприятий, работающих по регионам. Нет даже управляющей компании. Получается, что челябинский бизнесмен последовательно в течение более чем 10-ти лет заходил в регионы и договаривался непосредственно с их руководством о присутствии его магазинов на рынке. И это – при наличии конкурентов на жестком алкогольном рынке. Такое больше похоже на сказку.

В качестве примера можно привести заход сети «Красное&Белое» на рынок Татарстана в 2017 г. В переговорах участвовали лично президент республики Руста Минниханов и гендиректор «Татспртпрома» Ирек Миннахметов. Ничего себе уровень переговоров! Президент республики практически открыл двери конкуренту.

Возмущенные предприниматели региона предполагали, что с появлением магазинов «Красное&Белое», работающих в формате «магазин у дома», все мелкие магазины в районах вынуждены будут закрыться. А это – сокращение рабочих мест. Студенникову даже удалось договориться, чтобы продукция «Татспиртпрома» реализовывалась через его магазины. Фантастика какая-то! Такое возможно без покровительства сверху?

Стремительный рост сети обусловлен ее сотрудничеством со Сбербанком и ВТБ. И, может, вот здесь надо искать источник успеха Сергея Студенникова? Любые кредиты приходится отдавать. Эксперты предполагают, что при таких темпах роста это – невозможно. Значит, банки могут предоставлять сети отсрочки? С какой стати? Такое может быть только в том случае, если бы Германа Грефа и Андрея Костина об этом попросили бы очень серьезные люди.

Занимающие во властной иерархии место на самом верху. Кто бы это мог быть? Заниматься гаданием – дело неблагодарное. Понятно одно – взлет челябинского бизнесмена на рынке не мог быть случайным.

Мифы «Красное&Белое»?

В сети магазинов «Красное&Белое» с 2010 г. торгуют не только алкоголем, хотя упор сделан именно на него. Кроме сопутствующих товаров хорошо идут детские игрушки. И у Сергея Студенникова даже есть своя теория на этот счет. Якобы, покупая ребенку игрушку, стоящую в два раза больше пива, взрослый глушит свое чувство вины за то, что употребляет алкоголь.

А не приходило в голову Сергею Студенникову, что ребенок, видящий алкоголь в одном месте рядом с игрушками, начинает его на подсознательном уровне воспринимать как необходимый атрибут взрослой жизни. Подрастет и тоже будет покупать. Любящие родители игрушку могли бы купить ребенку и в специализированном детском магазине. А не заодно с водкой или пивом.

Наверное Сергею Студенникову подобные тонкости психологии не доступны. У него есть своя, им, наверное, придуманная миссия сети. Она состоит в том, чтобы научить человека культурному употреблению алкоголя. Пришел покупатель в магазин «Красное&Белое», купил у продавца якобы качественный алкоголь и получил консультацию, как его правильно употребить.

Алкогольный «сказочник» Студенников?

Студенников дешевое пойло, за счет которого делает деньги, ни с чем не спутал? Подобные миссии обычно существуют у элитных напитков. А к водке они никакого отношения иметь не могут. Тот, кто покупает самую дешевую, преследует цель – тупо налакаться. И не надо вокруг этого разводить красивые теории. Типа, культурно употребляя алкоголь, мы через три поколения будет жить в трезвом обществе. Понятное дело, что в то время прибыль уже Студенникова вряд ли будет интересовать.

На многочисленных формах можно почитать отзывы о магазинах «Красное&Белое». Большинство – отрицательные. И это еще одна загадка существования сети. Если потребитель ей недоволен, то о каком развитии могла бы идти речь.

Некоторые вообще считают, что магазины «Красное&Белое» держатся на алкашах и бедных студентах. Конечно, все эти высказывания потребителей можно считать происками конкурентов, потому что цены в магазинах сети ниже, чем у других.

И это тоже является загадкой для экспертов. По их мнению, магазин не может торговать практически по оптовым ценам. А если он это делает, то есть подозрение, что торгует контрафактной продукцией. Но разве крупная сеть будет так рисковать?

А не является ли сеть «Красное&Белое» обычной пирамидой? Все ее признаки – налицо. Банковские кредиты, низкие цены, новые магазины. До недавних пор также развивалась сеть «Юлмарт». Недавно одному из ее совладельцев Дмитрию Костыгину продлили домашний арест до середины ноября. А сидит он под арестом почти год. Костыгин подозревается в том, что распорядился кредитом Сбербанка по своему усмотрению.

Если Сергей Студенников не имеет серьезного прикрытия, то Сбербанк и ВТБ в любое время могут сыграть с ним злую «шутку». И владельца быстро развивающейся сети может постигнуть участь Костыгина?

На чем делает деньги Студенников?

Кроме отзывов о работе самой сети «Красное&Белое» в интернете присутствуют отзывы о ней, как о работодателе. И из них можно узнать интересные подробности, как сеть зарабатывает на своих сотрудниках. На сайте «Право.Медиа» размещена история одной из бывших сотрудниц сети. Она три недели стажировалась бесплатно, после чего была принята в магазин. А там оказалось существует целая система «распредов», когда с работника снимают деньги, вешая на него непроданный товар.

«В компании «Красное и Белое» на каждый месяц выставляются два плана втюхивания товара покупателям, это: МБО (цель на месяц!).Не продашь-ничего не получишь! А как ты это будешь делать-твоя забота! И самая интересная цель на месяц: Срочные продажи. Если сотрудники не продают за месяц указанный товар,-дружно покупают его себе! В декабре у меня сотрудники были вынуждены покупать себе вино за 1400 рублей! У меня тоже дома куча всякого ненужного товара из Срочных продаж! И это Каждый месяц!»

Интересно, насколько это соответствует российскому законодательству. Или в компаниях Сергея Студенникова могут позволить себе все, что угодно?

Стоит ли идти работать в магазины «Красное&Белое»?

Из ролика бывшего сотрудника следует, что у компании всего два плюса – могут принять на работу без образования и вовремя платят зарплату. Но…не факт, что ее можно получить всю. Остальное в компании – сплошные минусы. Ее сотрудник фактически становится универсальным солдатом, который выполняет за свою зарплату дополнительную работу. Таким образом компания экономит деньги?

Безусловно, невозможно проверить все 100 компаний, в которых учредителем или соучредителем является Сергей Студенников, но если посмотреть хотя бы некоторые из них, то можно увидеть интересную картину.

Почему при миллиардных выручках компании имеют отрицательную прибыль и стоимость. Не уклоняется ли Сергей Студенников от налогов? И не является ли это еще одним способом «экономии» денег? Наверное, с этим лучше разобраться соответствующим органам.

Сколько будет расти сеть «Красное&Белое»? Наверное, еще какое-то время. Кому-то пока ее рост выгоден. Возможно, для того, чтобы сбывать через нее свой алкоголь. Судьба Сергея Студенникова, по-видимому, вовсе не в его руках. И расплата за временное благополучие может последовать очень скоро.

Теги: ВТБ Сбербанк

Подписывайтесь на наши каналы ЯНДЕКС.ДЗЕН, ПУЛЬС, GOOGLE NEWS

Челябинский бизнесмен Сергей Студенников построил крупнейшую в России сеть магазинов алкоголя. В первом интервью федеральному СМИ он рассказал о пути в бизнесе, отношениях с партнерами и планах покорить всю Россию Основатель сети «Красное & Белое» Сергей Студенников (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

«Красное – это вино, белое – водка»

– Когда вы открывали первый магазин «Красное & Белое» в 2006 году, вы сразу планировали строить федеральную сеть?

– Да, с первого магазина, с первой секунды. Изначально наша компания занималась дистрибьюторской деятельностью. Опыт начал накапливаться с 1988 года, то есть еще при Советском Союзе. Я начинал с водки, тогда был тотальный дефицит. Позже добавились пиво и табак. Это и есть три наши основные товарные группы на сегодняшний день. Потом приходилось еще много чем заниматься, но все равно все вернулось на круги своя.

Мне сильно повезло в жизни: я общался с людьми, которые начали заниматься ретейлом уже в конце 1990-х. Они вдохнули в меня идею ретейла, расширили мировоззрение. Сразу было понятно, что будущее в любом случае за ретейлом. И что нужна именно сеть, и сеть во всей стране, не просто в каком-то отдельно взятом городе или регионе. В ретейле, короче, ты номер один или никто. Вот такая позиция должна быть.

Сергей Студенников

Родился в 1967 году в селе Левокумском Ставропольского края, жил в городе Бакале Челябинской области. Окончил Саткинский горно-керамический техникум. В начале 1990-х годов основал SPS-Холдинг. В разное время SPS-Холдинг занимался в Челябинской области оптовой торговлей алкоголем, пивом, табаком, бакалеей, стройматериалами, развивал сеть магазинов стройматериалов «Евроград». В 2006 году Студенников основал сеть алкомаркетов «Красное & Белое».

– Когда вы говорите о «людях из ретейла» – вы имеете в виду Романа Заболотнова и Александра Жеребцова? Вы с ними развивали оптовую компанию «Р-Модуль» и «Монетку» в Челябинской области?

– Они в том числе, конечно. «Р-Модулем» я в Челябинской области занимался, а Роман – в Екатеринбурге. До 1996 года каждый работал самостоятельно, а с 1996-го решили объединить усилия. И где-то до 2001 года так работали. Когда «Монетка» начала развиваться в Челябинской области , я им какую-то помощь оказывал в развитии. Непродолжительное время.

В 2006 году мы в качестве эксперимента открыли первый магазин «Красное & Белое» в Копейске . Название, по сути, в горящем режиме выбрали. Почему именно «Красное & Белое»? Для старшего поколения красное – это вино, белое – водка. А по нынешним временам это красное и белое вино, естественно. Получилось, что совпало время и место. Время – это был 2006 год, момент введения ЕГАИСа, закрытие Грузии и Молдавии. Произошел тотальный дефицит алкоголя на полках. В этот момент мы открыли свой магазин с наполнением больше чем где бы то ни было. И все, с первого дня пошла выручка раз в пять выше ожидаемого уровня. Это явилось подтверждением, что мы сделали правильный шаг и что надо срочно заниматься тиражированием этих магазинов.

«Кеды и фуфайка. И все»

– Вы основной владелец сети?

– Назовем так: владелец компании – моя семья.

– Но есть еще совладельцы? Ваши поставщики мне рассказывали, что есть и другие инвесторы.

– Владельцев больше нет. А частные деньги есть – это да, конечно. Частные деньги привлекаются по такой же схеме, как и банковские, но к владению компанией это не имеет никакого отношения.

Сеть алкомаркетов «Красное & Белое»

Включает около 1,8 тыс. алкомаркетов в 30 субъектах РФ (из них больше 1 тыс. – в Уральском федеральном округе). Головной офис находится в Челябинске. Принадлежит семье Сергея Студенникова. Выручка сети в 2014 году (с НДС), по его словам, составила 55 млрд руб. По этому показателю, по подсчетам гендиректора «INFOline-Аналитики» Михаила Бурмистрова, сеть вошла в топ-15 продовольственных ретейлеров страны по итогам 2014 года: ее выручка без НДС могла составить около 47 млрд руб.

Средняя торговая площадь магазина – 80 кв. м. Ассортимент сейчас включает около 700 позиций алкоголя, около 100 – пива, 60–70 – сигарет, около 300 позиций – сопутствующих товаров (кондитерские изделия, соления и т.д.). По плану Студенникова в конце 2015 года в сети должно быть 3 тыс. магазинов.

– На рынке считают, что вы не смогли бы так быстро развить сеть без влиятельных покровителей. Некоторые называют вашими покровителями чиновников, другие – сотрудников федеральных силовых ведомств. Как вы это прокомментируете?

– Покровителей, я думаю, сотни. Это в первую очередь наши партнеры по бизнесу в лице производителей, импортеров, девелоперов, банков. Понятно, что каждый на своем месте каким-то образом занимается нашим продвижением. Потому что они также зависимы от состояния наших компаний. Тот же Сбербанк , у него нет желания, чтобы мы завтра свалились. Если посмотреть, какой cash-flow мы им генерим, например, в разрезе Уральского федерального округа, я думаю, мы там будем в первой десятке. Кто им еще сгенерит так? И так далее. Вот принцип покровительства: держимся рука за руку.

– У вас же нет бизнес-образования, если я правильно поняла?

– У меня? Бизнес-образования нету, эм-би-эев – нету. Я жил в Челябинской области, в городе Бакале. Это маленький городок, и там идет рудодобыча. Я учился в Сатке, в горно-керамическом техникуме. Но повезло, что образование было на удивление очень хорошее, хотя я ученик не сильно прилежный был. Я работал по распределению – в карьере, в шахте. Потом в армию ушел. А уже с армии когда пришел, сразу переехал в Челябинск. Приехал в Челябинск – зима была, перед Новым годом – в кедах, больше нечего носить было. Кеды и фуфайка. И все. На вокзале, по-моему, недели полторы-две жил. Пришлось зубами цепляться за жизнь в Челябинске.

«С этими дураками мы работать не будем»

– Чтобы иметь низкие цены на полке, вы сначала активно работали с поставщиками по предоплате?

– Конечно. Задача была, естественно, покупателю дать самое лучшее ценовое предложение. Тогда же не было регулирования минимальных цен, доходило до того, что водку до 29 руб. опускали.

– По 29 руб. на полке стояла пол-литровая бутылка?

– Да. Это в конкурентной борьбе. Когда начиналась драка, чувство меры терялось и доходило даже до такого. И у меня было внутреннее ощущение, что надо будет, наверное, со временем эту агрессивную позицию менять, потому что мы раздражали весь рынок. Производители, поставщики, конкуренты, дистрибьюторы – короче, весь рынок был напряжен. Кто-то боялся с нами связываться, но были отчаянные производители, и они говорили: «Нам без разницы. Давайте, парни, мы готовы». А кто-то говорил: «Не, с этими дураками мы работать не будем». Сейчас понятно, что эти люди не у дел остались. Сопливых вовремя целуют. Но мы помним, кто нам подставлял плечо, мы этих людей, конечно, никогда не бросим. Мы работаем с ними по сей день.

– Правда ли, что по предоплате вы иногда получали продукцию с наценкой от дистрибьютора всего 2–4%?

– Конечно. Я думаю, что поставщики и в минус работали. Кому-то выгоднее было отдать товар себе в убыток и рассчитаться по своим обязательствам, нежели попасть под банкротные дела, скажем.

– Чтобы работать по предоплате, вы привлекали кредиты?

– Конечно. Основной источник средств для развития – это банки. Второе – это частные инвестиции. И третье – это прибыль, естественно.

– Цена на полке у вас до сих пор бывает ниже, чем оптовая для других ретейлеров?

– Нет, теперь мы ничего не придумываем. Раньше мы придумывали и были драйвером падения цены на рынке. Сейчас ценообразование происходит 100-процентно относительно рынка. Если сегодня акция в «Ашане», за рубль продают эту позицию, мы у себя поставили за рубль. В «Ашане» закончилась акция, но есть в «Ленте» теперь за рубль, у нас будет рубль. Завтра нигде акции нет, и эта позиция продается по рубль двадцать, значит, у нас будет за рубль двадцать продаваться. Задача – чтобы покупатель не делал круги по магазинам и не искал, где дешевле. Тебе не надо бегать. Ты приди, ты доверься нам. Это основная услуга, которую мы даем нашему покупателю. Мы за него промониторили и дали самое лучшее ценовое предложение сегодняшнего дня на этот продукт.

– Какова ваша рентабельность?

– Наша общая маржинальность приблизительно равна отраслевой. Валовая рентабельность в продуктовой рознице на сегодняшний день где-то 26–27%. Мы идем чуть ниже отрасли, буквально на 2–3%.

Откуда у нас берется низкая цена на полке? В первую очередь, естественно, премия за лидерство от производителя. Сперва мы ставили задачу быть номером один на Урале. Потом – быть номером один у производителя в стране. Исходя из этого, естественно, мы получаем определенные премии и все остальное. Все, что мы так или иначе продавливаем, прогибаем, мы транслируем на полку. Понятно, что мы минимизируем наши издержки по логистике, у нас есть свои определенные фишки, где мы логистику, наверное, делаем эффективнее, чем в общем отрасль. И очень сильно, я считаю, мы выигрываем в очень эффективной аренде недвижимости, потому что у нас работает довольно сильная команда по развитию. 100% помещений мы берем в аренду. Это изначально была наша позиция – брать только в аренду. И до недавнего времени каждый объект я смотрел сам и сам принимал решение – берем этот объект или не берем.

– 1800 объектов смотрели?

– 1800 – это открытых. А для того чтобы их открыть, надо посмотреть количество, умноженное минимум на 20. То есть 20 объектов принесли, из них один возьмем. Смотрел условия, что нужно отжимать аренду, отжимать условия, с индексацией поработать, с компенсациями, с отсрочкой платежа. Это серьезная, длинная работа.

– Вы жесткий руководитель?

Основатель сети «Красное & Белое» Сергей Студенников (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

– Конечно. У нас, как в государстве, жесткая вертикаль власти. По-другому никак, вообще никак, иначе – разброд и шатание. Плюс высока коррупционная составляющая, как и во всем обществе. Здесь на каждом шагу весь менеджмент завязан на те или иные финансовые решения, и здесь нужно контролировать все самому, обязательно. Потому что еще один из моментов, который отражается на цене товара на полке, – это отсутствие коррупционной составляющей.

– Благодаря личному контролю?

– Конечно. Все сети, если возьмем любые федеральные большие сети, – там высочайшая коррупционная составляющая в цене на товар, который на полке. Коммерческий отдел – это, как правило, самый коррумпированный отдел. У любого ретейлера, у собственника любого ретейла самая главная проблема – как эту ситуацию проконтролировать. У каждого своя метода какая-то, менее эффективная, более эффективная, чем у нас. Но у нас ни один SKU завести невозможно без коллегиального утверждения и лично моего. И есть уже определенный имидж среди поставщиков. Они все знают, если, не дай бог, левое движение будет – работать никогда больше не будем. Они потеряют наш сбытовой канал навсегда. Потому что это расценивается как воровство лично у меня. Пришел и у меня из кармана вытащил деньги. Зачем?

– Я правильно понимаю, что у вас поставщики не платят за листинг, то есть за ввод товарных позиций в ассортимент?

– У нас нет листинга, все продвижения мы делаем сами. Вся эта шелуха, которой занимаются сети, – мы это не практикуем вообще. Мы за ввод той или иной позиции деньги не берем. Потому что мы просто так товар, чтобы он был, не берем. Если SKU нерабочее – мы его выводим. У нас нет никаких временных обязательств перед производителем. Мы взяли, например, за листинг деньги, и хочешь не хочешь год это г…о должно стоять. Нет. Это г…о будет стоять ровно столько, сколько нам потребуется, чтобы понять, что это г…о. Все.

– Ваши сотрудники рассказывали, что, если продавцы в магазине не выполняют план продаж, они забирают непроданный алкоголь и он оформляется как недостача.

– Нет, нет, нет. Это, конечно, инсинуации. Глупости, конечно. Нет такого понятия «план продаж». Есть чуть-чуть другая ситуация. Постоянно есть какие-то SKU, которые мы обнуляем, то есть выводим из оборота. мы больше не покупаем. Сотрудникам выдается план на предстоящий период, для каких-то позиций – на месяц, для каких-то – на три или на полгода. У сотрудника есть список позиций, которые мы выводим, на которые надо обратить внимание с точки зрения продажи и как можно быстрее обнулить у себя в магазине. Мы даем, например, и говорим: «Вот по этой позиции через три месяца все, что у тебя останется на магазине, ты это будешь кушать сам. Сам или коллективом магазина». Вот такая позиция есть, да. Так называемая мусорная продажа. Персонал замотивирован. Там двойная мотивация. Во-первых, сотрудник финансово мотивируется на продажу этой позиции, если он ее продал – он выполнил поставленную задачу и за эту задачу получил премиальную составляющую. А если он ничего не делал, он ее просто по нашему внутреннему корпоративному соглашению идет и покупает. Как покупатель пошел в кассу, купил товар и съел его, например.

«В Нью-Йорке то же самое можно сделать»

– В Челябинской области у вас больше 470 магазинов. Вы не считаете, что это слишком много?

– Много, слишком. Челябинская область экспериментальная, и все эксперименты, которые можно было, мы поставили там. Мы должны были понять, где дно для плотности наших магазинов. Мы теперь понимаем, на какое количество людей и квадратных километров надо открывать один магазин, чтобы он был эффективен.

– И какова эта плотность?

– Ну, пускай каждый сам это дно ищет, это серьезная работа.

– Как вы выбираете регионы для дальнейшей экспансии?

– Изначально было понятно. Когда мы завершили развитие на Урале, все шесть субъектов освоили, следующим этапом было, естественно, Поволжье, а за Поволжьем идет ЦФО. Вся логистика от производителей – это на 90% Москва. У нас распредцентры в Челябинске. То есть дорога Москва – Челябинск. Смотрим, что на этой дороге попадается по пути. Попадается Урал, попадается Поволжье, попадается ЦФО. Значит, нам надо было замкнуть плечо Москва – Челябинск, мы замкнули, все.

– Сколько магазинов вы открыли в 2014 году?

– В 2014-м у нас был план довести до 2200 магазинов. Не получилось, получилось до 1700. Запустили 715, закрыли 49. 715 минус 49 – на такое количество мы приросли.

Не получилось выполнить план, потому что, выходя в новые субъекты, встречаешь сильнейшее давление руководства этих субъектов, естественно. Потому что так или иначе бизнес и власть, я так понимаю, переплетены между собой. В первую очередь из-за этого. Во-вторых, из-за того, что законодательство ужесточается: больше ограничений, в том числе по расстояниям .

– Сколько планируете открыть в 2015 году?

– В 2015 году у нас план до 3 тыс. довести, мы его не корректировали, но я сомневаюсь, что мы его выполним. Сейчас уже середина февраля , и мы на самом деле активность практически снизили до нуля. Мы видим, что рынок охлаждается очень сильно. Через два месяца объект можно будет взять намного дешевле, чем сейчас.

– Во сколько обходится запуск магазина?

– Сейчас нужно привлечь 10 млн руб., чтобы открыть один магазин. Это ремонт, оборудование, это товар, это весь обслуживающий сектор. Обслуживающий сектор увеличивается, естественно. И логистический сектор. Если все мы посчитаем, всю накрутку, то в 10 млн руб. один магазин нам обходится.

– Вы покупали другие сети, чтобы расти быстрее?

– Да мы и так быстро растем. Я не понимаю: а что можно купить-то? Предложений – море. По 50 магазинов, по 100, по 300 даже есть. А что у вас покупать-то? Что у вас есть-то, скажите? «Ну, у нас 300 магазинов есть». Хорошо. Они ваши? «Нет, в аренде». Товар? «Мы за него деньги должны». А что у вас есть, технологии? Вы технологичнее, чем мы? «Нет». А что у вас покупать? Это вообще какая-то глупость. Вот эта идея есть, десятилетней давности: «Сейчас мы построим сеть из 100 магазинов и кому-нибудь типа Х5 или «Магнита» продадим! Ну, еще дураки какие-то «Красное & Белое» есть. О, у нас алкомаркет, эти дебилы точно купят. Купите!» А зачем? «Вот вы зайдете очень быстро на наш регион, например в Омск». Да мы и так зайдем, и что? «Так а у нас негде в Омске открываться, вы что? Мы двадцать лет тут поляну ровняли, все заняли». Да вы че, парни? Вот ради эксперимента давайте поэкспериментируем. За два года там 100 магазинов. Все, все довольны? Есть где открываться?

– Вы шутите, когда так описываете ситуацию?

– Три года. В любой регион заходишь, и через три года ты 100-процентно его накрываешь. Вообще без разницы. Питер – это город c высоким проникновением сетей, с развитым сетевым ретейлом. Вот точно, мы придем в Питер – три года надо будет. Ну, для Питера – пять. Никогда не поздно. В Нью-Йорк придем – то же самое. Какая разница? В Нью-Йорке то же самое можно сделать. В Нью-Йорке еще лучше. А в Гуанчжоу каком-нибудь можно в одном доме четыре магазина открывать.

– «Бристоль» вы считаете сильным конкурентом?

– Все конкуренты. Все операторы, претендующие на толщину кошелька наших покупателей. Покупатели – они на всех одни: у «Эльдорадо», у «Евросети», у «Связного», у «Бристоля», у «Магнита» – это одни и те же люди. ЖКХ завтра поднимет свои расценки, они у нас выручку отберут. Или наша выручка не вырастет должным образом, как могла вырасти. На самом деле чем качественнее конкурент, тем качественнее ты. И если бы не было конкурентов, их надо было бы создавать обязательно. Иначе, во-первых, неинтересно работать. Сейчас мы уже находимся на таком этапе развития, что сам интерес, спортивный интерес – гораздо выше, нежели просто тупо заработать денег для того, чтобы пойти купить, например, машину или квартиру. Это уже неинтересно. Вообще. С ходу спроси меня, сколько мы зарабатываем, сколько я лично зарабатываю денег, – я не смогу ответить. Реально не знаю.

– Вы знакомы с Игорем Кесаевым?

– С Кесаевым нет. С Кациевым да. Они приезжали один раз с Ильей Якубсоном . На самом старте своего проекта . Так – посмотреть магазины, просто со всякими вопросами. Проехали по магазинам нашим, все.

– Вы думаете, «Бристоль» готовят для продажи «Дикси»?

– Я не знаю, надо у них спросить. Вот сама цель мне непонятна. Наверное, не чтобы «Красное & Белое» убить. Я надеюсь. Хотя нам и справа, и слева об этом говорят. Не знаю.

«С вина, виски, коньяка переключатся на водку»

– Снижение минимальной розничной цены на водку – положительный момент для вашей компании?

– Это не для компании, видимо, надо оценивать, а для покупателя. Для покупателя, я считаю, это скорее положительный момент. В силу того что по объективным причинам продуктовая, и не только продуктовая, группа дорожает. А один из товаров индикативной группы – водка – дешевеет. Это по крайней мере политически, я считаю, нормальный, выверенный шаг. Для покупателя некоторая трансляция уверенности в завтрашнем дне произошла. Для нас как для компании каких-то резких изменений в связи этим, конечно, не произойдет. Единственное, на что мы рассчитываем, что уменьшится поток казахстанской нелегальной водки. Она раньше была и сейчас получается $3 в розницу на территории России. Если по нынешнему курсу смотреть, это как раз 185 руб. То есть казахстанская водка сравнялась с российской водкой. Думаю, что поток из Казахстана в Россию сейчас ослабнет, а как следствие – увеличатся акцизные поступления в бюджет страны. Поэтому с точки зрения покупателя позитив, с точки зрения государства позитив, с точки зрения нас как компании тоже позитив.

– Но, по мнению некоторых экспертов, даже при минимальной цене 220 руб. до 90% водки в магазинах было нелегальной.

– В легальном магазине, имеющем лицензию? Это глупость. Точно, железобетонно, если это сеть, и если это легальная сеть, нелегального алкоголя в ней не может быть априори. Это невозможно. Сегодня регулятор легальный рынок держит 120% под контролем. Ни одна сеть рисковать никогда не будет.

– Тогда по-другому сформулирую вопрос. Многие производители и розничные продавцы утверждали, что практически невозможно зарабатывать и при цене 220 руб., а теперь она 185 руб. А вам еще нужно эту водку развезти по стране из распределительного центра в Челябинске.

– Слушайте, у нас на товаре первой цены и товаре первой необходимости ретейл на самом деле денег не зарабатывает. Ни на хлебе не зарабатывает, ни на молоке, ни на водке. Это всю жизнь так было, есть и будет. Любая сигнальная позиция – это не зарабатывающая позиция, а трафикообразующая. Это позиция лояльности. И весь импорт, например, сегодня мы продаем дешевле, чем он стоит на самом деле.

– Насколько?

– Как насколько? На курсовую разницу. Весь импорт на сегодняшний день мы продаем из расчета курсов валют: 33 руб. – доллар и 43 руб. – евро. Мы цены не поднимали по сей день. То есть вымываются какие-то позиции, все – полка опустевает.

– Вы больше не закупаете импортную продукцию?

– В этом году мы ни одной импортной бутылки еще не купили. Мы собираемся покупать тогда, когда поймем, что надо брать. Клиент, который покупал вино за 500 руб., он за 1000 руб. завтра это вино брать не будет, поэтому мы его не повезем, мы это вино просто проквасим на полке. Если человек пил вино за 200 руб., он теперь не будет пить вино, он будет пить водку за 185. Основная масса с таких напитков, как вино, виски, коньяк, переключится на водку.

Самая большая товарная группа по количеству SKU у нас – это вино. На сегодняшний день это 550 позиций . Из них покупателю надо будет, я думаю, максимум 250. Нет желания набирать «мебельных» позиций. Если бы у нас было пять специализированных магазинов, конечно, надо было бы держать такие позиции, вопросов нет. Но когда у нас 1800 магазинов, мы не можем такое количество товара заморозить на полке. Это невозможно, деньги сейчас слишком дорогие. Поставим какие-то бренды, которые в любое время будут продаваться: Chivas Regal, Johnnie Walker, Macallan, Martini. Martini невозможно убрать. Сколько бы он ни стоил, покупать все равно будут.

Но если посмотреть like-for-like по продуктовой группе, то она показала у нас плюс 23% в начале 2015 года . Другими словами, покупатель говорит нам: «А вы продуктовую группу расширяйте. У нас всего 500 руб. в кармане, и ни в «Ашан», ни в «Ленту», ни в «О’кей» мы с ними не поедем. А мы пойдем в тапочках в соседний подъезд, в соседний магазин, и на эти 500 руб. купим именно то, что нам необходимо. А нам нужно хлеба, молока, колбасы, пивасика, сигарет и далее по списку». Сейчас идет отток из большеформатных магазинов именно в «магазины у дома», у покупателя тренд на экономию. Немодно быть расточительными, немодно ходить в торговые центры, тратить время и деньги. В большом магазине покупатель набирает половину телеги ненужных вещей. У нас в чеке в среднем две позиции. То есть покупатель четко знает, зачем он приходит.

«Я знакомился с алкоголем через одеколон»

– Сколько магазинов «Красное & Белое», вы считаете, можно открыть в России?

Магазин сети «Красное & Белое» в Челябинске (Фото: Екатерина Кузьмина / РБК)

– В России, думаю, 15 тыс. – это предел. 15 тыс. магазинов – это самый верхний предел. Но эффективный предел, я думаю, 10 тыс. магазинов, не более. Потому что есть масса регионов, где работать точно нет смысла. Например, Дальний Восток с огромными территориями, Якутия, в ней работать невозможно. Северный Кавказ в силу национальных особенностей, в силу бизнес-особенностей. Мы, по крайней мере, точно там не сможем работать. Вообще у компании есть миссия: поменять отношение людей к алкоголю. Это наша задекларированная миссия, благодаря которой нам удается развиваться и существовать на рынке. Всех это так удивляет. Особенно наших сотрудников, которые приезжают на обучение в офис. Ради того чтобы донести эту идею, я сам минимум пять часов в неделю занимаюсь обучением персонала.

– Низового?

– Да. Особенно персонал низовой, со склада, какой-нибудь кладовщик удивляется: «Как это так? Мы там народ спаиваем, а он нам рассказывает про то, что мы отношение должны к алкоголю поменять». Но тупо запретительными мерами невозможно людей отрезвить. Запретительные меры – то, что делает государство, – они, конечно, тоже нужны. Но это не все. Сколько существует человек, с первого дня ему был выдан алкоголь. Был выдан алкоголь, и была выдана инструкция по эксплуатации этого предмета. В Библии написано: «Родной ты мой человек, сын мой. Вот я тебя создал, а вот тебе для радости, вот тебе для сердца». А у нас? Пять поколений коммунистов извратили смысл. Алкоголь превратили в инструмент управления нами. Задача была – отключить мозг через алкоголь. И потерян был смысл алкоголя. Мы, как нация, мы потеряли смысл, для чего выдан был нам Создателем алкоголь. Он нам для радости был выдан, а мы его используем для отключения мозга. И для того, чтобы натворить дел, бесконтрольно. Отключить мозг, набухавшись, и невесть чего натворить.

Я думаю, что через два поколения мы поменяем отношение людей к алкоголю. Хотим мы этого или не хотим, наши дети с алкоголем познакомятся. Правильно? Например, когда я знакомился с алкоголем, я знакомился с ним через одеколон, через лосьон, в лучшем случае – через портвейн. Но это не имеет отношения к алкоголю. Это просто тупо отключение мозга. Так вот, через три поколения, когда у нас на 10 тыс. населения будет один такой магазин, профессиональный, как «Красное & Белое», который будет делать правильное предложение, с правильным персоналом, обученным, который может рассказать всю идеологию того или иного напитка, для чего он нужен, тогда наши внуки будут жить в трезвом обществе.

– Но вы же специально провели смену позиционирования от алкомаркетов и стали называться «магазинами у дома»?

– Конечно. Слово «алко» – плохое слово. Оно отрицательное. Потому что все, что связано со словом «алко» у нас в обществе, – это беда. У нас алкоголь несет только беду. Поэтому мы убрали слово «алкомаркет», и мы не позиционируем себя как алкомаркет.

– Все равно у вас основные продажи приходятся на алкоголь и пиво.

– Сегодня доля алкоголя в выручке – 43%, доля пива, это отдельная категория, – 22%.

– Понятно. Но вы говорили в 2012 году, что эта смена курса, от алкомаркетов, произошла под давлением общества и власти…

– Нет, это наша внутренняя эволюция. Мы осознали, для чего мы нужны. Любая компания, если она не осознает, для чего она нужна своему покупателю, – она существовать не может. Просто – откроем сеть, потом ее продадим задорого и уедем жить на Гавайи. Успешная сеть будет? Офигенно будет успешная, я думаю. Задачи у нас – продать что-то и куда-то уехать – нет такой задачи. Задача стоит такая – мы навсегда.

У нас еще пять лет активного развития. Через пять лет мы будем доступны практически для всех жителей страны. Через три поколения, через 60 лет, я вам гарантирую, мы вытащим наших внуков и правнуков из этой синей ямы, из этого дерьма алкогольного. Люди будут жить в нормальной стране, в нормальном обществе.

Согласно материалам дела № А76-32880/2018, ООО «Абсолют» требовало в суде признать недействительным решение налоговой № 18 от 25 июня 2018 года в части неуплаты НДС в размере 713,4 млн, пени по НДС – 315,8 млн руб., налога на прибыль – 625,3 млн., пени по налогу на прибыль – 282,5 млн, штраф – 15,4 млн, пени по НДФЛ – 964 103 руб.

В этом сюжете

  • Сеть «Красное & Белое» рассказала о результатах обысков и проверок 27 декабря, 11:24
  • В «Красном & Белом» назвали причину обысков 27 декабря, 9:00

«Иск, действительно, нами был отозван, и это не связано ни с декабрьскими событиями, ни в связи со слиянием «Красного & Белого» с «Дикси» и «Бристоль». Нами были приняты доначисленные суммы со стороны налоговой. Все суммы были оплачены ещё до обращения в суд в установленные законом сроки. Долгов у компании перед бюджетом нет», – сказал представитель компании.

В декабре 2018 года на складах и в офисе сети магазинов «Красное & Белое» прошли обыски с участием представителей Федеральной налоговой службы, Росалкогольрегулирования, ФСБ и ОМОН. Силовики были вызваны в связи с подозрением в обороте контрафакта и неуплате налогов. «В настоящее время на территории Челябинской области у группы компаний нет непогашенных обязательств перед бюджетом», – рассказывал руководитель УФНС по региону Михаил Бирюк (цитата Znak.com).

Также недавно стало известно, что владельцы группы компаний «Дикси» и компании «Альбион-2002» (сеть магазинов «Бристоль») Игорь Кесаев и Сергей Кациев, а также владелец сети «Красное & Белое» Сергей Студенников договорились об объединении своих активов в единый розничный бизнес. В частности, в объединенном бизнесе Кесаеву и Кациеву будет принадлежать 51%, а Студенникову – 49%.

Под торговыми марками «Дикси», «Бристоль» и «Красное & Белое» в России работает более 13 000 магазинов.

  • Право.ru
  • Новости
  • Арбитражный процесс
  • Налоги

«У вас есть оплата по безналу для юрлиц?» «Вы выставляете счет юрлицам?» «Можно совершить покупку через юридическое лицо?»

Эти и подобные вопросы от разных компаний неоднократно поступают на сайт «Красное&Белое».

Да, в наших магазинах юридическое лицо может совершить покупку. Приобрести продукцию, в том числе алкоголь, юридическое лицо может только для пользования, не связанного с предпринимательской деятельностью (например, на корпоратив). Для этого необходимо обратиться в любой магазин «Красное&Белое» для заключения договора розничной купли-продажи и оплатить покупку наличным или безналичным расчетом. Оплата за наличный расчет осуществляется при предварительной оплате 50%. При покупке выдается кассовый чек. Для оплаты продукции по счёту — предоставьте реквизиты предприятия\юридического лица в магазине.

Поскольку дистанционная продажа алкоголя запрещена законом РФ, купить товар можно только в лицензированном магазине. По той же причине мы не осуществляем доставку товаров.

Наши магазины не являются оптовыми и не реализуют товар с целью дальнейшей перепродажи.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *