Технология формирования кадрового резерва

Методы подбора кандидатов в кадровый резерв

12

Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.

Рис. 1 Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

· наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;

· умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

· создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

· совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей. 1.4. Отбор и подготовка кандидатов в резерв

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка и т.д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

· работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

· заместители руководителей разного ранга;

· работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирования и подготовка резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:

· организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;

· развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

· сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;

· оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др.

Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов в непосредственно на производстве:

· привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

· направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;

· организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;

· привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.

Школы резерва – важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров.

Система работы с резервом показана на рис. 2.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность их состава резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

Рис. 2 Формирование резерва кадров
Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого). И поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителе и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резервы кадров может быть сформирована за счет собственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места. 1.5. Организация конкурсов специалистов

С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля.

Основная задача конкурсной комиссии – дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

Выдвигать кандидатов на должности, замещаемы на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий всем необходимым требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым к данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

На основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по результатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения комиссии.

С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых – определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую должность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятий или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а прошедшие такую подготовку – в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.

Список литературы
1. Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика. 2009.

3. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009.

4. Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа. 2009.

5. Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2009.

6. Ивина А.Е. Психология в работе менеджера. М.: Приор. 2008.

7. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. М.: Информ-знание. 2008.

8. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.

9. Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: Наука. 2008.

10. Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом.-2008.-N 13.

11. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2009.

12. Пригожин А.П. Методы развития организации. М.: Наука. 2008.

13. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М. 2008.

14. Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2009.

15. Сафронова Н.А. Экономика предприятия. М.: Юристъ. 2009.

16. Самыгин С.И., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. М.: Наука. 2009.

17. Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009.

18. Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz

Кадровый резерв

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой «Войной за таланты», проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997–2000 гг.

Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний.
Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.

Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий включает следующие этапы:

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

– анализа рынка труда в регионе;

– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

– анализа ценности данной позиции для предприятия;

– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.

4. Составление индивидуальных планов развития (ИПР) проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

Категории резервистов можно условно разделить на несколько больших групп:

♦ Топ-менеджеры

♦ Менеджеры среднего звена

♦ Узконаправленные и редкие специалисты

♦ Вспомогательные рабочие

Технология формирования кадрового резерва предприятия

По мнению экспертов по управлению главной причиной возникновения кризисных ситуаций на предприятии, а в худшем случае его развала, является низкая квалификация высшего и среднего менеджмента. А виной тому практика карьерного роста, сложившаяся в большей части промышленных предприятий — повышение в должности происходит на основании выслуги лет, когда высвобождается должность руководителя.

Уже после назначения сотрудника на руководящую должность, несмотря на длительный период его работы на предприятии, выясняется, что назначение произведено спонтанно, и новоиспеченный руководитель не готов к выполнению поставленных перед ним задач. Логичным в данной ситуации является решение отправить сотрудника на обучение — Куда? Чему обучать? Не пытаясь умалить достоинства классических высших учебных заведений, тем не менее, необходимо отметить, что вузы дают академические знания, так сказать, базу, не приспособленную к деятельности каждого конкретного предприятия, не дающую ответы на вопросы, которые ставить столь быстро меняющаяся производственная действительность.

Решение об академическом обучении помимо малой практической направленности имеет еще ряд недостатков — временные и финансовые затраты. А это, согласитесь, в современных условиях существенно. Следовательно, нужен другой способ лечения, а лучше профилактики кадрового голода — технология формирования и подготовки кадрового резерва.

В общем виде работа по формированию и подготовке кадрового резерва — это комплексная система управления персоналом, основанная на компетентностном подходе, включающая в себя технологии оценки, технологии обучения и развития и технологии мотивации и стимулирования персонала.

Что такое компетентностный подход в управлении персоналом? Разработаны модели компетенций — описания стандартов поведения существующего или желаемого — для всех должностей организации. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников. Проводя регулярную процедуру оценки сотрудников на соответствие Модели компетенций, мы всегда имеем актуальные данные о кадровом потенциале сотрудников организации.

Основные достоинства программы кадрового резерва, проводимой на регулярной основе:

  • сокращаются затраты на подбор — нет необходимости обращаться в кадровые агентства, нет необходимости размещать вакансии в СМИ;
  • сокращаются затраты на адаптацию к новой должности — «свой» сотрудник знакомый с корпоративными ценностями предприятия легче осваивается на новом месте, быстрее выходит на требуемый уровень производительности, менее остро стоит проблема социальной адаптации к новому коллективу;
  • сокращаются непроизводительные затраты в случае длительного простоя вакансии — при наличии готовых резервистов требуемого уровня вопрос назначения на вакантную позицию не затягивается на длительное время, а значит нет необходимости совмещения двух должностей для действующих руководителей или заместителей;
  • сокращаются затраты на материальное стимулирование — ни для кого не секрет, что внешние кандидаты предъявляют к новому месту работы финансовые требования выше, нежели внутренние кандидаты, знакомые с системой оплаты труда предприятия, а вот будет ли существенная отдача от внешних кандидатов при их устройстве на работу еще большой вопрос;
  • оптимизируются затраты на обучение и развитие персонала — при компетентностном подходе в работе с кадровым резервом у сотрудников кадровых служб всегда есть в наличии актуальная информация об уровне подготовки сотрудников, в этом случае обучение носит целевой характер — обучение проходят сотрудники, кому это действительно требуется и только по требуемым для предприятия компетенциям;
  • повышается лояльность сотрудников — наличие регулярной работы с кадровым резервом дает каждому перспективному сотруднику шанс карьерного продвижения, что в свою очередь повышает заинтересованность сотрудника в работе в данной организации.

Программа кадрового резерва включает в себя несколько этапов:

1. Планирование кадрового резерва

На этом этапе необходимо определить перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв, и необходимое количество кадровых резервистов; разработать для данных должностей модели компетенций.

В зависимости от уровня должности количество резервистов может разниться — для начального управленческого уровня (руководитель группы, начальник отдела) достаточно 3 — 4 кандидатов, для менеджеров среднего звена готовят 2 кандидатов. Объясняется это просто — чем выше управленческий уровень тем менее подвижен персонал — проработав на предприятии 10 лет, достигнув уровня руководителя службы, сотрудник вряд ли согласится сменить сферу своей деятельности. А излишнее количество кандидатов, которые с малой вероятностью смогут занять руководящую должность, это во-первых: излишние затраты на обучение, во-вторых: конкурентное напряжение среди кандидатов.

Важной работой на этом этапе является разработка моделей компетенций руководителей. Модель компетенции позволяет качественно проводить подбор и оценку персонала для выдвижения на руководящие должности. Не всегда руководитель знает своих подчиненных, на что они способы. Модель компетенций позволяет «изменить» кадровый потенциал кандидатов на выдвижение.

2. Диагностика сотрудников

Диагностика сотрудников происходит в два этапа:

  1. На первом этапе проводится первичный отбор кандидатов для выбора на выдвижение. Для сокращения затрат этот этап можно провести на интуитивной основе — использовать характеристики, выдаваемые сотрудникам непосредственными руководителями, условно «может — не может». Хотя так же для первичного отбора можно использовать набор формальных требований к кандидатам — определить минимальный порог требований на соответствие руководящей должности (возраст, образование, опыт работы, опыт участия в проектах и пр.).
  2. На втором этапе для оценки выбранных кандидатов используются специальные методы оценки. Выбор многообразен: профессиональное тестирование, психологическое тестирование, деловая игра, case-метод, собеседование с использованием проективных вопросов и ассессмент-центр. Однако из всего многообразия необходимо выбрать метод, который позволяет оценить потенциал сотрудника. А таким методом безусловно является ассессмент-центр.

Описание технологии подготовки и организации ассессмент-центра это тема отдельной статьи. Возвращаясь к технологии работы с кадровым резервом, необходимо сказать, что результатом второго этапа работы является развернутая информация о сильных и слабых сторонах кадрового резервиста. Заметьте, результаты оценки не являются глубоким психологическим исследованием личности. В ходе диагностики кандидатов на зачисление в кадровый резерв оценивается степень развития личностных качеств, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей.

3. Составление индивидуальных планов для каждого кадрового выдвиженца

Кандидаты, чьи результаты оказались наиболее близкими к требуемому уровню, зачисляются в кадровый резерв. На третьем этапе для каждого кадрового резервиста составляются индивидуальные планы развития — программа действий для повышения управленческой компетентности сотрудника.

Очень важно, план развития в обязательном порядке обсуждается с самим резервистом и, при необходимости, корректируется на основании пожеланий сотрудника.

4. Развитие сотрудников

На четвертом этапе происходит реализация плана развития — участие в развивающих и обучающих мероприятиях, самостоятельная работа резервиста.

На этом этапе очень важной является работа по оценке качества проводимых мероприятий, и, при необходимости, план работы корректируется.

Безусловно, описанные этапы работы являются трудоемкими, требующими индивидуального подхода к каждому резервисту, и все же работа с кадровым резервом — выявление наиболее перспективных специалистов, их обучение и стимулирование — наилучший способ на пути избавления от кадрового дефицита и стабилизации экономического состояния предприятия.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *