Стандарты качества обслуживания клиентов

2004 январь-февраль PfMEDUUM

Юлия ПУСТЫННИКОВА, ведущий специалист компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»

Стандарты качества обслуживания клиентов

Еще недавно одной из самых актуальных задач для большинства компаний было обучение своих сотрудников навыкам продаж. И для многих компаний эта задача остается актуальной и по сей день, однако уже сейчас на рынке появилось немало предприятий, для которых все большую актуальность приобретает налаживание плодотворных и долговременных взаимоотношений со своими постоянными целевыми клиентами и внедрение кли-ентоориентированного подхода к обслуживанию. Ни для кого не секрет, что привлечение новых клиентов обходится компании значительно дороже, чем поддержание взаимоотношений с уже имеющимися. Многие также понимают, что потерять клиента в результате даже минимальной, «незначительной» ошибки со стороны торгового персонала — легче легкого. Клиенту может не понравиться тон сотрудника отдела продаж, скорость обслуживания, время ожидания ответа по телефону — и вот он уже ищет нового поставщика. И все усилия, затраченные на привлечение клиента, идут насмарку, причем это не только усилия медицинских представителей и менеджеров по продажам, это еще и средства, вложенные в рекламу, в продвижение торговой марки и многое другое.

В отношении культуры ведения бизнеса фармбизнес в России один из наиболее развитых — ведь речь идет о жизни и здоровье людей. Поэтому многие предприятия внедряют у себя менеджмент качества (TQM), готовятся к сертификации по стандартам ISO и GMP. Идея контроля качества, стандартизации работы близка фарминдустрии и широко применяется в производстве. Логичным продолжением этой идеи в продажах и обслуживании клиентов должно стать создание стандартов качественного обслуживания клиентов и внедрение политики клиентоориентированности. Причем это актуально и для производящих, и для торгующих компаний. Компании-производителю слишком дорого может обойтись уход или ухудшение отношений с одним из дилеров, для продающей компании продажи — ее основная компетенция, и не уделять внимания качеству обслуживания клиентов — значит подставить себе подножку в конкурентной гонке, забить самому себе гол. Прежде чем начать подробно разбираться в том, что же такое Стандарты качественного обслуживания, что в них должно включаться и как их разрабатывать, давайте сначала разберемся в том, что же вкладывается в понятие «качественное

обслуживание» и что скрывается за не раз уже употребленным выше термином «клиентоориентированность». Понятие «качество обслуживания» тесно связано с понятием «ожидания клиента». Обращаясь к поставщику, клиент ожидает получить определенный товар по определенной цене и дополнительный сервис определенного качества. Если вам удалось превзойти ожидания клиента, то он не только купит, но и, возможно, станет вашим постоянным клиентом. К тому моменту, как клиент становится постоянным, качество товара и его цену он уже воспринимает как данность, и самым значимым фактором его удовлетворенности или неудовлетворенности становится именно дополнительный сервис. Многие компании, желая приобрести дополнительные конкурентные преимущества, идут по пути увеличения количества дополнительных сервисов — бесплатная доставка, специальная комплектация, продленный срок гарантийного обслуживания, особые условия платежей и т.д. Нельзя сказать, что это плохо или не нужно. Но то же самое почти мгновенно повторяют конкуренты, и конкурентное преимущество утрачивается. К тому же в фармацевтическом бизнесе, где нет возможности рекламировать наиболее доходные рецептурные

препараты и рынок наводнен аналогами, роль человеческого фактора в продажах несоизмеримо выше дополнительных материальных сервисов, таких как те же условия платежа. Поэтому более надежным, на наш взгляд, является повышение качества обслуживания не за счет придумывания новых дополнительных услуг, а за счет улучшения имеющихся и, в первую очередь, за счет контроля «человеческого фактора» в обслуживании. Такое качественное обслуживание выстроено на внимании к «мелочам» и требует от компании и ее персонала значительно больших усилий, однако такое качество обслуживания труднее скопировать. Оно предполагает также соблюдение правил делового этикета, умение сотрудников компании слушать клиента и ориентироваться на его потребности, а также достойно выходить из сложных, напряженных ситуаций, если они возникнут. Теперь обратимся к клиентоориентиро-ванности. Если набрать это слово в строке поиска любой поисковой системы Интернета, вы получите массу ссылок на различные ресурсы. Чаще всего это будут либо ссылки на описание вакансий, где клиентоориентированность перечисляется в ряду обязательных требований к сотруднику, либо ссылки на сайты компаний, которые декларируют ее как свое конкурентное преимущество или корпоративную ценность. Однако внятных объяснений того, что же такое клиентоориентированность и в чем она выражается, кроме умения слушать клиента, найти практически невозможно. Мы предлагаем вам свою трактовку этого понятия.

Клиентоориентированный продавец:

+ выявляет потребности клиента, умеет привязать свойства товаров к выгодам клиента. Ориентирован на удовлетворение потребности клиента; + уважительно и заинтересованно относится к каждому клиенту. Взаимодейст-

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ ^^^Н 61

РЕМШ1ШМ ян варь-февраль 2004

вует с клиентом на профессиональном, а не на личностном уровне; » запрашивает и получает обратную связь от клиента в процессе работы и по ее окончанию;

+ в своей работе ориентирован на построение длительных взаимовыгодных отношений между компанией и клиентом; 4 проявляет ориентацию на клиента даже в случае «конфликтного», недовольного, равнодушного клиента; + относится к претензиям клиента как к информации о возможностях развития компании. Активно извлекает из клиента маркетинговую информацию и систематизирует ее.

Если попытаться сформулировать суть клиентоориентированного подхода короче, то, пожалуй, лучшим его выражением будет фраза: «Клиент может быть не прав, но он должен быть доволен». К примеру, даже самый квалифицированный врач может быть недостаточно хорошо или превратно информирован о предлагаемом препарате, у него могут быть иные представления о том, какие препараты лучше, и это не должно быть для медицинского представителя поводом разговаривать с таким специалистом в назидательном тоне или же спорить и препираться — вряд ли такое поведение медицинского представителя понравится врачу или как-то будет способствовать продажам. Но клиентоори-ентированность и не означает пассивности — она означает постоянное проявление уважения к клиенту и соблюдение партнерской позиции даже в психологически напряженной ситуации. Практика подтверждает, что компаний, истинно понимающих, что такое клиен-тоориентированность, и предоставляющих высокий уровень обслуживания, пока очень мало. Выходит, что клиенто-ориентированность российских компаний пока по большей части лишь декларативна? Выходит, что так. В битве за клиента мы часто забываем о нем, а продекларировав клиентоориентирован-ность — быстро устаем ее поддерживать.

СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

То, что клиент — это «наше все», интуитивно понятно каждому. Однако в непо-

таблица® Два диалога сотрудников компании с клиентом

Обслуживание без стандартов Обслуживание по стандартам

Клиент: Здравствуйте, это фирма «Рент»? Секретарь: Компания «Рент», добрый день!

Секретарь: Да. К: С кем мне поговорить по поводу приобретения препаратов?

К: С кем мне поговорить по поводу С: Вас интересуют рецептурные

приобретения препаратов? или безрецептурные формы?

С: Сейчас. К: Рецептурные.

В трубке в течение полутора С: Сейчас я соединю Вас с отделом

минут играет музыка. продаж рецептурных препаратов.

В трубке в течение 10 секунд играет музыка.

Голос в трубке: Алло!

К: Здравствуйте, я бы хотел приобрести С: Алло, Вы слушаете?

оптовую партию препарата N.

Голос: Минутку… К: Да.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Снова играет музыка. С: Все линии отдела продаж сейчас заняты, Вы подождете или оставите Ваши координаты, чтобы наши менеджеры Вам перезвонили?

К: Я подожду.

Г: Слушаю Вас! С: Спасибо.

К: Я бы хотел приобрести оптовую В трубке в течение 20 секунд играет музыка.

партию препарата N.

Г: Какой конкретно объем Вас интересует?

К: 20 000 упаковок. Менеджер: Добрый день! Сергей Кузнецов — менеджер отдела рецептурных препаратов. Чем могу Вам помочь?

К: Я бы хотел приобрести оптовую

партию препарата N.

М: Приятно это слышать. Сколько упаковок

Вы хотели бы приобрести?

К: 20 000 упаковок.

средственной работе об этом нередко забывают не только менеджеры по продажам, но и секретари, и даже руководители компании. К тому же в работе менеджеров по продажам регулярно возникают ситуации, в которых удовлетворение потребности клиента и соблюдение правил работы в компании могут противоречить друг другу, что, разумеется, ставит исполнителя в тупик. Стандарты качественного обслуживания (СКО) — это инструмент, позволяющий детально прописать порядок действий секретарей, торгового персонала, складских работников в ситуациях как стандартных, так и потенциально конфликтных. С помощью СКО компания определяет планку уровня обслуживания и может требовать от сотрудников точного соблюдения всех тонкостей в обслуживании клиентов. Насколько эффективно их внедрение, судить в циф-

рах и процентах очень сложно, однако даже обычный телефонный разговор с клиентом в компании, где внедрены стандарты качественного обслуживания, разительно отличается от подобного разговора в компании, где качество обслуживания пущено на самотек. Для иллюстрации этого тезиса мы приводим в таблице два реальных телефонных разговора.

Разница заметная, не правда ли? Каким же образом разрабатывать СКО? Разработка и внедрение стандартов проходит в шесть этапов. Первый этап — аналитический. Он предполагает:

+ определение целевых клиентов вашей компании и их потребностей, уровня их ожиданий и требований в отношении качества обслуживания; + анализ опыта компании, с тем чтобы понять, какое поведение продавцов вы-

зывает недовольство клиентов, провоцирует конфликты;

» анализ принятых правил работы с клиентами — насколько эти правила соответствуют или противоречат удовлетворению потребностей и требований целевых клиентов вашей компании; + определение ситуаций взаимодействия с клиентом, которые будут подвергнуты регламентации: например, общий контакт с клиентом или разрешение конфликтной ситуации; звонок клиенту по телефону или деловые переговоры и т.д.

Второй этап — установление норм и требований, предъявляемых к поведению сотрудников в выделенных ситуациях взаимодействия, а также к знаниям, умениям, навыкам персонала. Пример 1. При проведении презентации сотрудник должен знать и уметь презен-тировать:

+ историю компании (год основания, положение компании на рынке, миссию и цели ее деятельности и т.д.); + основные данные о предприятии (перечень услуг, цены, систему скидок, преимущества применяемых технологий, наличие сертификатов и т.д.); » выгоды для клиента (соотношение «цена-качество» в сравнении с конкурентами, условия работы, удовлетворяющие потребностям данного клиента, отзывы других клиентов, перечень наиболее известных клиентов); + перспективы развития предприятия (какие планируются изменения в перечне услуг, а также в качестве и условиях обслуживания).

Здесь же устанавливается порядок и последовательность действий сотрудников в некоторых ситуациях взаимодействия и формируется проект СКО как регламента.

Пример 2. В конфликтных ситуациях следует:

+ внимательно выслушать клиента; + выяснить причину недовольства клиента;

» признать справедливость чувств клиента, выразить сочувствие; + извиниться за причиненные неудобства или ситуацию, которой клиент недоволен;

» объяснить причину случившегося (если это возможно) и найти способ

(или несколько способов) выхода из ситуации;

» договориться, как в таких случаях следует поступать в будущем; + клиент, обратившись в компанию для решения какой-либо проблемы, не должен обращаться повторно с тем же вопросом; необходимо периодически связываться с ним и информировать о результатах работы до окончательного решения проблемы.

На третьем этапе проект регламента обсуждается с сотрудниками, для того чтобы привлечь их к процессу разработки стандартов и, главное, обеспечить потом менее болезненное внедрение нового регламента. Для включения персонала в процесс работы можно использовать опрос сотрудников, в частности анкетирование (в анкете перечисляются типовые ситуации, а сотруднику предлагается описать возможную последовательность и содержание действий). Здесь важно, чтобы все сотрудники, которые в дальнейшем должны будут соблюдать регламент, ознакомились с ним и имели возможность задать вопросы, высказать свои замечания и предложения. Это не значит, что все возражения или предложения должны быть внесены, но ни одно из замечаний сотрудников не должно остаться без внимания. Те замечания и предложения, которые противоречат важным идеям, заложенным в СКО, должны стать предметом обсуждения и разъяснения, а затем лечь в основу специального обучения. Конструктивная же критика должна найти отражение в изменениях, вносимых в проект регламента.

Четвертый этап — это документальное оформление и утверждение стандартов. Пятый этап — информирование сотрудников о введении стандартов, ознакомление их с окончательной редакцией документа.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Шестым этапом является проведение обучения, направленного на повторное объяснение сотрудникам смысла введения и значимости соблюдения СКО, а также формирования у персонала недостающих знаний и навыков.

Как видим, разработка СКО имеет вполне четкий и понятный алгоритм, однако столь же очевидно, что его реализация

требует от предприятия немалых усилий. Опыт показывает, что использование при разработке стандартов нормативных документов компании и литературы по деловому этикету значительно облегчает задачу.

На этапе внедрения СКО сотрудники компании могут оказать весьма решительное сопротивление их введению, справедливо полагая, что им придется прилагать больше усилий и быть более внимательными при исполнении своих обязанностей. Однако СКО лишь на первых порах будут «головной болью» для ваших сотрудников — в дальнейшем они станут важным подспорьем во взаимодействии с клиентом — особенно в сложных и нестандартных ситуациях, когда СКО будут оберегать сотрудников от лишних переживаний и неправильных шагов.

ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА СТАНДАРТОВ^ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЛЯ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

1. Общие положения

2. Стандарты, общие для всех сотрудников компании

+ Поведение и манеры сотрудников компании, рекомендованное и запрещенное поведение.

+ Внешний вид сотрудников компании (dress-code).

» Стандарты поведения сотрудников в конфликтной ситуации с клиентом. + Стандарты объяснения маршрута (как проехать/пройти в компанию).

3. Стандартизация навыков взаимодействия с клиентом

+ Стандарты поведения и навыков менеджеров по продажам при вступлении в контакт.

» Стандарты поведения и навыков менеджеров по продажам при проведении презентации.

» Как и когда следует получать обратную связь от клиента, как запрашивать обратную связь.

» Стандарты взаимодействия и поддержания контакта с постоянными клиентами.

4. Стандарты поведения и соблюдения делового этикета при взаимодействии с клиентом

» В случае, если клиент приходит в компанию.

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ 63

РЕМШ1ШМ ян варь-февраль 2004 ^^Л

4 В случае, если клиент звонит в компанию.

4 В случае, если сотрудник звонит клиенту.

5. Специальные стандарты для менеджеров по продажам

4 Каким образом следует готовиться к встрече с клиентом и что должно быть в результате подготовлено. 4 Каким образом следует вести себя во время встречи с клиентом. 4 Каким образом вести себя, если у вас нет ответа на вопрос клиента. 4 Стандарты в области достижения договоренностей с клиентом и их выполнения.

4 Стандарты в области сроков и формы предоставления отчетности. 4 Запрещенное поведение.

6. Специальные стандарты для продавцов-консультантов

4 Порядок действия и стандартные фразы в случае, если клиент хочет заказать продукцию, отсутствующую в ассортименте компании.

4 Порядок действия и стандартные фразы в случае, если клиент хочет заказать продукцию, временно отсутствующую на складе.

7. Специальные стандарты для сотрудников бэк-офиса

4 Каким образом информировать клиента о порядке оформления товарно-сопроводительной документации. 4 На что обращать внимание при ее оформлении.

4 Как скоро с момента заказа клиент должен получать факс-копии счетов. 4 Каким образом и как скоро информировать клиентов о доставке и о готовности заказа в случае самовывоза.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8. Для сотрудников склада

4 Внешний вид складских работников. 4 Сколько человек должно постоянно присутствовать на выдаче товара. 4 Максимальное время ожидания клиентом выдачи сформированного заказа. Что делать, если по объективным причинам отгрузка задерживается. 4 На что обращать внимание при выдаче товара и оформлении товарно-сопроводительной документации. 4 Как вести себя в случае конфликтной или нестандартной ситуации.

Г.Ю.АШИРОВА

Льготное лекарственное обеспечение

в вологодской области

Город Вологда — один из древних городов России, первое упоминание о котором относится к 1147 г., — центр одной из самых крупных областей Европейской части России — Вологодской области, которая занимает 145,7 тыс. кв. км. Несмотря на большую территорию, население Вологодской области невелико. На конец 2002 г. число жителей составило 1301,1 тыс. человек, причем почти половина населения области проживает в двух крупных городах — Вологде и Череповце.

С 1999 г. на территории Вологодской области реализуется программа государственных гарантий оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи. В 2000 г. в Вологодской области был принят политический документ «Вологодская область — Здоровье-21» (впервые в России на региональном уровне), которым определяется долгосрочная политика охраны и укрепления здоровья населения области. В последние годы в Вологодской области активно осуществляется работа по совершенствованию системы лекарственного обеспечения населения, которое является одной из важнейших составляющих системы охраны здоровья граждан. Особое внимание уделяется лекарственному обеспечению льготных категорий граждан.

Одним из важнейших факторов гарантий охраны здоровья граждан стало создание нормативной базы в области лекарственного обеспечения. В мае 1998 г. губернатор области утвердил «Концепцию системы лекарственного обеспечения населения Вологодской области» (постановление №395). В соответствии с этой концепцией приняты законы области, регламентирующие порядок закупок и лекарственного обеспечения населения области: 4 от 07.12.98 №317-ОЗ «О лекарственном обеспечении населения Вологодской области» (с последующими изменениями и дополнениями); 4 от 03.04.2000 №487-ОЗ «О закупках и поставках товаров, работ, услуг для

государственных нужд Вологодской области».

В октябре 2002 г. в соответствии с документом «Вологодская область — Здоро-вье-21» Правительством области утвержден «Стратегический план по охране и укреплению здоровья населения Вологодской области на 2002—2010 гг.» Из средств областного бюджета по отрасли «Здравоохранение» в 2002 г. направлено 175 млн. руб. на финансирование областных целевых программ. Кроме того, в рамках федеральных целевых программ привлечено средств федерального бюджета 33,1 млн. руб. Общая цель программ — улучшить качество лечения населения Вологодской области. Среди целевых программ — программа по льготному лекарственному обеспечению, кроме того, еще ряд программ содержат мероприятия, предусматривающие закупку лекарственных средств и обеспечение ими разных групп населения (табл.1). В Вологодской области координация, контроль и методическое руководство фармацевтической службой осуществляются Департаментом здравоохранения. В его составе созданы фармацевтический отдел и отдел лицензирования, а в Вологодском областном Центре контроля качества и сертификации лекарственных средств (ЦККиСЛС) — отдел инспектирования.

ФОРМУЛЯРНАЯ СИСТЕМА

Департаментом здравоохранения области проводится постоянная работа по от-

Хорошее обслуживание клиентов – залог успеха любого бизнеса. Вы можете устраивать всевозможные акции, пытаясь привлечь новых покупателей, но без постоянных клиентов ваш бизнес не будет прибыльным. А именно хорошее обслуживание заставляет клиентов приходить к вам снова и снова и отставлять положительные отзывы о компании. Суть хорошего обслуживания заключается в формировании долгосрочных отношений с клиентом, которые он будет ценить. Как построить такие отношения? Ответ – в поговорке: «Не по словам судят, а по делам». Все что вам нужно – соблюдать эти простые правила обслуживания клиентов.

Отвечайте на звонки. Установите переадресацию вызова или посадите на телефон специального человека. Сделайте так, чтобы ни один звонок в компанию не остался без ответа. Люди, которые вам звонят, хотят поговорить с живым человеком, а не с автоответчиком. И научитесь правильно отвечать на телефонные звонки.

Не давайте пустых обещаний. Честность является основой любых хороших отношений, и обслуживание клиентов – не исключение. Если вы говорите: «Ваш новый принтер привезут во вторник», убедитесь, что он будет доставлен вовремя. Сто раз подумайте, прежде чем давать какие-либо обещания. Не уверены – не обещайте.

Всегда слушайте своих клиентов. Ничто так не раздражает, как необходимость повторного изложения своего вопроса или проблемы. (Ну, разве что навязчивое предложение услуг.) Помолчите и дайте клиенту возможность высказаться. Продемонстрируйте ему свою заинтересованность, предложив решение проблемы.

Рассматривайте претензии. Никому не нравится выслушивать чужие жалобы, и мы привыкли оправдываться фразой «Невозможно нравиться всем вокруг». Может быть и нет, но клиенту будет приятно, если его выслушают и хотя бы попытаются решить проблему. Тогда он будет говорить о вас, как о компании с хорошим обслуживанием.

Помогайте клиентам. Однажды я зашел в часовой магазин, потому что потерял небольшую деталь от браслета. Когда я объяснил свою проблему, продавец сказал, что у него есть запасная. Он нашел ее, приделал к браслету и не взял с меня ни копейки! Угадайте, где я теперь покупаю часы? А те люди, которым я рассказал эту историю?

Обучите сотрудников. Периодически напоминайте персоналу, что значит «хорошее (и плохое) обслуживание клиентов». Предоставьте своим сотрудникам необходимую информацию и полномочия, чтобы они сами могли принимать простые решения по клиентам, а не говорили: «Я – просто продавец, позвоните хозяину…»

Сделайте шаг навстречу. Если клиент просит вас помочь ему что-то найти, недостаточно просто сказать: «Это – вон там». Проводите клиента и спросите, нет ли у него каких-нибудь вопросов. Делайте все возможное, чтобы обеспечить хорошее обслуживание клиентов. Они могут не сказать «Спасибо», но обязательно расскажут о вас другим людям.

Порадуйте клиентов. Неважно, что это – скидка на будущие покупки, дополнительная информация о продукте или искренняя улыбка, клиентам всегда приятно получить чуть больше, чем они предполагали. Жест не обязательно должен быть широким, главное – произвести эффект. Как говорится: «Мелочь, а приятно».

Эти простые правила обеспечат вашему бизнесу отличную репутацию. Хорошее обслуживание с течением времени принесет вам больше новых клиентов, чем акции и скидки.

Стандарты качества обслуживания клиентов

Все помнят официантку Веру из старого фильма «Вокзал для двоих» и сцену в ресторане, когда посетитель натыкается на хамоватую официантку и отказывается оплачивать счет. Такое «приветливое» обращение является примером того, как не очень качественное обслуживание может привести к скандалу.

Симпатии человека по отношению к людям формируются в основном посредством эмоций, которые он испытывает во время общения с ними. Это применимо и к таким краткосрочным контактам, когда человек покупает что-то в магазине или приходит в парикмахерскую, аптеку, туристическую фирму. Зачастую мы не можем определенно сказать, почему нам понравилось в данном конкретном месте. Окружающая обстановка, комфортная атмосфера, приятные люди – всё это располагает к совершению покупки, и более того, мы возвращаемся туда вновь, потому что знаем, что нас ожидает.

Как руководителю сделать так, чтобы посетителей и постоянных клиентов было больше?

Конечно, создать необходимые условия, и, прежде всего, удостовериться, что качество обслуживания осуществляется на должном уровне.

В этом поможет формирование стандартов обслуживания. Это перечень правил и рекомендаций, которые применимы в данной конкретной компании. Сотрудники должны четко знать не только то, что они должны делать, но и как. Стандарт обслуживания должен распространяться на все уровни взаимодействия с потребителем. С момента, когда клиент переступает порог Вашей компании, он должен чувствовать: к кому бы он ни обратился, он получит качественное обслуживание. Поэтому очень важно внедрять корпоративные стандарты обслуживания, что позволит создать имидж компании, выделит ее уникальность и привлекательность для клиентов.

Для сетевых компаний необходимо унифицировать стиль обслуживания на разных участках. Ведь в новом месте человек чувствует себя не совсем комфортно, а стандартное качественное обслуживание во всех точках сети помогает избежать этого.

Каких же основных правил надо придерживаться при создании стандартов обслуживания?

Во-первых, необходимо их задокументировать, чтобы они были доступны каждому сотруднику. Четкие и понятные инструкции с техническими подробностями и порядком действий в зависимости от ситуации. Необходимо отдельным пунктом указать алгоритм действий в спорной ситуации, при возникновении конфликта с клиентом. Соблюдение стандартов обслуживания позволит сохранить авторитет компании даже при решении сложных вопросов.

Во-вторых, стандарты обслуживания должны быть конкретными и учитывать потребности клиентов. Например, если речь идет о сроке доставки – указывается определенное количество дней, исходя из нормы, принятой в данной сфере обслуживания. Размытые формулировки ведут к неясности и затрудняют выполнение стандартов и, как следствие, провоцируют неудовлетворенность потребителей.

В-третьих, в то же время стандарты обслуживания должны быть доступными и выполнимыми для сотрудников. Завышенные требования вызывают протест. Необходимо согласовать внедрение стандартов обслуживания с персоналом, создавая необходимые условия для полноценной работы в коллективе. Несомненно, это потребует соответствующих ресурсов, но организация качественного сервиса поднимает престиж компании, и затраченные средства не будут потраченными впустую.

Приведем простой пример стандарта обслуживания в сфере торговли. Инструкция должна включать требования к каждому звену контакта с клиентом:

1. Вступление в контакт (приветствие). Здесь можно также описать рекомендуемый внешний вид сотрудника, ограничения на рабочем месте (например: нельзя стоять спиной к клиенту, жевать и есть в присутствии клиента).

2. Выяснение потребностей (особенности диалога с клиентом).

3. Презентация товара и формирование предложения (какие характеристики стоит озвучивать, указание конкретных сроков и цен).

4. Работа с возражениями ( как работать с возражениями клиента, чтобы превратить его сомнения в дополнительные аргументы и плюсы в пользу Вашего товара/услуги)

5. Завершение контакта контакта (как «расстаться» с потребителем, чтобы он вернулся ещё).

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

  • Техника продаж
  • Техника продаж (продвинутый уровень). Сложные клиенты
  • Управление продажами
  • Продажи по телефону

|

Глава 6. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

6.4. Нормирование труда на предприятиях общественного питания

6.4.1. Сущность и задачи нормирования труда

Нормирование труда в общественном питании — это определение необходимых затрат времени на изготовление единицы продукции при данных организационно-технических условиях. Для повышения эффективности труда большое значение имеет техническое нормирование.
Техническое нормирование в общественном питании, как и в других отраслях народного хозяйства, является наиболее прогрессивным методом нормирования, базируется на передовом опыте работы предприятий, предусматривает научную организацию труда, повышение его производительности, улучшение качества выпускаемой продукции, повышение культуры обслуживания потребителей.
Техническое нормирование решает следующие задачи: — анализ использования рабочего времени, оборудования (по времени и мощности);
— изучение организации рабочих мест, их оснащения, размещения, снабжения и обслуживания;
— внедрение передовых приемов и методов работы;
— изучение причин, вызывающих потери рабочего времени, простой оборудования;
— установление рациональных режимов труда;
— разработка организационно-технических мероприятий, улучшающих производственный режим, условия труда;
— установление технически обоснованных норм труда;
— установление правильных соотношений численности и квалификационного состава работников.
Нормирование труда — это определение затрат труда, необходимых для выполнения конкретной работы. Мера труда выражается нормой труда. Норма труда -величина, определяющая, сколько нужно труда на выполнение определенного объема работы. Норма труда выражается нормой времени, нормой выработки, нормой обслуживания, нормой численности, нормой управляемости.
Норма времени — это затраты времени, необходимые для выполнения определенной операции или изготовления единицы продукции. Норма времени устанавливается в часах, минутах, секундах.
Норма времени является исходной величиной для расчетов нормы выработки. Разработаны технически обоснованные нормы времени для продукции общественного питания.
Норма выработки — это количество продукции (в блюдах, штуках, килограммах, рублях товарооборота), которое должно быть изготовлено в единицу времени (час, смену и т. д.) одним или группой работников соответствующей квалификации.
Норма выработки и норма времени — величины обратно пропорциональные, т. е. чем меньше норма времени на единицу продукции, тем больше при данном рабочем дне норма выработки.
Норма обслуживания — это количество объектов (единиц оборудования, рабочих мест) или квадратных метров площади, которое может обслужить один работник соответствующей квалификации за определенное время. Например, норма обслуживания повара в горячем цехе установлена 8-10 м2.
Норма численности — это число работников, необходимое для выполнения определенных работ или для обслуживания конкретных объектов (рабочих мест). Например, в горячем цехе площадью 80 м2 должно работать 8-10 человек.
Норма управляемости — это оптимальное число работников или подразделений, деятельностью которых может эффективно управлять один руководитель.

6.4.2. Методы нормирования труда

Качество норм труда зависит от используемого метода нормирования труда. В общественном питании используют два метода нормирования: опытно-статистический и аналитический.
Опытно-статистический метод нормирования труда основан на использовании отчетных данных о фактическом выпуске продукции за истекший период (год, квартал). При установлении норм выработки опытно-статистическим методом стоимость продукции собственного производства (в рублях), выпущенной работниками за отчетный период, делят на количество за это время человеко-часов или человеко-дней и получают таким образом среднюю фактическую выработку одного человека в день или час. Установленная таким образом норма выработки выражает производительность труда, достигнутую в прошлом периоде.
Пример. Оборот по собственной продукции за 250 рабочих дней составил 3000 тыс. руб., отработано за этот период 5 тыс. человеко-дней (бригада 20 чел.). Следовательно, фактическая выработка одного работника составила 600 руб. (3000 : 5).
Однако разработанные опытно-статистическим методом нормы выработки не отражают того количества труда, которое необходимо для выполнения той или иной работы, так как при изучении отчетных материалов за прошедший период нельзя установить потери рабочего времени, простои оборудования, выявить недостатки в организации труда.
Несмотря на недостатки, этот метод нормирования широко применяется на небольших предприятиях, а также предприятиях, на которых совмещаются производственные и торговые функции.
Аналитический (технический) метод нормирования — более прогрессивный метод нормирования. Нормы труда устанавливаются непосредственно на рабочем месте с помощью фотографии рабочего процесса и хронометража. На основе технического нормирования в общественном питании разработаны технически обоснованные нормы времени. Техническое нормирование помогает обосновывать технико-экономические показатели производственной деятельности предприятия.

6.4.3. Классификация затрат рабочего времени

Рабочее время — это время, в течение которого работник обязан выполнять установленное ему задание. Оно состоит из времени работы и перерывов.
Время работы состоит из времени производительной работы для выполнения производственного задания и времени непроизводительной работы, не увязанной с производительным заданием. Время производительной работы состоит из времени подготовительно-заключительного, оперативного и времени обслуживания рабочего места.
Подготовительно-заключительное время (Тпз) -это время, затрачиваемое работниками для подготовки производства и рабочего места к выполнению задания и его завершения (подготовка кухонной посуды и инвентаря, получение продуктов в начале рабочего дня, уборка рабочего места в конце рабочего дня, оформление отчета о выполненной работе и др.).
При рациональной организации производства подготовительно-заключительное время должно составлять за 7-8 ч рабочего дня 15-20 мин.
Оперативное время — это время, затраченное на выполнение заданной работы. Оперативное время состоит из основного и вспомогательного.
Основным временем (То) называется время, затраченное на непосредственное осуществление технологического процесса, т. е. на качественное изменение предмета труда. К основной работе относятся: первичная обработка сырья, нарезка, измельчение, протирание, обработка продуктов в машинах и механизмах, приготовление полуфабрикатов, варка, жаренье, пассерование овощей, запекание, выпечка, контроль за степенью готовности, порционирование, отпуск блюд потребителям и т.д.
Вспомогательным временем (Тв) называется время, затраченное на действия, необходимые для выполнения основной работы. Эти действия повторяются с каждой партией изготовляемой продукции. К вспомогательному времени относятся: выгрузка сырья, взвешивание его, открывание коробок, банок и т. д.
Время обслуживания рабочего места (Тобс) — это время, потраченное на содержание рабочего места, инструмента, оборудования, в состоянии, соответствующем санитарным требованиям, в течение всего рабочего дня. На предприятиях общественного питания время обслуживания рабочего места включает следующие виды затрат: время на заточку и правку ножей, установку сменных механизмов к универсальному приводу, сборку и разборку механизмов, наладку оборудования, смену спецодежды.
Время непроизводительной работы (Тип) на предприятиях общественного питания включает все затраты времени, связанные с работой, не являющейся необходимой для выполнения данного задания. Непроизводительная работа может быть следствием технических неполадок (приведение в исправное состояние оборудования), организационных недостатков (повара отвлекаются на разгрузку продуктов, квалифицированные повара выполняют подсобные работы), нарушения поварами технологии приготовления пищи (вторичное приготовление блюд, которые были испорчены во время работы поваром, и др.).
Время перерывов (Тп) — это время, в течение которого по различным причинам процесс прекращается. Перерывы в работе можно подразделить на перерывы, зависящие от работника, и перерывы, не зависящие от него. Ко времени перерывов, зависящих от работника, относятся небольшие перерывы на отдых и личные надобности (в течение семичасового рабочего дня это время нормируется не более 10-15 мин) (Т ) и прочие перерывы, вызванные нарушением трудовой дисциплины (опоздание на работу, излишние перерывы на отдых .и т. д.), такие перерывы считаются потерями рабочего времени, которые необходимо устранить.
Ко времени перерывов, не зависящих от работника, относятся перерывы по техническим причинам (прекращается подача электроэнергии, газа, воды); организационным (задержка подачи сырья, полуфабрикатов, посуды) и технологическим причинам (дожаривание продукта в жарочном шкафу, ожидание закипания воды, молока, остывание овощей, сладких блюд и т. д.), которые объединяются индексом Тпот.
Все виды затрат рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемые.
К нормируемому времени относятся: основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное, время на обслуживание рабочего места и перерывов для отдыха и личных надобностей работника в пределах нормативов. В норму времени на изготовление продукции включаются лишь нормируемые затраты рабочего времени.

6.4.4. Методы изучения затрат рабочего времени

Важнейшим элементом нормирования труда является изучение фактических затрат рабочего времени на выполнение операций и процессов.
В зависимости от назначения, степени охвата и содержания изучаемых затрат времени наблюдения подразделяются на фотографии рабочего времени и хронометраж.
Фотографией рабочего времени называются изучение и замеры всех без исключения затрат рабочего времени в течение определенного периода. Фотография рабочего времени осуществляется в целях: выявления и устранения потерь рабочего времени; установления величины его затрат по отдельным видам; получения материала для планирования наиболее рациональной организации труда; определения численности работников; разработки организационно-технических мероприятий, улучшающих условия труда; расчета нормы времени и выработки.
В зависимости от целевой установки фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой, маршрутной.
Фотографией рабочего дня называется проведение всех замеров затрат времени в течение смены или рабочего дня.
Фотография рабочего времени, охватывающая лишь часть рабочего дня, называется целевой фотографией.
Целевые фотографии проводятся для установления норм оперативного времени на единицу продукции.
Фотография рабочего дня кроме нормировщика может проводиться заведующим производством, технологом, а также самим работником — самофотография, которая проводится с целью установления причин потерь рабочего времени.
Маршрутная фотография рабочего времени применяется в том случае, когда по характеру работы исполнитель находится в движении. Маршрутная фотография может выявить недостатки в расстановке оборудования.
Независимо от вида фотографии рабочего времени этот процесс состоит из следующих операций: подготовка к наблюдению, проведение наблюдения, обработка фотокарт, составление баланса затрат рабочего времени и плана организационно-технических мероприятий, обеспечивающих улучшение организации труда.)
Подготовка к наблюдению включает изучение объекта наблюдения, инструктивных материалов, знакомство с предприятием, подготовку рабочего места для наблюдения.
Процесс фотографирования наблюдения и записей должен быть непрерывным. Главным условием при наблюдении является внимание, четкая запись действий и текущего времени в часах, минутах.
Для записи наблюдений используются специальные карты фотографии рабочего дня, форма которых приводится в табл. 20 и 20.1.

Таблица 20

Карта индивидуальной фотографии рабочего дня
Наблюдение: Дата наблюдения 13.01.2006 г.
Начало — 10 ч.
Окончание — 18 ч.
Продолжительность — 7 ч.
Обеденный перерыв — 1 ч.
Предприятие — ресторан «Прага»
Цех — холодный
Наименование процесса — приготовление салатов, закусок
Фамилия, и., о. работника — Трофимова В.П.
Специальность — повар
Разряд — V
Возраст — 26 лет
Стаж работы в общественном питании — 8 лет

Таблица 20.1

Наблюдательный лист

Что наблюдалось Текущее время Продолжитель-
ность, мин.
Индекс
ч. мин.
1 Начало работы 10 00
2 Получение задания и подготовка рабочего места 10 05 5 Тпз
3 Шинковка картофеля 10 47 42 То
4 Получение продуктов 11 00 13 Тв
5 Открывание банок с майонезом 11 10 10 Тв
6 Открывание банок с зеленым горошком 11 12 2 Тв
7 Перерыв на завтрак 11 15 3 Тотл
8 Варка яиц 11 23 8 То
9 Шинковка овощей 11 27 4 То
10 Чистка зеленого лука

11

58 31 То
11 Приготовление салата 12 10 12 То
12 Раскладывание салата 12 25 15 То
13 Уборка стола 12 30 5 Тобс
14 Смена спецодежды 12 45 15 Тпот
15 Очистка яиц для салата 12 55 10 То
16 Получение продуктов 13 05 10 Тв
17 Нарезка мяса 13 10 5 То
18 Шинковка яиц 13 15 5 То
19 Нарезка ветчины 13 25 10 То
20 Нарезка сосисок 13 30 5 То
21 Нарезка рыбы на порции 13 50 20 То
22 Мытье стола, разделочных досок 13 53 3 Тобс
23 Разделка кур на порции 14 05 12 То
24 Перерыв на обед 15 05 60
25 Нарезка мяса 15 10 5 То
26 Чистка и резка огурцов 15 20 10 То
27 Шинковка яиц 15 25 5 То
28 Приготовление закусок 15 40 15 То
29 Уход из цеха за картофелем 15 43 3 Тв
30 Шинковка картофеля 15 55 12 То
31 Простой из-за отсутствия сырья 16 07 12 Тпот
32 Шинковка лука 16 15 8 То
33 Получение продуктов 16 35 20 Тв
34 Откупоривание бутылок 16 47 12 Тв
35 Нарезка лимонов 16 52 5 То
36 Разговор с соседом 16 57 5 Тп
37 Мытье посуды 17 07 10 Тпр
38 Раскладка шпрот 17 22 15 Тот
39 Раскладка лимонов 17 27 5 То
40 Разделка рыбы 17 45 18 То
41 Уборка стола, посуды 18 00 15 Тпз
Итого:

В карту фотографии рабочего дня до начала наблюдений заносятся сведения, относящиеся к наблюдаемым работникам. Непосредственное наблюдение начинается с момента начала работы и заканчивается в конце смены.
Время перерывов в работе, вызванных любыми причинами, записывается в карту как действие, при этом точно фиксируется время и отмечаются причины.
При фотографировании рабочего дня сумма затрат времени на все действия или операции должна равняться продолжительности рабочего дня (смены). Уменьшение или увеличение рабочего дня должно быть отмечено в заключении нормировщика, наблюдения при увеличении дня не прекращаются.
Обработка фотокарт заключается в уточнении записей, группировке действий по индексам и их подсчете. После подсчета рабочего времени во видам затрат (табл. 21) составляется баланс рабочего времени (табл. 22).

Таблица 21

Выборка затрат рабочего дня

Виды затрат рабочего времени Индекс Номера операций из наблюдательного листа
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Подготовительно-заклю­чительное время Тпз 5
2 Время обслуживания рабочего места Тобс 5 15
3 Основное время То 42 8 4 31 12 15 10 5 5 10 5
4 Вспомогательное время Тв 13 10 2 10
5 Итого оперативное время (То + Тв) Топ
6 Время перерывов на отдых и личные надобности Тотл 3
7 Время перерывов по не зависящим от работника (организационно-техно­логическим) причинам Тпот
8 Время перерывов по зависящим от работника причинам Тпр
Всего:

Окончание таблицы 21

Виды затрат рабочего времени Индекс Номера операций из наблюдательного листа
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Итого
1 Подготовительно-заключительное время Тпз 15 20
2 Время обслуживания рабочего места Тобс 3 23
3 Основное время То 20 12 5 10 5 15 12 8 5 15 5 18 277
4 Вспомогательное время Тв 3 20 12 70
5 Итого оперативное время (То + Тв) Топ 347
6 Время перерывов на отдых и личные надобности Тотл 3
7 Время перерывов по не зависящим от работника (организационно-технологическим) причинам Тпот 12 10 22
8 Время перерывов по зависящим от работника причинам Тпр 5 5
Всего: 420

Таблица 22.

Баланс рабочего времени

Виды затрат рабочего времени Индекс Фактический баланс Нормативный баланс
время, мин в % к общему времени время, мин в % к общему времени
I. Время работы
А, Время производительной работы Тз
Подготовительно-заключительное Тпз 20 4,8 20 4,8
Обслуживание рабочего места Тобс 23 5,5 23 5.5
Основное То 277 65.9 324 77,1
Вспомогательное Тв 70 16,7 3S 9.0
Итого время производительной работы 347 82,6 36,2 86,1
В. Оремя непроизводительной работы

Тиз

II. Время перерывов
А. Перерывы, не зависящие от работника
организационные технологические Тпот 22 5,2 0 0
технические Тпт
Б. Перерывы, зависящие от работника Тир 5 1,2 0 0
на отдых и личные надобности Тотл 3 0,7 15 3,6
прочие перерывы
Итого перерывов 30 7,1 15 3,6
Всего затрат времени

Т

420 100 420 100

На основе анализа использования рабочего времени по фактическому балансу составляется нормативный баланс. При составлении нормативного баланса исключается время непроизводительной работы и потери времени по вине работника, за счет чего увеличивается время основной работы.
В заключение составляется план организационно-технических мероприятий по устранению рабочего времени, улучшению использования оборудования.
Нормативный баланс рабочего времени является основой для расчета технически обоснованных норм выработки.
Наряду с фотографией рабочего дня применяется фотография рабочего процесса (фотохронометраж). Фотографией рабочего процесса называется последовательное изучение затрат оперативного времени в ходе технологического процесса. Длительность проведения фотохронометража зависит от длительности технологического процесса. Применяется фотохронометраж для определения затрат времени на единицу продукции.
При изучении производственного процесса в целом наблюдение проводится последовательно за всеми операциями, учитываются только затраты оперативного времени (основного и вспомогательного). После окончания технологического процесса записывается количество изготовленной продукции (в блюдах, штуках и т. д.) и определяют затраты оперативного времени на единицу продукции. При проведении фотографии рабочего процесса можно также проанализировать правильность проведения данного технологического процесса.
Хронометраж рабочего времени. С помощью хронометража измеряется длительность циклически повторяющихся операций (или элементов операций). В общественном питании хронометраж целесообразно применять в крупных заготовочных цехах, кондитерских цехах, где преобладает массовое производство и широко применяется послеоперационное разделение труда между работниками.
Хронометраж проводится в целях определения затрат основного времени на единицу продукции, уточнения норм времени, рассчитанных по фотографии рабочего дня, выявления причин невыполнения норм выработки отдельными работниками.
Для хронометража используются специальные бланки (табл. 23).

Таблица 23.

Наименование операций Наблюдения Всего Среднее время,необходимое дляизготовления одного изделия, с
время, необходимое для изготовления партии изделий, с время, с количество изделий
1 2 3
Приготовление теста 2 625 1 860 1 904 6 389 1 400 4,56
Подготовка форм 7 080 4 720 4 720 16 520 1 400 11,8
Отсаживание теста 3 960 2 700 2 600 9 280 1 400 6,62
Выпекание изделий 561 398 385 1 344 1 400 0,96
Выемка изделий из форм и укладка в тару 3 420 2 110 2 050 7 580 1 400 5,41
Итого основное время 17 646 11 788 11 659 41 113 29,35
Вспомогательное время 1 765 1 179 1 165 4 110 2,94
Всего затрат основного и вспомогательного времени 19 411 12 967 12 824 45 223 32,29
Количество партий 600 400 400 1 400

Расчет норм времени производится по данным наблюдения, при этом затраты времени повторяющихся операций суммируют и делят на число наблюдений, Полученная среднеарифметическая величина делится на количество продукции и рассчитывается норматив времени на операцию. На основе анализа хронометражных наблюдений составляются рекомендации по использованию лучших приемов в работе в целях повышения производительности труда.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *