Структура бизнес плана кратко

3. Структура и содержание бизнес-плана предприятия

Определившись с целями и задачами бизнеса на долгосрочную и краткосрочную перспективу, необходимо будет собрать большое количество информации, связанной с состоянием дел в выбранной отрасли экономики, изучить достоинства и недостатки в работе конкурентов, определить рынок сбыта товаров или услуг и т.д. Вся эта информация потребуется для того, чтобы заполнить разделы бизнес-плана, целью которого является определение организационного и финансового обеспечения бизнеса.

Наиболее популярной в России, пожалуй, является структура бизнес плана, предлагаемая UNIDO (United Nations Industrial Development Organization). Согласно стандартам, разработанным этой организацией, бизнес-план должен иметь следующее содержание:

I. Титульный лист
II. Меморандум о конфиденциальности
III. Резюме
IV. Описание отрасли и предприятия
V. Описание продукции и услуг
VI. Маркетинг и сбыт продукции и услуг
VII. Производственный план
VIII. Организационный план
IX. Финансовый план
X. Направленность и экономическая эффективность проекта
XI. Риски и гарантии
XII. Приложения

Очень качественный бизнес-план (информационный меморандум) можно составить по стандартам KPMG. КПМГ – это международная сеть компаний, которая предоставляет консультационные, аудиторские услуги, оказывает помощь в подготовке инвестиционной документации и привлечении финансирования.

По стандартам KPMG структура бизнес плана может быть следующей:

I . Титульный лист
II . Меморандум о конфиденциальности
III . Резюме
1. Краткий обзор
2. Продукция и услуги
3. Миссия, цели и задачи
IV . Продукция и услуги
1. Введение
2. Продукция и услуги
3. Сопутствующие товары и услуги
V . Анализ рынка и отрасли
1. Использование продукции и услуг
2. Демографический анализ
3. Конкуренция
4. SWOT — анализ
VI . Целевые рынки
1. Целевые потребители
2. Географический целевой рынок
3. Ценообразование
VII . Стратегия рекламы и продвижения
1. Стратегия продвижения
2. Средства распространения рекламы
3. Прогноз продаж
VIII . Управление
1. Организация и основной персонал
2. Постоянное потребление активов
3. Затраты на подготовку производства
IX . Финансовый анализ
1. Себестоимость продукции
2. Анализ безубыточности
3. Количественный анализ
4. Доходы и убытки
5. Движение денежных средств
6. Балансы предприятия
7. Риски
X . Приложения.

Приведённая выше структура бизнес плана соответствует международным и отечественным стандартам качества и принимается к рассмотрению ведущими финансовыми институтами всего мира.

Рассмотрим составляющие и содержание бизнес-плана предприятия.

Титульный лист и оглавление.

Титульный лист имеет следующее содержание:

  • заголовок плана;

  • дата его подготовки;

  • кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его домашний телефон;

  • для кого подготовлен план;

Меморандум о конфиденциальности

— это заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению,- так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление — это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать чёткое представление обо всём содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана и не забыть пронумеровать страницы.

Резюме.

Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в

целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи

бизнес-плана, выводы, к которым пришёл предприниматель.

Структура резюме должна состоять из 3-х частей:

  • введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

  • : сжатое всех ключевых элементов бизнес-плана и её основных частей: род деятельности, прогноз спроса, источники финансирования и т. д.;

  • заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основных способов действий предпринимателя.

Для составления резюме чрезвычайно важно правильное представление о

его содержании. Резюме должно быть кратким, обычно в три-четыре страницы, но лучше, если резюме поместится на одной страницы. Резюме- это ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана. То есть резюме должно привлекать не количеством, а качеством, учитывая специфику деятельности и запросов потенциальных инвесторов.

Описание отрасли и предприятия

Этот раздел составляется в том случае, если предприятие существует и

прошло определённый путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которые фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы

основные этапы его развития, какие продукты/услуги были предоставлены

для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами.

Описание продуктов/услуг

И сам предприниматель, и его инвесторы точно должны знать, что,

какие продукты и услуги планируется предлагать рынку. То есть бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара.

Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/услуги), могут представлять собой следующий перечень:

1. Конкретное описание товара и способов его применения. При этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей.

2. Тенденция применения выбранного товара (будет ли с течением времени его потребление возрастать или уменьшатся, возможны ли новые способы его применения?). Каким фирма видит жизненный цикл своего товара?

3. Каков диапазон подобных продуктов/услуг, предлагаемых конкурентами?

Обладает ли выбранный товар уникальностью по сравнению с моделями

конкурентов, требует ли рынок (потребители) наличия уникальности,

специфичности товара?

4. Каков уровень зашиты товара, то есть располагает ли предприниматель

патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой и т. п.?

Если свойства товара определяют некоторые колебания в величине его

продаж — цикличность, сезонность, нужно это специально оговорить (так,

автомобиль- товар цикличный, а детские санки — сезонный).

Анализ рынка и отрасли.

Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка ( группы

потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к

различным внутренним и внешним факторам, подвержён ли он циклическим и сезонным колебаниям и т. д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Если она

удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать

прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных

показателях, так и в физических единицах.

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их

применение.

Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить:

  • Как лучше реализовать её?

  • Нужна ли для осуществления стратегии реорганизация структуры предприятия (переоборудование производства, привлечение новых специалистов и т. п.)?

  • Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии?

  • Нужно ли уходить из традиционного рынка (если речь идёт о уже

существующем предприятии)? Если традиционный рынок дополняется новым, то на каком из них нужно сфокусироваться?

  • Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы ( это также вопрос для уже работающего предприятия)?

Если предприниматель всерьёз решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:

  • степень вероятности ответных действий;

  • их возможное воздействие на фирму;

  • когда это может произойти;

  • насколько агрессивными они будут;

  • есть ли возможность уклонится от особо агрессивных воздействий.

План производства.

Главное правило при написании этого раздела: изложение должно быть предельно простым, не нужно злоупотреблять применением технического

жаргона, так как читать этот раздел, скорее всего, будут люди без специального инженерного образования.

Вместе с тем нельзя думать, что финансистов не интересуют

производственные проблемы и их обоснование- все главные компоненты

производственной системы должны быть описаны в бизнес- плане.

Помимо технического описания план производства должен включать

экономические расчёты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?

2. Какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску товара? Возможно ли достижение преимущества в операциях? Структуру производственного процесса лучше показать при помощи схемы

производственных потоков.

3. Какое сырьё и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы?

Указать их имена и адреса.

4. Выявлены ли критические факторы (узкие места)? Ими могут быть

поставщики, время, затрачиваемое на те или иные операции, и т. д.

5. Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности? Каковы планы их расширения, затраты ( издержки ), связанные с расширением мощностей, и период расширения?

6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства?

Какова предполагаемая структура издержек?

7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятельства при

выполнении производственных операций?

8. Как осуществляется контроль качества?

9. Описание оборудования, как существующего, так и необходимого, как

осуществляется его выбор?

10. Где будет расположено производство? Требования к производству со

стороны месторасположения и географических условий.

11. Какова рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в

будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и

специфике оборудования?

Основными целями в управлении ИТ-проектами является снижение затрат на создание и развитие информационных технологий компании; эффективное использование персонала, занятого в сфере ИТ; повышение эффективности работы ИТ-департаментов. Это сводится к таких задач: разработка методологии управления программами работ и ИТ-проектов; разработка нормативно-методического обеспечения для управления программами работ и проектами; разработка автоматизированной системы; внедрение системы; обучение пользователей.

Проект — деятельность, направленная на создание определенного продукта или услуги в течение определенного срока и в определенных финансовых ограничений.

Термин «проект» является в настоящее время одним из наиболее часто используемых в производственной деятельности. Вместе с тем, подавляющее большинство пользователей проектного менеджмента не имеют четкого представления о модели, методы, инструменты и технологии управления проектами. Терминология управления проектами пришла в Украину из англоязычных стран и на сегодня является стандартной для деловых людей всего мира.

Управление проектами, или проектный менеджмент рассматривается как универсальный язык общения между участниками проекта. От однозначного понимания языка проектного менеджмента зависит результат реализации проекта с учетом выбраны критерии (время, стоимость, качество), прежде всего восприятия опыта, подходов, идей. Программа работ является совокупностью нескольких проектов, направленных на достижение общей бизнес-цели. Например, программа работ по внедрению информационной системы может включать следующие проекты: «Реинжиниринг бизнес-процессов и формирование требований к системе», «Наладка модулей системы», «Развертывание интранет-сети» «Обеспечение квалифицированным персоналом», «Нормативно-методическое обеспечение работ» и т.д.

Проект — инвестиционная активность, направленная на создание основных фондов, которые должны принести доход в течение определенного временного промежутка. Проект может создавать ценность как в материальном, так и в нематериальном измерениях1.

Другими словами, это деятельность по созданию продуктов или услуг, осуществляется в логической последовательности, и включает определенные этапы, которые входят в жизненного цикла проекта.

Есть несколько основных факторов, которые определяют каждый конкретный проект: масштаб, сложность, сроки реализации, ограниченность ресурсов, требования к качеству и т.д.

По срокам реализации различают проекты краткосрочные (менее года), среднесрочные (1-3 года) и долгосрочные (свыше три года).

По сложности различают следующие проекты: простые — отдельные конкретные проекты с четко определенной ориентацией и масштабом; допускают определенные упрощения проектирования и реализации, формировании команды проекта; мультипроекти — комплексные проекты, состоящие из простых проектов; мегапроекты — комплексные проекты развития регионов, секторов экономики.

До мегапроектов относятся международные проекты, отличающиеся значительной организационной и технической сложностью и высокой стоимостью, а также большой ролью в экономике и политике стран, для которых разрабатываются.

К основным факторам, которые необходимо учитывать при разработке мегапроектов, относятся следующие: распределение элементов проекта между исполнителями и необходимость координации их деятельности; необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны, где разрабатывается проект, и участников проекта; необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта; разработка и постоянное обновление плана проекта при его реализации; необходимость планирования на всех уровнях.

По видам различают проекты коммерческие и некомерцій-нет, в зависимости от цели проекта: получить прибыль или другой эффект.

За характером и сферой деятельности выделяют следующие проекты: промышленные, экономические, организационные, исследовательские, социальные и т.д.

С целью решения всех необходимых задач по проекту используют современные программные продукты.

Управление проектами (УТИ) — методология организации, планирования, управления, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных результатов в проекте по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Это деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам и качеству конечных результатов.

широкое распространение получила процессная концепция управления проектами. Суть ее заключается в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В этом случае процессами называют действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Проект всегда нацелен на результат на достижение определенных целей на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей с руководством, другими участниками проекта, которые выполняют специфические виды деятельности, бизнес-процессы проекта. В работах по проекту могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают жизнеспособность; выявляют структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить); определяют необходимые объемы и источники финансирования; подбирают исполнителей, в том числе посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты; определяют сроки реализации проекта; составляют график выполнения работ; рассчитывают необходимые ресурсы, смета и бюджет проекта; планируют и учитывают риски; обеспечивают контроль за реализацией проекта. Для того, чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ.

Ограничениями относительно средств управляют с помощью методов формирования финансового плана проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например, матрица ответственности, диаграммы загрузки.

Руководители проектов отвечают за сроки, бюджет и качество результата работ. Ограничения проекта во времени найкритич-ниши. Если сроки выполнения проекта срываются, то последствиями являются перерасход средств и недостаточный уровень качества работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Для решения указанных проблем применяют методы управления качеством работ.

В процессе управления проектами используют разнообразные системы управления проектами, но самые распространенные — так называемые основная и расширенного управления.

Промежуток времени между моментом инициирования проекта и окончанием его реализации называется проектным циклом (жизненным циклом проекта).

Жизненный цикл проекта — это последовательность фаз, через которые проходит проект в течение своего существования. Фазами проекта является инициирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг, завершение. Понимание жизненного цикла проекта играет значительную роль в процессе принятия решений в ходе его реализации.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит определенные этапы развития: от начального до заключительного.

Для инвесторов начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств.

Окончанием существования проекта может быть: ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; перевод персонала проекта на другую работу; достижение проектом поставленных целей; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); заключение об эксплуатации объектов, предусмотренных проектом.

Конечно начало работ и его завершения оформляются официальными документами. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

К основным задачам структуризации проекта относят: разделение проекта на блоки; распределение ответственности по элементам проекта и определение связи работ со структурой организации (ресурсами); точная оценка необходимых затрат средств, времени и материальных ресурсов); создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; установления связи между работами, связанными с проектом и системой ведения бухгалтерских счетов, представление комплексов работ.

Основными фукціональними возможностями автоматизированных систем управления ИТ-проекта мы есть: средства описания работ проектов и связей между ними; средства информационного обеспечения о ресурсах и расходах и контроля за выполнением проекта, графические средства представления структуры проекта. Наиболее распространены автоматизированные системы управления ИТ-проек-тами — это Microsoft Project, Primavera Project Planner, Time Line 6.5, Artemis Views, Spider Project, Open Plan.

Рис. 5.1. Схема управления проектом

Ключевыми факторами, влияющими на успех проекта, является эффективное решение организационных вопросов и применению на всех этапах проекта целостной технологии управления проектом построения 1С. Необходимо отметить, что в соответствии с отраслевой специфики предприятия, организационной структуры и используемых на предприятии производственных и управленческих технологий, проект разработки и внедрения 1С, как правило, уникальный для каждого предприятия.

Структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами. С помощью структуры определяют, что необходимо разработать или осуществить; она связывает между собой и с конечной целью проекта. В процессе структурирования выделяют компоненты продукции проекта, этапы его жизненного цикла и элементы организационной структуры. Структурирование является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта, определение его целей, распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации проекта относятся следующие: разделение проекта на блоки; распределение ответственности по элементам проекта и определение связи работ со структурой организации; точная оценка необходимых затрат

(средств, времени и материальных ресурсов); создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; определение комплексов работ. Среда проекта — это внешние и внутренние факторы влияния на его подготовку и реализацию.

Необходимо отметить, что учитывая отраслевую специфику предприятия, организационную структуру и используемые на предприятии производственные и управленческие технологии, проект разработки и внедрения ИС как правило является уникальным для каждого предприятия.

Однако есть ряд организационных, методологических, технологических и технических аспектов управления проектами разработки и внедрения ИС, которая не зависит от специфики предприятия. Можно назвать следующие типичные проблемы информационных систем предприятий: в эксплуатации находится большое количество совсем не связанных автоматизированных рабочих мест; нет централизованных справочников, например договоров, материалов, комплектующих; отсутствуют общие подходы к интеграции информационных систем на корпоративном и цеховом уровнях; нет приоритетов развития, планов и этапов развития ИС; неоднородный состав технического и программного обеспечения; незавершенные проекты внедрения модулей и подсистем ИС; недостаточное финансирование программ внедрения модулей ИС.

в настоящее время для предприятий характерны следующие проблемы управления ИТ-проектами:

1) количество проектов, управляемых ИТ-подразделениями, великовата, нет достаточного количества квалифицированных менеджеров;

2) существующая методология не обеспечивает соответствия ИТ-о-проектов целям компании, не создана основа для оценки возврата инвестиций, вложенных в ИТ;

3) работы выполняются по разным технологиям, недостаточный уровень управляемости;

4) отсутствует оперативная аналитическая отчетность и накопления опыта по проектам.

Среди проблем, существенных с точки зрения успеха проекта в целом, можно выделить следующие: стремление руководства предприятия к достижению бизнес-целей, поставленных перед ИТ — проектом; соответствие функциональности ИС потребностям бизнеса и руководства предприятия; управление в рамках проекта (сроки, бюджет, состав работ), потому что ИТ-проекты имеют свойство «расползаться». Это происходит по разным причинам, среди которых могут быть: изменение организационной структуры и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия, отсутствие детализированного проекта ИС, неконтролируемый поток требований в процессе выполнения проекта со стороны заказчика, изменение проектных решений разработчиками системы в ходе ее реализации, отсутствие типизации проектных решений; взаимодействие различных групп участников ИТ-проекта. В крупном ИТ-проекте может участвовать несколько сотен и тысяч человек. Условно их можно разделить на несколько групп: разработчики ИС, аналитики и методологи, функциональные специалисты заказчика, специалисты по обучению и сопровождению ИС. Каждая группа является носителем определенной категории знаний и выполняет определенные роли в проекте. Вследствие разного профессионального опыта, терминологического базиса, возложенных функциональных задач общения между представителями разных групп часто вызывает проблемы и может приводить к конфликтным ситуациям; объективный мониторинг текущего состояния проекта. Часто руководство ИТ-проекта не имеет эффективных средств доступа к адекватной информации о текущем состоянии проекта, что препятствует формированию своевременных управленческих решений по проекту; ведение проектной документации. Во многих ИТ-проектах предъявляются невысокие требования к ведению проектной документации. Это негативно сказывается на этапах сопровождения и развития ИС, обучении конечных пользователей, приводит к изменению участников проектной команды; состав и квалификация участников проекта, функциональные ограничения типовых решений ИС и т.д.

Применение системного подхода к ведению и управления IT-проектами дает возможность в значительной степени снять указанные проблемы.

Жизненный цикл развития ИТ-проекта включает такие основные этапы, как планирование, контроль, управление.

Организация внедрения ИС на предприятии осуществляется по плану, который содержит: выбранную стратегию развертывания системы; методы и документы организации совместных работ специалистов компании-интегратора, фирм субподрядчиков и специалистов предприятия; график работ и планирование необходимых ресурсов.

Как правило, в продуктивную эксплуатацию передается не полностью корпоративным информационным системам (КИС), а поэтапно один или несколько модулей или связанных автоматизированных рабочих мест и документация для конечных пользователей. Процесс создания производительной системы по сути является непрерывным процессом улучшения ее характеристик и отслеживание внешних изменений, в частности организационной структуры, основных и вспомогательных бизнес-процессов, законодательства и т.д. Однако на каждом из планируемых этапов характеристики производительной системы должны быть определены до начала работ мероприятия по их проектирования и технической реализации.

Большинство имеющихся методик управления проектами инвариантные к внедряемой функциональности ИС и специфики предприятия, на котором планируется внедрение. Методики внедрения ИС, основанные на адаптации стандартной функциональности выбранной EUP-системы на бизнес-предприятиях, очевидно применяются только на первых этапах проекта.

Основные принципы построения ИС предприятий: процессно-ориентированный подход к проектированию подсистем ИС; централизация управления и финансирования проектом; этапность и пилотная фаза проекта; методы проектирования, основанные на системном анализе и моделировании; масштабируемость и тиражирование технических решений; использование современных информационных технологий и систем; обеспечение информационной безопасности.

У пользователей и разработчиков возникает потребность в использовании различной информации в рамках технологии выполнения и управления ИТ-проектом, поэтому необходимо формировать и поддерживать в актуальном состоянии на протяжении всех проектных фаз базу знаний ИТ-проекта. Этот подход является логическим развитием идеи ведения репозитария проекта и предусматривает более глубокую интеграцию всей информации о проекте.

Как основную цепь, которая объединяет и систематизирует все знания ИТ-проекта, можно использовать референтную модель, которая обеспечивает эффективный доступ ко всем знаниям по ИТ-проекта, служит инструментом управления ИТ-проектом на всех фазах проекта. Референтная модель бизнес-процесса является совокупностью логически взаимосвязанных функций. Для каждой функции указывается ее исполнитель, входные и выходные документы или информационные объекты. Элементы (функции и документы) референтной модели бизнес-процесса содержат ссылки на соответствующие объекты ИС, а также документы на другую информацию (пользовательские инструкции, ответственных разработчиков), что находится в репозитарии проекта.

Референтная модель разрабатывается на фазе проектирования и используется на всех последующих фазах проекта. Основные этапы жизненного цикла референтной модели следующие: определение требований к информационному наполнению референтной модели и структуры автоматически формируемых по моделям отчетов; отлаживания технологии разработки и использования моделей в ИТ-проекте; разработка и согласование референтной модели; публикация моделей и отчетов для коллективного доступа; периодическое обновление моделей.

Типовая автоматизированная система управления ИТ-проектами назначается для поддержки участниками выполнения проекта формализованных требований по сбору, хранению и анализу данных в процессе их выполнения, для оперативного и достоверного контроля за ходом их выполнения, а также для информационной поддержки инфраструктуры управления.

Рассмотрим в качестве примера реализации систему, которая базируется на применении следующих средств: IBM Rational (управление запросами на изменение и формирование проектной документации), MS Project (ведение проектов), Oracle (репозиторий).

Ключевыми особенностями методологии является управление целями, переход на уровне ИТ-подразделений к управлению на уровне программ работ, разделение на организационное и техническое управление, классификатор ИТ-проектов. Управление целями организуется на основе портфельного подхода. На основании ИТ-стратегии формируется увеличен план ее реализации с разбивкой в зависимости от лет. Проекты, привязанные к ИТ-стратегии и проекты каждого года с соответствующим бюджетом составляют портфель проектов на текущий год для компании.

Портфель может включать несколько сотен проектов различного масштаба и стоимости реализации. Проекты должны быть сгруппированы в программы работ, для каждой из которых сформулирована цель информатизации бизнеса (бизнес-цель), которую программа должна реализовать (рис. 5.2).

Каждая программа оценивается согласно сроков реализации, стоимости и результатов. Программа работ имеет бюджет, владельцем которого является куратор, а управление бюджетом программы осуществляет ее директор. В самом общем виде управление циля-

Рис 5.2. Схема формирования портфеля проекта

мы сводится к тому, что бизнес-цель программы работ декомпо-теризуется на цели конкретных проектов. Эти цели могут не иметь интерпретации в терминах бизнес-цели. В ходе реализации программы работ, т.е. завершения проектов, осуществляется оценка не только качества выполнения проекта, но и степени соответствия программы работ поставленной бизнес-цели.

В случае выявления несоответствия директор программы или проекта может скорректировать цели и задачи, стоящие перед конкретным проектом или несколькими проектами, используя для этого возможности собственного бюджета. При выявлении противоречий в постановке задачи существует механизм, с помощью которого могут быть рассмотрены возможности уточнения бизнес-цели или ресурсов, выделенных для ее реализации в текущем плановом периоде (рис. 5.3).

Одним из ключевых аспектов методологии является вопрос о выработке единой технической политики в сфере классификации проектов, их типизации, унификации планов реализации проектов, процедур выдачи заданий, контроля за их исполнением, организации приема, требований к реализации и документирования создаваемых информационных технологий, то есть продуктов проектов.

В результате этой деятельности менеджеры проектов работают по общим регламентированными правилами, унифицируют их взаимодействие как между собой, так и с подрядчиками, а заказчик получает определенные гарантии того, что разработанные по его заказу информационные технологии имеют необходимое качество и приспособлены к эксплуатации.

Рис 5.3. Управление целями

Классификатор ИТ-проектов дает возможность не только идентифицировать проект по типу, классу, масштабом и стоимостью, но и организовать работу по проекту на фазах инициализации, планирования и завершения.

в Зависимости от вида проекта, классификатор позволяет менеджеру определить типовой состав работ по проекту. Этот состав работ должен соответствовать международным и отечественным стандартам в отношении процессов жизненного цикла информационных систем и их программного обеспечения, а также ДСТУ, устанавливающих порядок финансирования работ и способ оформления документации на информационные технологии.

Для менеджеров и подрядчиков, как правило, разрабатывается система шаблонов планов реализации проектов, договорных, проектных, конструкторских и программных документов, обеспечивающих все стадии и этапы работ. Это позволяет воплощать в жизнь единую техническую политику при разработке ИТ-проектов, унифицировать и упростить работу специалистов разных уровней, уменьшая затраты на реализацию и управление проектами.

Целесообразно в рамках методологии разрабатывать связанные модели жизненного цикла программы работ и проекта. Тогда для обеспечения реализации этих моделей персоналом разрабатываются и реализуются регламенты, методы и методики инициации, планирования, контроля и завершения программ, отдельных проектов, учитывающих необходимость координации выполнения проектов из разных видов ресурсов и сроков реализации.

Помогает системному подходу к ведению и управления ИТ-проектом создания нормативно-методического обеспечения, что отражает корпоративную модель системы управления проектами и обеспечивает менеджеров средствами быстрого и эффективного создания системы управления каждой конкретной программе работ или проектом.

При этом повышение эффективности системы управления достигается за счет внедрения методов управления целями при формировании программ, распределения контуров менеджмента и профессиональной деятельности на всех уровнях управления, формализации процедур подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений, форм взаимодействия участников проекта, организации систематического взаимодействия между разработчиками и специалистами по бизнес-процессами компании при постановке задачи, в процессе контроля за результатами и отчетности. Система нормативно-методического обеспечения включает положение о структурные единицы, участвующие в процессе управления, должностные инструкции участников, регламенты и методики выполнения процессов управления, систему классификации ИТ-проек-том и шаблоны документов, обеспечивающих все стадии реализации проекта.

Введение нормативно-методического обеспечения позволяет решить следующие задачи: обеспечение повторяемости результатов с заданным качеством за счет стандартизации, унификации, регламентации и документированности процессов жизненного цикла создания продуктов проектов и процессов управления проектами; сокращение сроков выполнения проектов за счет применения готовых типовых планов ведения ИТ-проекта, типовых технических решений, шаблонов технической и управленческой документации; снижение квалификационных требований к участникам проектов и обеспечения возможности получения качественного результата.

Структура бизнес плана — письменное описание того или иного проекта, суммы и сроки его реализации. Такой план характеризует целесообразность его существования. Состав бизнес-плана во многом зависит от того, в какой сфере находится проект, а также от того, какие размеры он имеет. Так, если предполагается производство нового вида продукции, то нужно разрабатывать наиболее подробный бизнес план, который будет описывать все преимущества нового продукта, а также процесс его изготовления. Если же речь идёт об открытии торгового объекта, то бизнес план может быть простым и включать только разделы с кратким описанием и с расчётом сроков окупаемости. Структура и содержание бизнес плана играет важную роль в начале деятельности той или иной организации.

Итак, можно рассмотреть такое понятие, как подробная структура разделов бизнес плана. Она включает в себя ряд элементов, каждый из которых имеет собственную важность.

Раздел 1. Титульный лист

На нём отражается название проекта, название организации, которая будет заниматься его реализацией, место расположения организации, номер телефона, дата и время составления бизнес-плана. Если бизнес-план планирует преподнести инвестору или кредитной организации, то необходимо указать потребность в финансовой части и отметить, через сколько времени проект окупится.

Раздел 2. Меморандум о конфиденциальности

Данный раздел обеспечивает защиту авторских прав разработчика проекта, и если этот меморандум достаточно краткий, то он должен размещаться на титульном листе. Основная цель меморандума – предупредить лиц, которые будут с ним знакомиться о том, что информация конфиденциальна, и что новый человек гарантирует нераспространение сведений без согласия на то автора. Также может быть отмечен и запрет на копирование всей содержащейся информации, или это может быть требование о возврате автору плана, если он не представляет интереса.

Раздел 3. Резюме

Данный раздел имеет рекламный характер, а также он способствует выявлению интереса у того, кому будет адресован бизнес план. Этот раздел должен быть оформлен грамотно, так как от него исходит первое впечатление инвесторов о бизнес-плане.

В данном разделе необходимо изложить весь бизнес-план в краткой форме, при этом раскрыть сущность проекта. Основой для написания является информация, которая содержится во всех разделах. В целом структура резюме может быть следующей:

  • описание;
  • обеспеченность ресурсами;
  • как будет реализовываться;
  • в чём заключается уникальность проекта;
  • сумма инвестиций;
  • прогноз прибыли;
  • как будут возвращаться займы инвесторам;
  • эффективность проекта.

Раздел 4. Цель проекта

В данном разделе описывается целевое назначение проекта, а также идёт описание товаров или услуг, которые будут предоставлены на рынок в ходе реализации проекта. Указывается реальная выгода клиентов от получения данного товара или услуги. Даётся описание преимуществ нового продукта, товара или услуги, уникальность проекта. В данном разделе также осуществляется описание патентов, которые имеются, а также указывается авторское право.

Раздел 5. Анализ рынка в данной области

В данном разделе приводятся результаты маркетинговых исследований, а также анализ положения конкурентов в данной отрасли. Такая информация будет реально полезной для инвесторов.

Важно грамотно преподнести основную идею нового проекта и подчеркнуть её оригинальность при текущем положении дел. Также необходимо описать глубокое понимание состояния организации. На этом этапе нужно оценить последние новинки во всей отрасли, а также перечислить основных конкурентов, указав их преимущества и недостатки.

Раздел 6. Положение предприятия во всей отрасли

Данный раздел содержит полный детальный анализ положения предприятия в данной отрасли, а также перечисляются основные организационные характеристики. А именно — перечисляются виды деятельности организации, а также перечень продаваемых товаров или оказываемых услуг. Описывается правовая форма предприятия, учредители и персонал. Далее следует ряд данных:

  • основные экономические показатели деятельности организации;
  • адрес предприятия, тип помещения, необходимость в проведении ремонта или реконструкции;
  • специфика работы предприятия – часы, дни и недели.

Этот раздел несёт в себе высокую смысловую нагрузку, если основной целью бизнес-плана является создание нового предприятия с нуля. В таком случае раздел должен нести в себе ряд основных пунктов, которые могут обосновать успех предприятия, а также подчеркнут опыт руководителя в сфере предпринимательства. Если проект будет иметь статус индивидуального предпринимательства, то необходимо описать сущность бизнеса предпринимателя. Цель этого раздела – предоставить инвестору основные доказательства целесообразности существования проекта с экономической точки зрения. Структура разработки бизнес плана играет важную роль, и этому этапу стоит уделить должное внимание.

Раздел 7. Описание продукта

Этот раздел играет важную роль в любом случае и должен нести в себе подробную информацию о том, какие потребительские характеристики и преимущества имеет продукция, а также основные преимущества, которые имеет фирма перед конкурентами. Данный раздел может содержать в себе приложения в виде натурального образца продукта, а также фотографии, документации с описанием технической стороны и так далее. Если продуктом труда является несколько единиц, то в данном разделе описывается каждая из них.

Этот раздел имеет следующую структуру:

  • описание и наименование продукта;
  • область его применения и основное назначение;
  • описание характеристик;
  • конкурентные преимущества;
  • авторские права, если таковые имеются;
  • сертификат качества, гарантии;
  • экологичность продукта;
  • эксплуатация и сервис.

Раздел 8. Маркетинг план по сбыту продукции

В данном разделе предоставляет анализ рынка, разработка стратегии поведения на рынке, объясняется, в каком объёме потребители будут покупать продукцию, а также указываются возможные способы воздействия на спрос. Отмечаются и основные методы продажи продукта или услуги, определение планируемых цен.

Информация, которая будет содержаться в этом разделе, должна убедить потенциального потребителя приобрести этот продукт для себя. Покупатели в данном случае имеют свои характеристики, например, по месту в цепочке поставок, а также статусом – они могут быть юридическими или физическими лицами.

Описываются потребительские характеристики бизнес плана, и среди них важно уделить внимание внешнему виду, степени его привлекательности, цене и назначению, прочности, безопасности в использовании и так далее. Проводится анализ потребителей, конкурентов, описание преимуществ товара. Проводится анализ рынка сбыта продукции или услуги, описывается логистическая концепция по доставке товара, а также указывается лицо, которое занимается управлением цепью поставок.

Кроме того, в данном разделе указывается стратегия, по которой будут привлекаться потребители и рекламные кампании, это может быть также предоставление образцов бесплатно и многое другое. Здесь же указывается цена и прогнозируемый объём продаж. Проводится расчёт рентабельности и срока окупаемости проекта. Очень многие детали стратегии маркетинга оказываются очень сложными, а также затрагивают области, такие как маркетинговая расстановка и много другое.

Раздел 9. План производства

Если вы собираетесь открывать производственное предприятие с нуля, то этот раздел будет иметь важное значение для бизнес-плана. В данном случае собираются все процессы, связанные с производством товара. Здесь же рассматривается вся ситуация с помещениями, а также с их оборудованием и грамотным расположением. На производственном предприятии описываются производственные помещения, склады и цеха, а также пути, по которым товар перемещается внутри предприятия.

Если основная цель проекта – создание предприятия по производству, то необходимо обеспечить полное описание производственного процесса, а также указание системы выпуска продукции, осуществление контроля над производством и так далее. Есть ряд мероприятий, которые будут поручены субподрядчикам, и о них также необходимо будет дать сведения, а также указать причины, по которым тот или иной подрядчик был выбран. А операции, которые планируется выполнять собственными усилиями, — нужно по ним составить схему производственных потоков, а также иметь список оборудования и сырья.

В разделе описываются производственные затраты, рассчитывается себестоимость продукции, составляется смета по затратам, определяются переменные и постоянные затраты. Раздел имеет примерно такую структуру:

  • данные о структуре производства предприятия;
  • технология, которая использовалась;
  • необходимость в наличии производственных помещений;
  • потребность в персонале;
  • удовлетворение требований с точки зрения экологичности;
  • производственные мощности;
  • оборудование и его характеристики;
  • потребность в сырье и материалах;
  • выбор субподрядчиков;
  • смета затрат по производству;
  • анализ себестоимости.

Раздел 10. Организационный план

В данном разделе рассматриваются некоторые организационные вопросы, а также предусматриваются нормативные документы и график реализации.

Раздел 11. Финансовое планирование

Его необходимо осуществлять посредством рассмотрения и составления основных финансовых документов – они включают в себя план доходов и расходов, сроки реализации проекта, план движения денежных средств и так далее. В данном разделе проводятся инвестиционные вложения, например, на приобретение оборудования или на строительные работы, а также на создание оборотных средств.

Также осуществляется планирование источников, откуда будет браться финансирование проекта, продумывается схема возврата кредитных денежных средств.

Завершение раздела по финансовому планированию осуществляется посредством анализа эффективности проекта, и для этих целей используется методика проектного анализа. Раздел имеет примерно следующую структуру:

  • отчёт о получении прибыли;
  • структура налоговых платежей;
  • отчёт о движении средств;
  • потребность в инвестировании;
  • затраты на обслуживание кредита;
  • эффективность проекта и её описание.

Раздел 12. Анализ риска

Ни для кого не секрет, что совершенно каждый проект содержит в себе риски и сталкивается с определёнными трудностями на своём пути. Эти трудности несут угрозу для осуществления проекта, поэтому данные трудности необходимо предвидеть и разработать стратегии по их преодолению. Также очень важно учесть степень риска и рассмотреть основные проблемы.

Основные моменты, которые имеют связь с риском проекта, должны описываться достаточно просто и объективно, а также необходимо учитывать тот факт, что основная угроза может идти от основных конкурентов. Важно не делать собственных просчётов в области маркетинга, а также в политике производства. Не стоит делать ошибок во время выбора кадров для руководящей должности.

Должны быть в наличии альтернативные программы управления предприятием, а также в бизнес-плане очень важно предусмотреть основные трудности, чтобы кредиторы поняли, как вы собираетесь действовать в той или иной ситуации. Риск может быть оценен объективно путём проведения качественного анализа, который подразумевает под собой определение факторов и областей риска. Данная работа проводится экспертным путём на основании опыта работы в таком направлении. Также может осуществляться и количественный анализ, который играет важную роль в оценке всех рисков.

Путём количественного анализа можно оценить объём предполагаемых потерь по определённым видам риска, а также следует помнить о том, что в этом анализе используется множество методов, в том числе и метод аналогий, моделирование и так далее.

  • Метод аналогий. В данном случае используются данные по осуществлению аналогичных проектов.
  • Статистический метод. Здесь проводится изучение статистики, которая имеется.
  • Экспертный метод. В данном случае осуществляется сбор мнений экспертов.
  • Моделирование. Здесь можно выявить воздействие на возникшую ситуацию извне.

Также имеются специально разработанные методы определения рисков. В результате проведения анализа риска можно обеспечить предоставление основных гарантий возврат средств потенциальным кредиторам или инвесторам. Среди подобных гарантий можно выделить следующие:

  • Гарантии федеральных или местных органов власти.
  • Страхование.
  • Банковские гарантии и залог активов.
  • Права и обязанности.
  • Гарантии на товар.

Определиться с точной последовательностью разделов поможет анализ структуры бизнес плана.

Раздел 13. Приложения

Этот раздел содержит в себе все необходимые приложения, а также основные документы, которые не принимают участие в процессе планирования. Кстати, на них необходимо ссылаться в основных разделах бизнес-плана.

  • Копии многочисленных договоров.
  • Документы, которые стали источниками основных данных.
  • Прейскуранты и так далее.

Так, структура и содержание бизнес плана представляют собой основные составляющие, от которых зависит многое в процессе реализации проекта.

Следует отметить, что в настоящее время на практике используется множество продуктов, которые упрощают составление бизнес-плана. Имеются специальные программы, посредством которых можно составить планировщик и рассчитать основные показатели рентабельности и эффективности проекта. Также используются специальные программы, которые предназначены исключительно для разработки маркетинговых стратегий, а также для описания производственных процессов.

При правильном подходе к составлению основных разделов данного документа можно привлечь внимание со стороны инвесторов и при этом получить средства на финансирование вашей идеи. Однако для того, чтобы бизнес план получился максимально грамотным и привлекательным во множестве аспектов, необходимо уделить внимание множеству элементов. Очень важно чётко соблюдать структуру и описывать все действия с точки зрения эффективности. Необходимо соблюдать порядок составления. Если у вас нет опыта в составлении подобной документации, можете обратиться за помощью к профессионалам.

О том, как составлять структуру бизнес-плана также читайте на Answr.pro

Бизнес-план — это комплексный документ, содержащий все основные аспекты планирования деятельности предприятия и разрабатываемый как для обоснования конкретных инвестиционных проектов, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Бизнес-план может и должен быть разработан и для предприятий, выпускающих продукцию, и для тех, кто специализируется на оказании услуг, торговой деятельности и т.д. От этого будет зависеть как его структура, так и прогноз основных параметров деятельности. Бизнес план содержит в себе следующие разделы:

1.Резюме;

2.Описание компании;

3.Описание проекта;

4. Анализ положения дел в отрасли;

5. Анализ рынков сбыта продукции и закупок сырья;

6. Организационный план;

7. Финансовый план;

8. Анализ рисков;

9. Приложения к бизнес-плану.

Раздел 1. Резюме.

Фактически резюме является максимально укороченной версией бизнес-плана (3-4 страницы текста). Цель резюме — изложение ключевых утверждений разработанного бизнес-плана, для того чтобы в сокращенном варианте предоставить понимание о содержании данного документа.Последняя страница резюме должна включать прогнозируемые экономические результаты (финансовое резюме), данные о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, затратах на производство, валовой прибыли, степени доходности (рентабельности) инвестиций, указание о возможном периоде возврата капитальных вложений либо данных в кредит средствах.

Раздел 2. Описание компании.

В этом разделе представлено развернутое и сокращенное название предприятия, дата регистрации, описание основной деятельности предприятия, его организационно-правовая форма, форма собственности, часть государства (субъекта Федерации) в капитале, подчиненность предприятия — вышестоящий орган.Представлены планы по изготовлению и сбыту товара или услуги, указываются географические пределы формирования бизнеса, данные о том, на какой стадии развития находится предприятие, имеется ли разработанный ассортимент продукции и т.д. Указываются кроме того данные о том, какой стадии формирования достигла организация.

Раздел 3. Описание проекта.

В данном разделе необходимо: изъяснить сущность плана, определить тип инвестиционного проекта, предоставить данные о осуществлении проекта и стадию, на которой находится проект в данный период времени, указать регион (государство) и сферу, в которых будет выполняться проект. Так же в данном пункте указываются данные о ключевых соучастниках проекта: получатель средств и другие участники проекта, роли и их взаимодействие в процессе осуществления деятельности, предпосылки интереса в проекте, наличие навыка деятельности в данной сфере, а так же другая важная информация о ключевых сторонах проекта.Дается представление физических данных продукта, направлений ее вероятного использования и привлекательности для потребителя ее свойств. Это дает возможность выделить уникальность продукта или услуги, отметить его из числа похожего ассортимента конкурентов.

Раздел 4. Анализ положения дел в отрасли.

Данный пункт обязан включать данные о размере отраслевого рынка, объеме рынка, общий годовой объем продаж, направленности изменения рынка, дальнейший объем рынка, опубликованные мониторинги касательно предстоящего формирования рынка, сезонность рынка, сведения об особенностях рынка, основные предприятия – участники рынка, анализ их доли продаж на рынке, сведения о доле импортной продукции на рынке, наличие возможностей по импортозамещению.

Раздел 5. Анализ рынков сбыта продукции и закупок сырья.

В данном разделе описывается рынок материалов (перечень требуемого сырья, необходимые размеры и качество, доступность, стоимость, влияние конкурентов на условия приобретения материалов и сырья, ключевые и альтернативные поставщики, наличие договоров на покупку материалов.Так же пятый пункт бизнес-плана содержит исследование конкуренции на рынке реализации, перечень предприятий — главных конкурентов, сильные и слабые стороны ключевых конкурентов.Потенциальная емкость рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие (общий годовой объем продаж в натуральном и денежном выражении), оценка существующих ключевых потребителей, характеристика потребителей, наиболее перспективные потребители (в порядке убывания).В этом разделе так же должны быть рассмотрены значимые аспекты программы маркетинга. В первую очередь необходимо рассмотреть, как организация собирается достигать свершения планируемых размеров продаж. В обеспечении сбыта продукции важная роль отводится рекламе.

Раздел 6. Организационный план.

В данной разделе представляется обоснование выбора организационно-правовой формы предприятия (акционерное общество, товарищество, общество с ограниченной ответственностью и т.д.). В разделе организационный план проводится анализ имеющихся кадров, а также рассматривается потребность в привлечении специалистов.Так же следует рассмотреть ключевых партнеров: подрядчики, поставщики, покупатели продукции и др. Наличие соответствующего контракта (договора) с партнером – привести в Приложениях к бизнес-плану.Так же раздел предполагает наличие графика реализации проекта и правовые вопросы реализации проекта, содержащие в себе перечень разрешительной документации, характеризующей специфику отдельных отраслей и дающих право на хозяйственную деятельность.

Раздел 7. Финансовый план.

В каждом разделе приводятся исходные данные, принятые допущения и отличительные особенности данного проекта, значения соответствующих расчетных данных, а также интерпретация полученных результатов. Вычислительные таблицы и графики приводятся в Приложениях к бизнес-плану. Так же необходимо указать, какие финансовые средства могут потребоваться для успешного развития предприятия в прогнозируемый период. Приведя общие объемы потребностей в экономических ресурсах, необходимо указать источники средств, имеющиеся в данный момент и планируемые на перспективу (собственные средства, ссуды, кредиты и т.д.), а также дать направления использования финансовых средств.

Раздел 8. Оценка рисков.

Необходимо предоставить оценку рисков и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. Проводится однопараметрический анализ чувствительности NPV к изменению любого из основных параметров проекта. Неотъемлемыми параметрами для анализа чувствительности считаются: стоимость готовой продукции, себестоимость производства, объем производства (в натуральном выражении), инвестиционные издержки. В зависимости от особенностей проекта, так же проводится анализ чувствительности NPV к изменению иных характеристик, оказывающих значительное воздействие на его успешную реализацию. Результаты анализа чувствительности по всем параметрам приводятся на соответствующем графике в Приложениях к бизнес-плану. Так же проводится качественный анализ всех возможных рисков. Риски бывают: политико-экономические, законодательные, риски низкого качества производимой продукции, инфраструктурные, риски недостаточного уровня безопасности производственного процесса, риски, связанные с работой оборудования, маркетинговые и рыночные риски, а также риски не обеспечения заводов квалифицированной рабочей силой, риски увеличения стоимости инвестиционных затрат, невыхода на проектную мощность, несовместимости отечественного оборудования с импортным и риски, связанные с невыполнением обязательств поставщиками и подрядчиками.

Раздел 9. Приложения к бизнес-плану: таблицы, графики, варианты расчетов, документы.

192404 0 Автор статьи: Основатель Projectimo.ru

Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем, когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта рассматривается не как один документ, а как целый комплекс документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы. Представляю вашему вниманию обзорную статью, рассматривающую основы технологии планирования проекта.

Сущность проектного планирования

Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:

  • содержания;
  • сроков;
  • стоимости;
  • персонала;
  • поставок;
  • коммуникаций;
  • рисков и т.п.

План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.

Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит. Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи.

  1. Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
  2. Определить состав и объем работ.
  3. Оценить сроки и бюджетную стоимость.
  4. Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
  5. Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи.
  6. Составить план ресурсного обеспечения.
  7. Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
  8. Разъяснить детали мероприятия заказчику.
  9. Согласовать план с основными участниками.
  10. Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
  11. Утвердить сводный план.
  12. Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

Место плана управления проектом на стадии его жизненного цикла. Источник: Руководство PMBOK 5 Место процессов планирования среди других процессов проектной реализации. Источник: Руководство PMBOK 5

Проектное планирование не может быть «подвешено в воздухе». Его предваряет инициация, а выходом данных процессов является собственно исполнение проекта. И мы осознаем ряд важных моментов о том, что планирование:

  • привязано к конкретной временной точке жизненного цикла уникальной задачи и к его значительному по протяженности периоду (смотреть схемы, показанные выше);
  • итерационно – не заканчивается после написания планов, требует регулярной актуализации вплоть до активной фазы закрытия;
  • комплексно – не ограничивается одним инструментом и включает ряд средств и соответствующих документов на выходе.

Укрупненный состав процессов планирования

План проекта отличается от плана управления проектом и соответствующих процессов планирования. Как мы уже определились, в широком смысле под планом мы понимаем заранее намеченную систему деятельности, для которой установлены порядок выполнения, последовательность и сроки работ. В узком смысле план – это документ, который отражает порядок предусмотренных действий и сроки выполнения. План управления проектом есть результат регламентированных процедур (процессов) планирования, в которых управляющее начало берут на себя регулярные, регламентами закрепленные процедуры создания планов как документов.

Определения основных понятий планирования от PMI. Источник: Руководство PMBOK 5

Планирование мероприятия включает в себя две группы процессов: процессы непосредственной разработки планов и вспомогательные процедуры. Результатом блока разработки является документ, именуемый сводным планом проекта. В его состав входят календарный план, бюджет мероприятия и ряд других документов. Состав и содержание работ, потребные ресурсы для их выполнения определяют последовательность, продолжительность и размер затрат на их производство.

Планирование возможных рисков (выявление, идентификация и оценка) и управление ими влияют не только на разработку календарного плана, но и на бюджетные потребности. Уточнение целей, определение границ уникальной задачи и структурирование команды и ответственности закладывают основы для полноценной работы по планированию проекта. Далее вашему вниманию предлагается модель связей основных процедур рассматриваемых процессов.

Модель процессов планирования в управлении проектом

Известно, что по стандарту PMI практически в каждом разделе Руководства PMBOK планированию выделяется целый блок. Исходя из представленной выше схемы, это вполне естественно. Наиболее целостно картину управления планированием и создания единого сводного плана демонстрирует раздел PMBOK «Управление интеграцией проекта». Ниже показан локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления мероприятием.

Локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления проектом

Представленный выше визуальный блок примечателен рядом обстоятельств. База знаний по управлению проектами, весь наработанный в этом направлении опыт, регламенты имеют существенное значение для успеха планирования. Это в той же мере касается стандартов, ПО, организационных структуры и культуры, методов управления, инфраструктуры и т.д. Устав является ключевым ориентиром для планирования. Данные процессы являются базисом для интеграции в сводный план и в качестве входов для разработки его итоговой версии предлагают:

  • планы управления параметрами проекта;
  • базовые планы по содержанию, по стоимости, а также расписание;
  • обновления плана.

Этапы разработки календарного плана

Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ.

  1. Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ.
  2. Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма.
  3. Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ.
  4. Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех.
  5. Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Логическая последовательность разработки календарного плана

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

  • иерархическая структура работ (ИСР);
  • сетевая диаграмма;
  • план управления качеством;
  • расписание проекта;
  • бюджет;
  • организационная диаграмма;
  • реестр рисков;
  • коммуникационный план;
  • сводный план проекта.

Визуальная модель процессов планирования проекта

Выше размещена модель процессов планирования проектной задачи. Полный состав процессов вы имеете возможность рассмотреть на схеме. Процессы планирования по методу «бассейновых дорожек» привязаны практически ко всем разделам управления проектами. Многие из указанных в модели процессов получат возможность быть представленными в отдельных статьях нашего сайта. В настоящем материале мы кратко акцентируем внимание на ключевых процедурах планирования.

  1. Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
  2. Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом, применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
  3. Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с применением метода PERT и CPM.
  4. Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы, входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов. Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей, экспертная и параметрическая оценка.
  5. Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
  6. Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана. Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
  7. Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

В настоящей статье мы познакомились с «максимальной комплектацией» процедур и документов, создающих проектный план. В реальной практике, особенно когда проект по масштабам является средним или небольшим, носит регулярный характер, избыточные усилия по планированию часто не требуются. В таких случаях можно ограничиться типовыми планировочными решениями и неполным составом документов. Вместе с тем, без базового документального комплекта в сводном плане вряд ли можно обойтись, и усилия, потраченные на его разработку, окупаются сторицей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *