Технологии банковских продаж

Вопрос 1.Содержание понятия «стратегия продаж». Виды стратегий продаж, их характеристики.

Стратегия – это обобщающая модель действий, ориентированных на долгосрочное развитие предприятия.

Маркетинговая стратегия – важнейшее условие планирования всех действий банка на рынке и реализации мероприятий по управлению всей маркетинговой деятельностью.

Получение доходов на рынке банковских услуг является основной целью деятельности любого банка, поэтому маркетинговая стратегия распространяется на все подразделения, отделы, службы банка.

Банк использует две стратегии продаж: пассивные и активные.

Первая — пассивные продажи, предполагающие, что клиент пришел сам и остается лишь его правильно обслужить, учитывая рекомендации по используемому спектру услуг.

Вторая стратегия — активные продажи, предполагающие активное влияние продавца на покупателя. При этом активные продажи делятся на агрессивные и консультативные.

Агрессивные продажи — это процесс активного предложения определенного продукта или услуги большому количеству потенциальных клиентов. Для того чтобы они были эффективны, необходимо так сформулировать свое предложение, чтобы оно было понятно и интересно максимальному количеству людей, принадлежащих к целевой клиентской группе (ЦКГ). Агрессивные продажи эффективны, если происходит «просеивание» большого числа потенциальных покупателей и не тратится время на убеждение каждого из них.

Процесс «консультативной продажи», наоборот, предполагает внимательную работу банка с каждым клиентом и не преследует цель заставить клиента купить услугу прямо сейчас. Это процесс консультирования клиента о том, какие потребности могут возникнуть у клиента и как их может удовлетворить услуга продавца. Консультативные продажи являются наиболее эффективным, но и наиболее дорогим методом продаж. Этот метод наиболее адекватен при продвижении дорогих продуктов (например, кредитов) или в работе с VIP-клиентами.

Активные продажи предполагают создание в банке выделенной группы людей или независимых подразделений, а в случае пассивных продаж согласовываются функции с другими подразделениями, сотрудниками, в том числе в плане мотивации.

«Холодные звонки» — сегодня один из наиболее эффективных и недорогих способов продаж. Инструментом выявления эффективности работы является «воронка продаж» (количество звонков — количество назначенных встреч — количество заявок — количество проданных продуктов).

Банк уделяет особое внимание повышению управляемости продажами — это определение основного субъекта продаж и организация обучения.

Значительное внимание уделяется рекламе, особенно при использовании пассивной стратегии продаж, где цель рекламных обращений — заставить людей прийти в офис (приходящие в банк клиенты должны быть уже ознакомлены с новым предложением, и сотрудники чаще всего лишь помогают им удостовериться в правильности выбора). Поэтому любая кампания по продвижению пакета услуг начинается с продуманных рекламных акций, адресованных выбранной целевой клиентской группе. Хорошо спланированная кампания позволяет банку не только проинформировать клиента и вызвать у него интерес к услуге (пакету), но и пробудить у него желание воспользоваться этим предложением, а в конечном итоге — привести клиента в офис для оформления услуги.

Современный подход к осуществлению банковских продаж

Доминирующая роль в банковской сфере приходится на рынок клиентов, посредством которого физические и юридические лица имеют возможность осуществлять выбор обслуживающих кредитных организаций, заставляя последние преумножать усилия, направляемые на повышение качества и скорости банковского обслуживания (повышение скорости платежей, сокращение стоимости банковского обслуживания, рост процентных ставок по депозитам и сих снижение по кредитам и прочее).

Замечание 1

Задачей современного коммерческого банка является не только развитие системы банковских продуктов и услуг, но и их продвижение к действующему или потенциальному клиенту, поскольку в противном случае они не будут оправдывать своего назначения.

В период становления банковского сектора в российской экономике банки могли рассчитывать на успех любого своего продукта среди клиентов, поскольку активно развивающееся предпринимательство нуждалось в свободном капитале. В настоящее время предложение банковских услуг существенно превышает спрос на них, что ставит перед банками задачи по привлечению клиентов активными способами.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Технологии банковских продаж 430 руб.
  • Реферат Технологии банковских продаж 240 руб.
  • Контрольная работа Технологии банковских продаж 190 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Сегодня недостаточно разместить список предлагаемых банковских продуктов для привлечения клиентов в банк, необходимо использовать индивидуальные методы привлечения, ориентированные на каждого конкретного клиента.

Российские банки в этом вопросе ориентируются на западный опыт, банковская сфера которого уже давно прошла и отработала данный процесс, внедрив в банковскую практику все находки маркетинга.

Технология банковских продаж является адаптацией многовекового опыта розничных продаж потребительских товаров, который успешно применим к банковским продуктам.

Таким образом, активное развитие получила деятельность посредством прямых и партнерских каталогов сбыта. При прямых каналах сбыта продажа банковских продуктов осуществляется работниками банков, причем работа проводится как дистанционно (через онлайн-банки, посредством смс и почтовой рассылки так и в банковских офисах и путем выездного обслуживания (презентация банковских продуктов, посещение собраний трудовых коллективов, работа с «зарплатными» клиентами банков)).

Результатом такой работы является формирование пула контактов и рекомендаций, позволяющей оптимизировать работу с уже подготовленной клиентской базой. При этом специалисты отмечают низкую эффективных прямых продаж, основное назначение которых заключается в формировании известности и имиджа банка.

При использовании партнерских продаж продажи осуществляются работниками сторонних организаций, реализующих свои товары и услуги одновременно с предложением банковского продукта. Так, в число партнеров банков попадают страховые организации, агентства недвижимости, предприятия розничной торговли и так далее.

Пассивными технологиями банковских продаж являются различные виды рекламы, в том числе директ-мейл. Такие технологии ориентированы в основном на привлечение новых клиентов, что формирует не самый доходный и низкорискованный сегмент рынка, что увеличивает стоимость продукта для новых клиентов.

Активные технологии продаж реализуются через работников колл-центров, ориентированных на обслуживание уже действующих клиентов, что обеспечивает более высокую доходность и снижение рисков, а кроме того позволяет учитывать индивидуальные предпочтения клиента, уже известные банку.

Реализация нового подхода к технологии банковских продаж

Замечание 2

Активное развитие российской банковской системы способствует внедрению современных технологий, используемых в сфере продаж банковских продуктов.

Такая тенденция способствует динамике менталитета банковских служащих, обязанности которых ранее сводились к обработке документов клиента и оказанию запрашиваемой им услуги при минимуме общения с последним. В настоящее время состав обязанностей банковских служащих расширился за счет необходимости осуществления кросс-продаж банковских услуг и продуктов, часто существенно отдаленных от операционного обслуживания. В результате клиентоориентированность стала первым требованием к любому сотруднику банка, чья деятельность минимально соприкасается с клиентами. Успешность банковского служащего во многом определяется тем, насколько он ориентируется в услугах, продвигаемых банком. Не смотря на изменение требований к банковским служащим, на практике все еще можно встретить не сумевших переориентироваться на новые условия банковских работников, однако их численность постепенно снижается.

Замечание 3

Банковские продажи, во многом ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов, однако ориентированность банков на своих клиентов как на потенциальных потребителей новых продуктов не всегда позитивно вопринимается этими клиентами.

Раздражающими факторами для клиентов выступает:

  • во-первых, то, что они не считают, что работник банка лучше ориентируется в их потребностях, чем он сами;
  • во-вторых, отработка технологической карты продаж воспринимается как навязывание услуг, которые клиент считает ненужными.

Однако постепенно меняется и эта ситуация и банки зачастую могут сталкиваться с такими претензиями как недостаточная информированность клиентов о предлагаемых банком продуктах и услугах, что в условиях современных технологий вынуждает банки на освоение дистанционных каналов доступа к клиентам.

Банковское будущее видится в технологиях Digital, позволяющих осуществлять предложение максимального количества операций, новых услуг и продуктов посредством мобильных устройств. Также популярность обретает развитие интернет-продаж, когда банк предлагает услуги кредитования действующим клиентам посредством интернет-банкинга полностью в онлайн-режиме, что позволяет отказаться от прихода клиента в отделение банка сокращение контакты с операторами колл-центров. Таким образом, безофисная система банковских продаж набирает все большие обороты.

Еще одним ключевым трендом банковских продаж является функциональная сеть банкоматов, позволяющая реализовать банковские продукты опять же уже действующим клиентам банка.

Однако, по мнению специалистов, развитие дистанционных банковских продаж не способно в полной мере заменить живое человеческое общение, особенно в отношении клиентов старшего поколения.

Несмотря на то, что эта профессия не имеет никакой карьерной лестницы, а только многочисленные переходы из одной компании в другую, туда, где зарплата менеджера по продажам финансовых услуг будет больше, без нее банковская система не сможет работать так эффективно.

В чем разница между менеджером по продаже финансовых услуг и кредитным специалистом?

Некоторые люди путают менеджера по продажам финансовых услуг в банке с кредитным специалистом. Эти две профессии, действительно, можно спутать. В чем разница между ними?

  • Менеджер по продаже финансовых услуг продает финансовые услуги и консультирует клиентов о них. Его спектр обязанностей и влияния намного шире, нежели у кредитного специалиста. Менеджеру по продаже финансовых услуг в банке нужно быть специалистом во всем;
  • Кредитный специалист работает в узком направлении. Он занимается просмотром заявок на кредиты, проверкой на них и так далее. Он задействован в большинстве процедур, связанных с взятием и оплатой кредита.

Обязанности менеджера по продаже финансовых услуг в банке

На самом деле, хороший менеджер по продажам финансовых услуг на дороге не валяется и высоко ценится на работе, так как в сфере предоставления именно финансовых услуг, быть продажником тяжелее всего, и их работа помогает получать большую прибыль. Основной сложностью в продаже финансовых услуг является то, что продается товар, не имеющий никаких вещественных качеств. Имеется в виду, что финансовую услугу нельзя потрогать, понюхать или ощутить на вкус, ее нельзя надеть или подарить другу. В таких ситуациях, не каждый справится. Справится только действительно хороший менеджер, знающий свое дело и обладающий определенными навыками.

Обязанности менеджера по продаже финансовых услуг в основном состоят во взаимодействии с клиентами, в сложной для них(клиентов) сфере финансовых инструментов. Он предоставляет им нужную информацию и дает разъяснения по некоторым вопросам. Кроме того, перечень обязанностей содержит в себе следующие:

  • Оценка издержек и доходов соглашений, чтобы определить их прибыльность;
  • Приготовление презентаций новых услуг, чтобы привлечь клиентов;
  • Приготовление формы или соглашения для завершения сделки;
  • Продажа финансовых услуг, таких как кредиты или инвестиции;

Некоторые работодатели воспринимают менеджеров как разнорабочий персонал. С одной стороны так и есть. Менеджер, конечно, не пойдет разгружать вагоны, но вполне может временно подменять человека, чья профессия тоже связана с взаимодействием с людьми.

В разных компаниях, обязанности могут отличаться, но в большинстве случаев они остаются в вышеперечисленных пределах.

25,076 просмотров всего / 7 просмотров сегодня

В большинстве финансовых учреждений как минимум половина всех затрат приходится на организацию продаж. Чтобы повысить эффективность сети отделений или агентской сети и получить возможность уделять больше времени продажам, многие банки и страховые компании провели централизацию административных функций и внедрили новые ИТ-инструменты. Однако эти усилия во многом не оправдали первоначальных ожиданий. Некоторые меры, по существу, оказались вообще безрезультатными: объемы продаж практически не изменились, а в ряде случаев даже снизились, поскольку учреждениям не удалось направить высвободившееся время в те сферы деятельности, которые приносят доход, и затраты на управление сетью лишь продолжали расти.

В чем причина такой ситуации? Опыт показывает, что при реализации подобных программ без внимания остаются факторы, обусловливающие колоссальную разницу в результатах работы подразделений в рамках единой сети продаж. Огромный разброс наблюдается при сравнении показателей разных компаний. Например, исследование, проведенное среди страховых агентств в Германии, показало, что эффективность самых успешных игроков отрасли втрое превосходит показатели самых слабых компаний.

Однако еще более серьезную озабоченность вызывает разрыв в показателях между разными отделениями или организационными единицами одного финансового учреждения. Как в страховых компаниях, так и в банках разница между подразделениями верхнего и нижнего квартилей по показателю эффективности продаж составляет в среднем 75%.

Устранение различий в показателях работы

Различия в показателях работы — это не всегда плохо. Например, отделения банков и страховых агентств, действующие на перспективных рынках, вполне ожидаемо будут получать более высокую прибыль и страховые премии. Однако разница в таких операционных показателях, как коэффициент конверсии, — верный признак того, что в работе используются далеко не все возможности для развития.

Для примера возьмем один из основных показателей эффективности: количество встреч с клиентами. В одном из банков Северной Европы различия в результатах работы отделений более чем на 60% объяснялись тем, что количество встреч с клиентами в расчете на одного специалиста по продажам было далеко не одинаковым. Устранение этого разрыва позволило увеличить объем продаж в отделениях на 15—20%.

Такая ситуация во многом характерна и для страховой отрасли: высокоэффективные страховые агенты часто проводят 15—20 встреч с клиентами в неделю, тогда как их менее удачливые коллеги с трудом дотягивают до десяти. Кроме того, и результативность встреч у высокоэффективных сотрудников оказывается выше, поскольку основную часть своего времени они посвящают работе с потенциально более выгодными клиентами и заключают гораздо больше договоров. Самые успешные страховые агенты доводят до оформления семь договоров из десяти, тогда как отстающие демонстрируют чуть более половины этого показателя: у них меньше четырех из десяти предложений заканчиваются подписанием договора.

Хотя уровень квалификации сотрудников всегда будет разным, значительного повышения эффективности можно добиться за счет применения методов бережливого управления, позволяющих оптимизировать рабочие процессы, внедрять и совместно использовать передовые схемы работы, а также устранять те операции, которые не создают дополнительных преимуществ для клиентов. Как показывает наш опыт, эти методы столь же эффективны в условиях фронт-офиса, как и в бэк-офисе. После внедрения принципов бережливого управления в подразделении продаж некий латиноамериканский банк смог увеличить количество встреч с клиентами на 50%, а общий объем продаж — на 20%; при этом удалось сократить штат сотрудников, не занятых в продажах, более чем на 20%. А страховая компания из Европы добилась устойчивого повышения производительности труда страховых агентов на 15—50%.

Рост эффективности и снижение затрат — не единственные преимущества, которые можно получить, внедрив принципы бережливого управления в сферу продаж. Организация процесса продаж на основе бережливых принципов повышает заинтересованность сотрудников в результатах работы и способствует улучшению качества обслуживания клиентов, а также обеспечивает устойчивый долгосрочный эффект от проведенных преобразований. Далее в статье мы рассмотрим, каким образом можно внедрить методы бережливого управления процессом продаж в финансовых учреждениях, и проанализируем некоторые ключевые факторы успеха при осуществлении преобразований.

Изменение методов работы в подразделении продаж

Финансовые учреждения, стремящиеся максимально повысить экономическую эффективность своей филиальной или агентской сети, смогут убедиться, что бережливая система управления позволяет уделять больше времени процессу продаж, стандартизировать подход к организации продаж и обеспечивать более жесткий контроль за результатами работы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Уделять больше времени процессу продаж

В работе сотрудников фронт-офиса стоимость создается в процессе непосредственного взаимодействия с клиентами. Однако банковские специалисты по розничным продажам в среднем тратят меньше половины своего рабочего времени на предложение продуктов и услуг клиентам или на участие в мероприятиях, связанных с управлением продажами (наставничество, планирование или развитие навыков). Остальное время уходит, как правило, на обслуживание и выполнение административных функций. Методы бережливого управления — это оптимальный способ сократить административную нагрузку и повысить эффективность продаж на 20—30%.

Чтобы высвободить время для продаж, учреждения, работающие в соответствии с принципами бережливого управления, устраняют ненужные рабочие операции, например ввод идентичной информации в несколько разных систем (бэк-офиса, управления отношениями с клиентами, учета и контроля продаж). Такие учреждения автоматизируют рутинные операции и побуждают клиентов пользоваться интернетом для отправки простых запросов или же поручают обеспечение продаж сотрудникам, обычно выполняющим другие функции, — например, операционистам, когда те не заняты обслуживанием клиентов.

Для оптимизации остальных видов деятельности по продажам можно стандартизировать методику подготовки встреч с клиентами, автоматизировать процесс предоставления информации по кредитным заявкам, разработать простые процедуры для продажи продуктов и услуг, а также осуществить централизацию функций по работе с потенциальными клиентами. Благодаря сочетанию этих методов некоторым финансовым учреждениям, где административная нагрузка специалистов по продажам была особенно высокой, удалось удвоить, а в ряде случаев даже утроить объем продаж.

Методы бережливого управления с таким же успехом можно применять в страховых агентствах и отделениях по управлению активами состоятельных лиц. Одна крупная служба продаж с персоналом свыше 10 000 консультантов, работающих с клиентами, смогла сократить операционные затраты отделения на 10—15%, используя бережливые методы для управления основными процессами и видами деятельности. Например, за счет оптимизации и автоматизации открытия счетов удалось сократить общее время, затрачиваемое на эту операцию, с 19 000 до 13 000 часов в год и одновременно уменьшить продолжительность обслуживания клиентов на 33%. Дополнительное время, которое высвободилось для продаж, было эквивалентно полутора штатным единицам в каждом отделении.

В большинстве случаев применение бережливых методов позволяет финансовым учреждениям высвободить не менее половины времени, которое затрачивается на деятельность, не связанную с продажами. Однако дополнительное время — это лишь одна сторона медали. Дальнейшая задача — с пользой распорядиться этим временем: снизить затраты, повысить качество обслуживания и увеличить объем продаж. Однако эти мероприятия необходимо тщательно продумать и заранее спланировать, поскольку улучшения не произойдут сами по себе. В одном европейском банке, где с целью высвобождения дополнительного времени для продаж были централизованы админиcтративные функции, результат оказался прямо противоположным: время на проведение продаж уменьшилось с 32 до 29% совокупного рабочего времени отделения. Если не внедрены структуры и системы, помогающие формировать новые модели поведения, и не создана соответствующая мотивация, чтобы работать по-новому, люди вскоре возвращаются к привычным методам работы.

Повышение производительности персонала и конкурентоспособности продуктов банка: пример внедрения принципов бережливого производства в области андеррайтинга

Павел Большаков, Семен Яковлев

Система бережливого производства (Lean) может с успехом применяться в решении практически любых задач банка, связанных с повышением эффективности процессов, будь то продажа продуктов, обслуживание, удержание клиентов или снижение операционных затрат. В этой статье приведен пример из практики: внедрение принципов бережливого производства в подразделении банка, занимающемся андеррайтингом розничного кредитования, помогло снизить операционные расходы и повысить конкурентоспособность предлагаемых банком продуктов.

Когда один из крупных российских банков столкнулся с высоким показателем CIR (соотношение расходов и доходов), для повышения производительности и качества обслуживания было принято решение о внедрении системы Lean во всех операционных и вспомогательных подразделениях банка. В качестве одного из первых подразделений для внедрения принципов бережливого производства был выбран департамент, рассматривающий заявления физических лиц на получение кредита.

Первичная диагностика процесса выявила несколько существенных недостатков: длительное время рассмотрения заявок, значительная разница в производительности труда между сотрудниками (до 100%) и в доле одобренных заявок (до 75%), высокий уровень ошибок на этапе ввода данных (до 50%), а также большой объем операций, выполняемых вручную. Управление подразделением усложнялось большими и непредсказуемыми очередями между различными этапами рассмотрения кредитных заявок, систематическими переработками и ненормированным графиком работы сотрудников, что дополнительно отражало необходимость изменений процесса, которые позволили бы повысить лояльность клиентов и сотрудников. Многие из перечисленных недостатков были результатом разделения организации процесса прохождения кредитной заявки на несколько групп (этапов), отвечающих за разные части процесса: ввод и проверку корректности данных; проверку заемщика и принятие решения; сообщение заемщику о решении и организацию выдачи кредита. Такая структура работы не позволяла сотрудникам банка видеть процесс целиком и понимать, каким образом качество их работы влияет на его конечный результат. Кроме того, деятельность в области андеррайтинга обладает выраженной сезонностью, которая не учитывалась при планировании загрузки подразделения. В связи с этим во внепиковые периоды наблюдался структурный избыток сотрудников, а в периоды пиковой нагрузки уровень обслуживания существенно снижался из-за увеличения сроков рассмотрения кредитных заявок.

Анализ организационных факторов и результаты диагностики процесса позволили в течение первого месяца сформулировать эффективное и быстрое для реализации решение, связанное с изменением организационной структуры подразделения. Такое решение заключалось в создании ячеек сквозного процесса (end-to-end process workcells). В этих ячейках специалисты по каждому из отдельных этапов процесса объединены таким образом, чтобы размер очередей между этапами был минимальным. Пример подхода приведен на схеме 1.

Эффект от внедрения ячеек сквозного процесса состоит из нескольких элементов:

  • Увеличение производительности и снижение общего времени, необходимого для обработки кредитных заявок, за счет снижения очередей и простоев между разными этапами процесса;
  • Снижение доли переработок и ошибок за счет постоянной обратной связи между этапами в рамках одного подразделения;
  • Повышение уровня навыков и снижение оттока сотрудников за счет использования возможностей обучения новым ролям и переключения между различными ролями.

Для проверки гипотез о росте эффективности процесса за счет применения нового организационного подхода в течение трех месяцев был разработан и успешно реализован пилотный проект для подразделения андеррайтинга и смежных функциональных служб. В рамках пилотного проекта было принято решение об организации тестовой ячейки, которая позволила «замкнуть» все ключевые этапы процесса — ввод данных, оценку и принятие решения по заявке, а также выдачу кредита — в рамках одного подразделения. При этом была обеспечена максимальная функциональная взаимозаменяемость сотрудников, то есть возможность переключения сотрудников с одной роли на другую в случае возникновения очередей или недостаточного потока заявок. На схеме 2 приведена иллюстрация организации процесса в рамках ячейки сквозного процесса.

Пилотный проект был организован в два этапа. Сначала в течении одного месяца были проведены планирование и проектирование тестовой ячейки, затем в течении последующих двух месяцев была организована работа ячейки, проведено ее сопровождение и замерен результат. Быстрое развертывание тестовой ячейки и сопровождение ее работы удалось организовать благодаря следующим специально разработанным инструментам:

  • Набор необходимых организационных и технических требований, обеспечивающих готовность ИТ-систем к управлению потоком заявок, готовность сотрудников к работе в рамках тестовой ячейки, готовность помещения и необходимые условия труда;
  • Модели по управлению потоком и оценка необходимых трудозатрат на различных этапах сквозного процесса, позволяющая понять необходимый размер ячейки — количество персонала в рамках каждого функционального направления в зависимости от интенсивности потока и уровня одобрения по выбранному продукту;
  • Матрицы взаимозаменяемости сотрудников, составленные, в свою очередь, на основе матрицы квалификации и опыта персонала;
  • Правила управления потоком заявок и правила перераспределения сотрудников. Этот инструмент был специально разработан для руководителя ячейки и позволял в течение 3—5 минут принять решение о необходимости переключить то или иное количество сотрудников с одной роли на другую;
  • Набор управленческих инструментов — доски визуализации, регулярные утренние совещания, системы отчетности.

Реализация пилотного проекта позволила банку добиться существенного улучшения показателей практически по всем проблемным направлениям, выявленным на этапе диагностики. Улучшение качества ввода данных и уменьшение очередей между этапами было обусловлено выравниванием нагрузки на сотрудников за счет перераспределения ролей в случае большого входящего потока кредитных заявок. Стандартизация процесса и применение таких инструментов, как доска визуализации, позволили сократить разброс в индивидуальных показателях производительности труда. В результате сократилось время рассмотрения заявки и был обеспечен более высокий средний процент одобренных заявок. Основные результаты пилотного проекта приведены на схеме 3.

Итоги этого проекта говорят о том, что инструменты Lean могут с успехом применяться в российских условиях. При этом, как показал приведенный пример, положительный результат достигается за счет применения как инновационных, так и базовых инструментов Lean (доски визуализации, система отчетности, регулярные оперативные совещания, система мотивации и другие). Более того, такой подход применим к широкому кругу процессов в банках, страховых, телекоммуникационных и других сервисных компаниях; он позволяет в минимальные сроки и без существенных инвестиций значительно повысить производительность труда и уровень конкурентоспособности продуктов на рынке.

Павел Большаков — консультант McKinsey, Москва
Семен Яковлев — партнер McKinsey, Москва

Стандартизировать методы продаж

Традиционные меры стимулирования продаж зачастую влияют лишь на тех сотрудников, которые уже демонстрируют высокие результаты, а при наличии стимулов начинают работать еще лучше, тогда как важнее было бы за счет этих мер сформировать у менее результативных сотрудников навыки, которые необходимы им для улучшения своих показателей. Если руководство стремится к тому, чтобы все специалисты по продажам добивались стабильно высоких результатов, не следует просто отправлять людей «в свободное плавание» и вынуждать их самостоятельно искать клиентов, распределять ресурсы и формировать собственные методы работы. Напротив, необходимо внедрять стандартные процедуры продаж, которые разработаны с учетом передового опыта и ориентированы на сглаживание различий в показателях эффективности. Во многих учреждениях полагают, что у них уже внедрены стандартные процедуры продаж, однако если более внимательно посмотреть, чем на самом деле занимаются специалисты по продажам, часто можно увидеть, что эти процедуры на практике фактически не применяются.

Чтобы разработать наиболее эффективные процедуры работы и убедить специалистов по продажам выполнять их, вначале следует шаг за шагом изучить текущий процесс и проанализировать, как сотрудники фронт-офиса устанавливают отношения с клиентами, договариваются о встречах, проводят переговоры, консультируют, заключают договоры и осуществляют дальнейшую работу с клиентами. При этом в ходе анализа необходимо отмечать самые эффективные методы для дальнейшего использования. Затем руководители поэтапно формируют такой подход к процессу продаж, который, по их мнению, должны использовать сотрудники, и определяют необходимые навыки, инструменты и системы, а также устанавливают оптимальный уровень стандартизации.

Приведем пример. В некоторых учреждениях используются жестко регламентированные процедуры назначения встреч с клиентами. Часто эту функцию выполняют сотрудники, не участвующие в продажах, операторы колл-центра или внешний подрядчик. При этом в ходе переговоров с клиентами применяется гораздо более гибкий подход, учитывающий конкретные обстоятельства и потребности каждого клиента.

В других учреждениях стандартизируется сам процесс переговоров: разрабатываются типовые повестки дня по самым распространенным темам встреч — например, полный обзор продуктов или короткая встреча для продажи конкретных продуктов и услуг. Также внедряются инструменты, которые помогают консультантам вести переговоры наиболее эффективно, — в частности, руководства по продуктам с перечнем убедительных аргументов в пользу приобретения предлагаемых продуктов, а также анкеты, помогающие выявить потребности клиента. Одна североамериканская компания по страхованию жизни разработала набор сценариев для страховых агентов, которые можно было использовать при переговорах с клиентами. По каждому сценарию у агента был готовый набор фраз или план встречи для выстраивания диалога с клиентом. Благодаря этим инструментам производительность труда агентов с большим опытом работы выросла более чем на 15%, и при этом повысился уровень удовлетворенности клиентов.

В одном азиатском банке результативность продаж по исходящим телефонным звонкам сильно варьировалась как в рамках одного отделения, так и между разными отделениями. Такая ситуация требовала серьезных и масштабных преобразований. Например, в одном из отделений среди сотрудников с сопоставимым стажем работы и схожей клиентской базой производительность труда самого эффективного из них в пять раз превышала результаты наименее эффективных коллег. Чтобы улучшить показатели менее продуктивного персонала, в банке ввели стандартную процедуру работы с клиентами, в которой указывалось, кому и когда нужно звонить и что говорить. Эта мера позволила сократить личный портфель клиентов руководителя подразделения, благодаря чему он смог больше времени уделять подчиненным, наблюдать за их действиями и ежедневно обучать их в процессе работы.

В некоем финансовом учреждении был проведен анализ существующих моделей работы и планирования встреч с клиентами, чтобы разработать стандартный еженедельный график с установленным расписанием звонков, встреч, административных обязанностей и обсуждений вопросов эффективности с сотрудниками. Сначала все агенты по продажам должны были строго соблюдать установленный график, но через некоторое время более эффективным из них разрешили скорректировать его исходя из собственных потребностей (см. схему 1).

Возможно, специалистам по продажам, привыкшим работать самостоятельно, будет нелегко привыкнуть к установленному графику. Одной европейской страховой компании удалось преодолеть первоначальное сопротивление персонала благодаря тому, что самых успешных страховых агентов попросили работать совместно с коллегами, следуя собственному еженедельному графику. Попробовав работать по такому графику и достигнув более высоких результатов, другие агенты приняли нововведение с большей готовностью.

За счет систематического анализа и оценки процесса продаж финансовые учреждения формируют базу фактических данных для дальнейшего развития. При организации процесса продаж по новым правилам руководству следует учитывать конечные планы продаж, чтобы устанавливать обязательные для достижения цели по ключевым показателям, таким как количество обсуждений с клиентами в неделю, периодичность встреч с клиентами и темпы приобретения продуктов.

Усиливать контроль за результатами работы

Когда финансовому учреждению удается высвободить больше времени для продаж и стандартизировать процесс с учетом передовых методов, руководители по продажам могут применять новые разработанные критерии и целевые показатели, чтобы оценить результаты деятельности подчиненных и помочь им освоить новые методы работы. С точки зрения контроля за эффективностью необходимо учесть два основных аспекта: оценивать не только результаты, но и конкретные действия и обеспечивать прозрачность информации о результатах работы. Оценивать конкретные действия сотрудников необходимо, поскольку, если в процессе управления продажами и при обсуждении вопросов эффективности внимание акцентируется только на результатах, руководители не способны увидеть слабые звенья в самом процессе организации продаж. К тому времени, когда будут получены результаты, исправлять ситуацию, возможно, будет уже слишком поздно. Однако когда руководители контролируют текущий процесс работы — например, количество встреч с клиентами, проведенных на текущей неделе, и количество встреч, запланированных на следующую, — они могут быстро принять необходимые меры.

Обеспечивать прозрачность информации стало значительно легче с появлением визуальных инструментов управления эффективностью, таких как доски визуализации, которые позволяют ежедневно контролировать ход работы в отделении. Другим мощным вспомогательным средством являются таблицы эффективности — интерактивный инструмент управления, который дает наглядное представление о результатах работы как отдельных сотрудников, так и всего отделения в целом, а также позволяет сравнивать показатели сотрудников или подразделений одного уровня: специалистов по продажам с сопоставимым образованием и опытом работы или отделений с аналогичными рыночными возможностями и стартовыми условиями деятельности (см. схему 2).

С помощью системы показателей, используемой для оценки результатов деятельности отделений, руководители сначала могут получить общее представление о финансовых показателях работы, а затем более подробно проанализировать конкретные направления операционной деятельности, которые стоят за этими цифрами. Линейные руководители используют таблицы эффективности, чтобы выявить, какое обучение и поддержка необходимы специалистам по продажам, находящимся у них в подчинении, а руководители высшего звена используют эти таблицы для анализа общей ситуации с кадровыми ресурсами, которая влияет на всю организацию в целом.

В организациях, работающих в соответствии с принципами бережливого управления, основное внимание уделяется наставничеству и обучению, перед линейными руководителями ставятся четкие задачи, а в помощь им даются простые инструменты и процедуры. Основную часть своего времени руководители проводят с подчиненными в рабочем процессе, наблюдая за их действиями и обеспечивая обратную связь. В идеале они должны выявлять конкретные пробелы в квалификации каждого члена группы и составлять индивидуальные планы развития. Информация о стаже работы и навыках сотрудников помогает определить характер и периодичность обучения (см. схему 3). В одном розничном банке от линейных руководителей требуется обучать своих подчиненных в двух направлениях: развитие навыков (на основе наблюдений за взаимодействием сотрудника с клиентами по телефону и лично) и эффективность работы (на основе результатов деятельности сотрудника по основным показателям). Каждый месяц с каждым сотрудником проводится как минимум одно совещание для обсуждения навыков и еще одно — для обсуждения вопросов эффективности. В конце каждого совещания руководитель и специалист по продажам составляют краткий план развития, выполнение которого проверяется в начале следующей встречи. После введения в банке этого подхода объем продаж увеличился более чем на 20%.

Однако не только линейным менеджерам следует изменить свой подход к наставничеству. Руководителям высшего звена также необходимо пересмотреть методы управления и развития подчиненных. Например, при постановке задачи перед сотрудниками большинство руководителей высшего звена по умолчанию подразумевают, что у тех есть необходимая квалификация для ее выполнения. Как правило, они не анализируют, насколько эффективно подчиненные смогут выполнить поставленную задачу, и не уделяют время тому, чтобы помочь им улучшить свои навыки.

Рассмотрим наглядный пример. Перед руководителем службы продаж одной европейской страховой компании стояла задача усовершенствовать навыки проведения совещаний по обсуждению вопросов эффективности. На тот момент все обсуждение сводилось к тому, что руководитель выражал недовольство работой подчиненных — четырех директоров региональных подразделений, — а те искали оправдания в ответ. В рамках программы бережливых преобразований руководитель службы продаж раз в неделю по 30 минут занимался с приглашенным экспертом, который помогал ему выявить пробелы в навыках региональных директоров и найти способы устранить эти пробелы. Обучение дало руководителю необходимые знания, и в ходе обсуждений с подчиненными он действительно начал решать проблемы, устраняя первопричины низкой эффективности сотрудников по работе с клиентами. Помимо этого, он принимал участие в обсуждениях, которые региональные директора проводили с менеджерами по продажам. Привыкнуть к новым методам работы было непросто. Двух региональных директоров пришлось заменить, но результаты были поистине впечатляющими: через год после начала бережливых преобразований доход от страховых премий вырос более чем на 20%, а в следующем году — еще на 10%.

***

Разница в показателях работы специалистов по продажам в большинстве финансовых учреждений настолько велика, что внедрение методов бережливого управления для развития навыков сотрудников с невысокой производительностью может принести огромную выгоду. Система бережливого управления также служит прочным фундаментом для дальнейших улучшений, поскольку позволяет жестко регламентировать основные рабочие процессы и повысить прозрачность информации о результатах работы. У тех учреждений, которые уже внедрили систему бережливого управления в бэк-офисе, есть блестящая возможность использовать полученные навыки и опыт преобразований для повышения эффективности продаж. С другой стороны, для тех компаний, которые только начинают знакомиться с концепцией бережливости, сфера продаж может стать хорошей отправной точкой на пути преобразований. Так или иначе, чтобы получить максимальную выгоду от системы бережливого управления, необходимо воспринимать ее не как единовременную меру по стимулированию продаж, а как принципиально новый подход к управлению процессом в целом.

Павел Большаков — консультант McKinsey, Москва
Штефан Роггенхофер (Stefan Roggenhofer) — партнер McKinsey, Мюнхен
Семен Яковлев — партнер McKinsey, Москва

Авторы благодарят Япа Версфельта за помощь при работе над статьей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *