Цель стимулирования

Содержание

Организационное стимулирование работников

Выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала. Применение методов нематериального стимулирования разнообразит возможности воздействия на трудовую мотивацию персонала, расширяет возможности управленческого влияния на работников организации. В статье рассматриваются методы организационного стимулирования работников.

На первый взгляд материальное стимулирование гораздо более приоритетно для сотрудника. Это объясняется тем, что для человека оплата труда всегда связана с оценкой приемлемости результатов его работы, а значит, постоянно находится в центре внимания. Действие мер нематериального характера часто воспринимается работником лишь в сравнении с худшими условиями труда, и нередко эти меры не воспринимаются как самостоятельные стимулы.

Следуя цели стимулирования персонала, состоящей в формировании устойчивого позитивного настроя сотрудников на активный, добросовестный и эффективный труд, организации должны понимать, что активность персонала и его долгосрочная заинтересованность в эффективном труде, создающие основу успеха компании, являются следствием влияния факторов, возникающих по большей части в сфере нематериального стимулирования. Так, например, на вопрос о том, какие факторы способны привлечь их при выборе места работы, кроме заработной платы, люди ответили так (рис. 1).

Средства нематериального стимулирования персонала

Стимулирование как управленческая деятельность ориентировано на то, чтобы побудить работников направить свои трудовые усилия на достижение целей, значимых для организации. Поэтому при нематериальном стимулировании персонала руководители оперируют нематериальными благами, стремясь подобрать их таким образом, чтобы они, отвечая актуальным потребностям работников организации, становились стимулом к эффективному труду.

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников. Вопросы морального стимулирования персонала были рассмотрены в журнале ранее <1>. В данной статье рассмотрим организационное стимулирование. Его сложность связана с тем, что эффективно осуществлять стимулирование этого вида не позволяют действующая на предприятии технология производства, организационная структура, утвержденное штатное расписание, принятое в организации функциональное разделение труда, квалификационный уровень персонала и многие другие факторы. И тем не менее применение методов организационного стимулирования позволяет добиться существенных успехов в стимулировании персонала. Организационное стимулирование ориентировано на то, чтобы увеличить (усилить) чувство удовлетворенности работников собственной работой в данной организации, обеспечить более высокую степень удовольствия от содержания выполняемой работы, от продвижения и роста в работе (как профессионального, так и должностного), от интересности решаемых задач, от побед и достижений в работе, от собственной активной позиции в процессе выполнения работы. Комплекс положительных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе работы и при оценке ее результатов, и есть чувство удовлетворенности трудом.

<1> Кадровик. Кадровый менеджмент. N 12. 2008. С. 34.

Словарь управления персоналом. Нематериальное вознаграждение представляет собой комплекс различного рода нематериальных благ, получаемых или присваиваемых персоналу за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Организационное (трудовое) стимулирование — это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности собственным трудом в данной организации.

Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда, выраженная физическим, психическим и социальным благополучием персонала организации.

Организационное стимулирование направлено на изменение (повышение) чувства удовлетворенности трудом и осуществляется посредством следующих методов: повышения качества трудовой жизни, управления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организации соревнований (табл. 1).

Таблица 1

Методы организационного стимулирования персонала

Методы
организационного
стимулирования
Цели методов организационного стимулирования
Повышение
качества
трудовой жизни
— улучшение организации труда;
— укрупнение объема работы на рабочих местах;
— расширение содержательности труда;
— интеллектуализация трудовых функций;
— развитие профессиональных навыков и знаний, обучение и
повышение квалификации персонала;
— организация обратной связи;
— снижение регламентируемости труда;
— улучшение условий труда и оснащения рабочих мест;
— совмещение профессий (должностей);
— смена (ротация) рабочих мест и операций;
— эргономика и дизайн рабочих помещений, мест для отдыха
и перерывов
Управление
карьерой
— планирование, мотивация и контроль индивидуального
профессионального развития и должностного роста
сотрудников;
— организация обретения необходимого уровня
профессиональной подготовки;
— поиск и поддержка талантов (сотрудников, имеющих
высокий потенциал профессионального развития и большой
личностный деловой потенциал);
— поощрение творческого подхода к выполнению работы,
поддержка инициатив и предложений персонала;
— оценка и анализ результатов и способов деятельности,
личных и профессиональных качеств сотрудников.
Вовлечение
персонала в
процесс
управления
— формирование самоуправляющихся автономных трудовых
коллективов, малых групп;
— поощрение добровольных объединений работников в группы
по решению конкретных проблем, возникающих в процессе
работы подразделения, предприятия;
— предоставление возможностей группового обсуждения
готовящихся решений;
— делегирование полномочий;
— предоставление свободы распоряжаться ресурсами
(оборудованием, материалами, финансами);
— долевое участие персонала во владении предприятием
(обеспечение участия в собственности);
— использование схем вознаграждения идей (схема
эффективна, если люди знают, каким образом можно внести
предложения, верят, что их предложений ждут, что они
будут замечены, рассмотрены и вознаграждены)
Организация
трудовых
соревнований
— профессиональные конкурсы;
— смотры профессионального мастерства;
— соревновательные мастер-классы ведущих специалистов;
— блицтурниры;
— соревнования коллективов — рабочих групп, бригад,
отделов, филиалов, бизнес-единиц, подразделений — за
достижение больших результатов, экономию времени или
ресурсов и др.

Рассмотрим их подробнее.

Характеристика методов реорганизации труда

Наименование
метода
Цели применения Способ реализации/пример
Укрупнение
работы по
объему
Изменение объема посредством
увеличения количества
функций, трудовых операций и
снижения частоты повторения
однотипных действий
Узким является объем работы
на сборочном конвейере.
Объем работы можно
расширить, увеличив
разнообразие операций и
отрегулировав частоту
повторения однообразных
действий
Обогащение
труда по
содержанию
Повышение содержательности
труда посредством увеличения
степени того влияния,
которое работник может
оказать на свою работу и
трудовую среду
Низкой содержательностью
характеризуется работа
лаборанта химического
анализа, если она состоит
только в установке
оборудования, загрузке
химикатов и уборке
лаборатории. Изменить
ситуацию могут
предоставление работнику
самостоятельности в
планировании и выполнении
работы, определении ритма
работы и расширение круга
должностных обязанностей
Прямые методы
реорганизации
труда
Совершенствование и
гуманизация условий труда с
целью ротации навыков и
повышения доли
интеллектуальной
составляющей в работе
— Оперативная смена рабочих
мест и операций и совмещение
профессий.
— Организация обратной связи
по результатам труда.
— Снижение степени
регламентированности труда
Компенсаторные
методы
реорганизации
труда
Не меняя в целом содержания
труда, снижение
отрицательных последствий
монотонности, однообразия
трудового процесса
— Трансляция функциональной
музыки.
— Организация общения во
время работы.
— Эстетика рабочего места.
— Организация условий отдыха
в перерывах сотрудников

Таким образом, понятие «хорошо организованная работа» предполагает, что она должна:

  • быть разнообразной в разумных пределах и предъявлять определенные требования к выполняющему ее;
  • предоставлять возможности дальнейшего обучения по специальности;
  • требовать от сотрудников принятия определенных решений и умения полагаться на собственные силы;
  • позволять сотрудникам оказывать поддержку своим коллегам и принимать помощь от них;
  • гарантировать сотрудникам, что их усилия осознаются и отмечаются; работа должна давать возможность сотрудникам увидеть, как их усилия вливаются в работу всей компании;
  • вовлекать сотрудников в деятельность, которая кажется им стоящей;
  • вести к желаемому будущему.

В связи с обеспечением удовлетворенности персонала своим трудом особое значение приобретает содержание труда как комплексная характеристика трудовой (профессиональной) деятельности, отражающая многообразие трудовых функций и операций, выполняемых в процессе трудовой деятельности. Решая трудную задачу, профессионально заинтересованный человек испытывает удовольствие, не только решив ее, но и затрачивая усилия на процесс решения, на поиск наиболее продуктивного варианта. Работа в этом случае осуществляется ради нее самой и не является только средством достижения внешней цели.

Познав удовольствие от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность такого удовольствия и в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности вновь. Работник ожидает вознаграждения в виде интенсивных положительных эмоций, радости и удовольствия от труда как интересного вида деятельности, и его трудовой энтузиазм проявляется в ощущении полной (умственной и физической) включенности в деятельность, полной концентрации внимания, мыслей и чувств на деле. Человек знает, как следует действовать в тот или иной момент работы, поскольку четко осознал цели деятельности и не страшится возможных ошибок и неудач.

Обратный мотивационный эффект вызывает простая и однообразная работа, быстро приводящая к скуке, апатии и даже отвращению к работе. Монотонная работа присутствует во многих видах деятельности (на конвейере, на сборочном участке, на штамповке, у секретаря, ткачихи, воспитателя, лаборанта, техника, инспектора и др.).

Психологи установили, что существуют индивидуальные различия в устойчивости людей к однообразной деятельности: «монотонофилу» однообразная работа даже нравится, «потому что там не надо думать», а «монотонофоба» страшит однообразие. Свойства монотоноустойчивости человека в труде определяются свойствами нервной системы, темпераментом.

Характер изменения отношения к работе в зависимости от времени пребывания в одной должности

* ¦* * * *
* ¦ *
x x x ¦ x *
* x о о о о x x *
* x о ¦ о x
x о ¦ о x *
* x о ¦ о *
x о ¦ x о
————*———————+—————————-> *
Назначение 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й
на должность* год год год год год год год *
*
* *
* *
* *
* * * * *

*** — кривая опыта

xxx — кривая желания освоить дело

ооо — кривая энтузиазма

Рис. 3

По графику видно, как в первые годы работы в должности накапливается опыт, растет трудовой энтузиазм, порождаемый интересом к работе как к виду деятельности. Затем кривая, характеризующая накопление опыта в профессиональной трудовой деятельности, выпрямляется, стабилизируется, а вот кривые энтузиазма и желания овладеть делом падают вниз — работа освоена и становится рутинной, обыденной, скучной. Этот переломный период условно можно назвать сроком усталости и привыкания к работе, поскольку длительность этого периода зависит от конкретной работы, условий конкретной организации и личностных характеристик работника, занимающего должность.

Изменить ситуацию может целенаправленное перемещение работника по вертикали или горизонтали (рис. 4), осуществляемое в рамках управления карьерой.

Тенденции изменения отношения к работе в условиях периодической смены должностей в рамках реализации планов служебно-профессионального продвижения и программ управления карьерой

* * * * *
*
* x x
* о о x
* x о x
* * * о о
о * о * * x
о * о * о
* x x¦ x
о * x ¦о о
* x ¦
о* x ¦
* x ¦
о x ¦
* x ¦
оx ¦
x ¦
——————————————+———————————>
Назначение 1-й 2-й 3-й Новое 1-й 2-й 3-й 4-й
на должность год год год назначение год год год год

Рис. 4

Цель управления деловой карьерой — добиться такого положения, чтобы то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, было максимально полно использовано в процессе работы и находило свою реализацию в трудовой деятельности. Названная цель обусловливает необходимость решения следующих задач управления деловой карьерой персонала:

  • планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения;
  • организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки;
  • активизация деятельности персонала с целью побуждения раскрывать собственный творческий потенциал, создание мотивирующей рабочей среды;
  • регулирование и координация включенности работников в выполнение задач карьерной стратегии;
  • анализ и оценка результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств;
  • контроль за деятельностью работников, их профессиональным и должностным ростом.

Словарь управления персоналом. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю служебного и профессионального роста работников, управление поступательным продвижением работника по служебной лестнице, связанным с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения по результатам трудовой деятельности работника.

Практика управления карьерой как мера организационного стимулирования труда должна быть ориентирована на обеспечение приверженности работника интересам организации, повышение результативности труда, уменьшение текучести кадров, более полное раскрытие способностей человека, т.к. предоставляет материально и морально оправданную возможность трудиться в полную силу и создает условия для целесообразной, осмысленной трудовой деятельности, ориентированной на долгосрочную перспективу. Работа в данной организации уже не рассматривается как временная, с ней связывается будущее, поскольку именно здесь предоставляется возможность удовлетворить свои амбиции в самом хорошем смысле этого слова.

Участие персонала в управлении

Идеи демократизации управления находят свое выражение в мерах по активному вовлечению персонала в процессы управления организацией, принятия важнейших социально-экономических решений и предполагают учет мнения работающих в ходе выработки и утверждения стратегических планов и политики организации. Вовлечение персонала в процесс управления предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления — в группах, подразделениях, департаментах, организации в целом.

Вовлечение в управление осуществляется разнообразными средствами, среди которых:

  • формирование самоуправляющихся автономных коллективов;
  • поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации;
  • предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений;
  • оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций и совмещение профессий;
  • делегирование ответственности;
  • организация обратной связи;
  • снижение регламентируемости труда;
  • предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами);
  • распределение прибыли и долевое владение предприятием;
  • схемы вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены).

Практическая реализация идей вовлечения в управление находит свое выражение в создании целевых групп по решению проблем, возникающих в подразделениях или в бизнес-процессах; самоуправляемых бригад, несущих ответственность за бесперебойную работу и сохранность оборудования, количество и качество продукции, организацию труда; «кружков качества» (добровольные объединения работников на постоянно действующей основе, которые регулярно собираются в рабочее время и самостоятельно выбирают проблемы для решения). Участие в управлении на уровне организации в целом выражается в обеспечении деятельности специальных органов совместного управления — производственного совета, совета трудового коллектива и т.п.

Создание у сотрудников чувства вовлеченности и формирование мотивации соучастия в делах организации имеют важное значение для укрепления организационной культуры и стабильности кадрового состава. В основе эффективного использования этого метода организационного стимулирования — убежденность руководителей в том, что каждый сотрудник организации обладает чем-то, что может обогатить работу организации, а качество труда является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого работника.

Информация для размышления. Карьера рядовых сотрудников

В группе компаний «Русская корона» низовой персонал проходит ежемесячно процедуру аттестации. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой. Ежемесячно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная информация о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, вынужденному при принятии управленческих решений, связанных, например, с должностными перемещениями, ориентироваться исключительно на собственную оценку (не всегда имеющую, особенно в глазах его подчиненных, достаточно объективный характер).

А. Бирюк, зам. генерального директора по персоналу группы компаний «Русская корона», считает, что на основании аттестации карьерой персонала низового звена можно управлять следующим образом: по результатам оценки выявлять сотрудников, которые добросовестно и качественно выполняют свою работу, но на что-то большее просто не способны. Эта группа сотрудников (конечно, при наличии задатков) — в будущем хорошие персональные кураторы, т.к. по роду своей работы они постоянно находятся в низовой среде и, сами того не подозревая, являются примером для подражания. Другой группе сотрудников, имеющих соответствующий авторитет и наклонности, целесообразно придавать статус играющих тренеров. А вот третью группу, в которую входят сотрудники, наделенные высоким потенциалом, креативностью, инициативностью, лидерскими задатками, необходимо готовить к продвижению по иерархическим ступеням во всей организации.

Ежемесячная оценка низового персонала с оперативной корректировкой его деятельности, статуса в группе либо организации позволила добиться за 1 — 1,5 года повышения количественных и качественных результатов труда, снижения текучести и ее стабилизации на достаточно низком уровне, роста приверженности персонала своей организации и повышения удовлетворенности трудом <2>.

<2> Приводится по: А. Бирюк. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем. Персонал. N 5. 2002.

Организация соревнования

Эффективным методом организационного стимулирования является организация соревнования работников в процессе трудовой деятельности. В начале XX в. учеными (В.М. Бехтерев, Н. Трипплет, Ф. Олпорт) было установлено, что нахождение личности в контакте с другими пробуждает у нее дух состязательности, стимулирует ее деятельность и даже воображаемая связь (заочный контакт) может стимулировать состязательность, соревновательность, конкуренцию, соперничество или антагонизм. Открытие было названо эффектом соперничества, и позднее его результаты стали использоваться более широко в организации общественной и, в частности, трудовой деятельности.

Словарь управления персоналом. Трудовое соревнование предполагает состязание двух или более структурных единиц организации (работников, подразделений, коллективов) в достижении одной и той же цели.

Цель организации соревнования — повышение производительности труда на основе лучшей организации и выполнения всех видов работы. С этой целью перед организацией соревнования работников ставятся следующие задачи:

  • увеличение объема выпуска продукции (услуг);
  • улучшение качества продукции (услуг, обслуживания, труда);
  • снижение себестоимости продукции;
  • выполнение и перевыполнение плана;
  • использование резервов производства;
  • повышение производительности труда;
  • экономия ресурсов;
  • ускорение темпов освоения новой техники;
  • с меньшим числом работников давать больше продукции, применяя скоростные методы работы;
  • командообразование и сплочение коллектива;
  • организация помощи отстающим, наставничество;
  • повышение трудовой мотивации на основе чувства азарта, ощущения борьбы и предвкушения победы;
  • воспитание у работающих дисциплины труда.

Среди основных принципов организации соревнования трудящихся — гласность, сравнимость результатов, возможность практического повторения опыта.

Очень важно, чтобы соревнование трудящихся не перешло в форму конкуренции, которая является более жесткой формой соперничества, и от того менее желательной в работе с персоналом одной организации. В отличие от конкуренции, трудовое соревнование, возникающее в борьбе за первенство в достижении одной и той же цели, основывается на отношениях сотрудничества, взаимной помощи и коллективизма и побуждает к состязательности в труде. Соревнование и конкуренция базируются на различных принципах: принцип конкуренции — «поражение и уничтожение одних, победа и господство других», а принцип соревнования — «товарищеская помощь отставшим со стороны передовых с тем, чтобы добиться общего подъема». Соревнование побуждает персонал проявлять творческую активность в изыскании резервов производства, в его совершенствовании, во внедрении новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации, при этом базируясь на четко отлаженной информационной среде и грамотном менеджменте.

В заключение хочется заметить, что применение мер организационного стимулирования персонала, как и нематериального стимулирования вообще, требует развитых управленческих навыков и значительных усилий, и не столько от службы персонала организации, сколько от руководителей подразделений организации — начальников служб, отделов, цехов, бригад. Именно на местах, в текущей оперативной управленческой работе, и должны быть реализованы названные в статье методы, эффективность применения которых напрямую зависит от профессионализма и личностных качеств линейных руководителей. От их идеологии, от их личной и деловой позиции, от их управленческой квалификации, от современности их взглядов на труд вообще и на управленческий труд в частности будет зависеть, осознается ли важность, придается ли значение, уделяется ли внимание в их управленческой практике тем мерам, что перечислены мною в этой статье. Чтобы пользоваться нематериальными благами как стимулом, необходимо знать механизм трудовой мотивации персонала, необходимо понимать, что она представляет собой, и не принимать ее во внимание в современных рыночных условиях — это значит отбрасывать собственными руками свою организацию (свое подразделение) назад, априори будучи уверенным в том, что его подчиненным нужны только деньги.

2. Цели и принципы функции стимулирования

Функция стимулирования в процессах менеджмента

реферат

Согласно принципу учета интересов поведение человека в организации является следствием сложного сочетания взаимодействия потребностей, интересов и целей. Когда мы говорим о функции стимулирования, то следует понимать, что это процесс, побуждающий к адекватным действиям не только исполнителей чужих решений, но и руководителей (в т. ч. и первого руководителя), принимающих эти решения. Стимулирование — это процесс, охватывающий всех работников предприятия, независимо от их статуса, места и характера выполняемой работы. Работники предприятия должны рассматриваться как индивидуумы (личности), имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, приспособленные к условиям конкретной их деятельности. Совершенно очевидно, что система мотивирующих факторов и возможностей их проявления во многом зависят от статуса лица в должностной иерархии управления предприятием. Нам следует сделать определенную оговорку. В данном разделе мы рассматриваем функцию стимулирования применительно к предприятию (корпорации, акционерному обществу и т. п.). Другие типы организаций, например, учреждения, имеют свои специфические особенности, но они не относятся к объекту рассмотрения.

Цель функции стимулирования.

В процессе стимулирования менеджеру необходимо осуществить три важных действия:

определить действия, которые должен совершить исполнитель, в отношении которРазмещено на http://www.allbest.ru/

ого руководитель (менеджер) намерен применить мотивацию;

выявить приоритетные потребности исполнителя, которые он хотел бы удовРазмещено на http://www.allbest.ru/

летворить, выполняя ту или иную работу;

совместить свои возможности, которыми он обладает для осуществления мотиРазмещено на http://www.allbest.ru/

вации, с приоритетными потребностями исполнителя.

В этом процессе действия руководителя направлены на соблюдение интерес предприятия. Остальные работники предприятия обычно стремятся выполнять эффективно ту роботу, которая ассоциируется у них с возможностью удовлетворения потребности, и безразлично относиться к той работе, с которой у них связаны представления о невозможности (или недостаточности) удовлетворения потребностей. Такая логика поведения позволяет сформулировать общую цель, которую обеспечивает функция стимулирования.

Цель стимулирования состоит в том, чтобы обеспечить согласование интересов предприятия с личными потребностями работников.

Поскольку потребности каждого работника предприятия сугубо индивидуальны, многообразны, то для их стыковки с интересами предприятия необходимо создавать условия социально-деятельного активного приспособления. Следовательно, работников предприятия необходимо мотивировать на решение задач различного характер, которые могут быть:

общественными;

организационными;

Размещено на http://www.allbest.ru/

групповыми;

индивидуальными.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В соответствии с общим принципом учета интересов направленность деятельности личности определяется интересом как важнейшим психологическим свойством человека. Интерес как индивидуальная особенность личности проявляется во внимании, чувствах, стремлениях, мыслях, деятельности человека. Он значительной степени определяет многие черты характера и развития способностей.

Оцениваются интересы по их общественной значимости. Индивидуальность человека характеризуется не только наличием индивидуальных интересов, но их с отношением с общественными интересами. Воздействие соответствующих мотивов на социально-деятельностное приспособление личности создает условия, при которых общественные интересы стоят выше личных или совпадают с ними.

Из мотивов, побуждающих человека к общественному труду, преобладающими должны быть те, которые вызывают у него удовлетворение от самого процесса работы и ее результатов, а не степень вознаграждения или занимаемое им общественное положение.

К таким мотивам можно отнести создание благоприятного общего климата (благ приятная организационная культура) в организации (психологическая и мотивационная среда организации). При этом считается, что этот климат, который определяется, в первую очередь, практикой управления людьми со стороны руководства высшего и среднего уровня, условиями найма и работы, а также поощрения индивидуальной и групповой инициативы сильно влияют на мотивирование людей на всех уровнях организации.

Адекватного участия в труде, повышения квалификации и других действий можно ожидать от человека лишь в той мере, в какой они соответствующим образом организованы, т. е. обеспечивают удовлетворение его интересов и нужд. Речь, прежде всего, идет о создании сильного и устойчивого интереса к профессиональной деятельности человека. Если работник, принимая на себя полномочия в отношении определенного объема работ, руководствуется лишь заработком и не находит привлекательности в работе, им выполняемой, качество его работы будет низким, а конечные результаты безразличны. Создание мотивирующих условий находится в сфере распределения и делегирования полномочий, т. е. в функции организации. Именно в распределении и делегировании полномочий обеспечивается степень содержательности и привлекательности работы, а также возможность применения работниками своих творческих сил к данной работе. В этом реальная перспектива привлечения человека к производительной деятельности. Групповые задачи.

Условия ближайшего окружения способны самостоятельно вызвать изменение активности человека. Более того, даже вызвать определенные сдвиги каких-то физиологических показателей.

Следствием принадлежности к социальной группе является целый ряд социогенных потребностей. Стремлением к их удовлетворению и обусловлены такие приспособленные акции, как соизмерение поступков индивидуума с принятой нормой, верностью группе, стремлением поддержать ее престиж, отношением с коллегами и руководством, стилем подчинения и др.

Мотивирующим фактором является сама принадлежность работника к определенной, интересной для него группе. Ведь от того, насколько работник приспособлен к тем, кто его окружает, часто во многом зависит выполнение производственных и других решений, эффективность участия в разных общественных мероприятиях, в целом отношение к тому, чем работник занят. Индивидуальные задачи.

Индивидуальное поведение человека, его система поступков, осуществляемая в соответствии с механизмом предпочтения, зависит от проявления личностных черт, которые в определенных условиях приобретают мотивационный характер. К ним относятся: уровень притязаний, стремление к успеху, лидерству и самореализации, приверженность к определенным ценностям и идеалам, способности и умения и ряд других индивидуальных проявлений личности.

Таким образом, смысл цели стимулирования следующий: человек подвержен мотивации благодаря не отдельным потребностям, а комплексу мотивов; мотивировать поведение человека можно через желания, надежды и опасения; изменить поведение человека можно через учет его потребностей. Мотивирование индивидуального поведения подчиненного представляет наиболее трудную проблему в процессе менеджмента.

Принципы реализации функции стимулирования

Анализ различных взглядов и обобщение общих подходов к мотивации позволяет сформулировать основные принципы, которые можно рассматривать в качестве своеобразной азбуки мотивации.

Принцип избирательности.

Каждым конкретным человеком движут его потребности. Одни и те же потребности у разных людей проявляются по-разному. На это оказывают влияние разные факторы — характеры людей, специфические ценности, восприятия и ожидания и др. Эти потребности у разных людей вызывают неоднозначные типы поведения при их удовлетворении. Следовательно, существует множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного человека. Что еще более важно, так это то, что одни и те же мотивы действуют на разных людей неодинаково. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно безразличным для других.

Между людьми существует много различий в отношении тех потребностей, которые для них важны, а также мотивов, которые по разумению каждого человека являются для него ценными.

Поэтому, если руководитель хочет мотивировать своего подчиненного, то он должен знать его желания, надежды, ожидания и опасения. Другими словами — мотивы каждого человека имеют избирательный характер. Если использовать одни мотивы в разных ситуациях и для разных людей, то попытка мотивации обречена на провал.

При попытке мотивации человека необходимо обращать внимание на то, как он «запрограммирован»: какие у него проявляются свойства характера, каким образом они проявляются при попытке мотивации, будут ли они способствовать этому процессу или нет?

«Запрограммированность» является результатом целого ряда источников, и происходит довольно сложным путем. Выбор, который делает человек относительно потребностей и способов их удовлетворения или их подавления, зависит от воспитания, и характера, поведения и взглядов членов его группы (коллег, знакомых, друзей) и возможных последствий его действий.

«Запрограммированность» — это решение человека, которое он выбрал как определенный образ поведения, как важное и правильное. Оно оказывает большое влияние на жизнь конкретного человека, на то, как он относится к окружающим, и на то, какой личностью он становится. Воспринятое человеком что-то важное и стоящее для него становится основой его ценностей и определяет его поведение в настоящем и будущем.

Выработанные и воспринимаемые человеком ценности являются основным источником «запрограммированности». Берне выдвинул идею о том, что люди, принимая важные решения по поводу себя и других, формируют свои основные жизненные позиции, которые имеют фундаментальное влияние на всю жизнь.

В соответствии с моделью Берне люди могут занимать четыре крайних жизненных позиции, связанных с различными комбинациями оценки «в порядке» или «не в порядке». Их можно описать следующим образом:

Я в порядке — вы в порядке. Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, в основном положительно относятся к жизни, склонны чувствовать себя удовлетворенными ею и довольствоваться тем, что имеют.

Я в порядке — вы не в порядке. Люди этой жизненной позиции думают, что превосходят других. Это люди с высокоразвитой потребностью успеха во власти. Они хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Для них в мотивации имеет значение важность вознаграждения и занимаемая должность.

Я не в порядке — вы в порядке. Люди этой жизненной позиции считают, что у них есть существенная слабость или недостаток, из-за чего они уступают другим. Для таких людей присущи социальные потребности, особенно чувство привязанности и поддержки.

Я не в порядке — вы не в порядке. Люди этой жизненной позиции любые взаимоотношения ощущают как сплошное разочарование. К мотивам такие люди относятся безразлично. Они не рассчитывают на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Они не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, а следовательно, согласно теории ожидания, для них мотивация ослабевает.

Моделью Берне описываются также такие источники, как характер и воспитание. Они, так или иначе, проявляются через выбранную жизненную позицию.

Из данного принципа вытекает, что если руководитель хочет мотивировать своих подчиненных, то он должен принимать во внимание характер каждого человека и его жизненную позицию.

Человеком всегда руководит не одна изолированная потребность, а «ансамбль» мотивов. Внутри этого «ансамбля» имеется чаще всего доминирующий мотив, который определяет поведение человека.

Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом важно понимать, что в силу изменчивости во времени потребностей человека нужно каждый раз определять доминирующий мотив. Мотивация, которая повлияла один раз, не будет работать эффективно все время. Согласно этому принципу руководитель для успешной мотивации должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Принцип сплоченности.

Данный принцип в менеджменте играет важную роль. Люди разных жизненных позиций, взглядов и характеров могут сплотиться в единую команду. Для них мотивирующим фактором может быть соответствующий повод. Так, например, угроза массового увольнения объединяет разных людей на удовлетворении потребности в безопасности. Этот принцип становится доминирующим при выходе предприятия из кризисной ситуации, при защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды.

В основе данного принципа лежат социальные потребности человека. Мотивами к их удовлетворению является работа, которая позволяет людям активно общаться, а также создание на рабочих местах духа единой команды.

Методы воздействия руководителя на подчиненных

Указанные принципы не являются чем-то новым, они просто упорядочивают различные модели поведения человека в организации. Они позволяют создать новую обобщенную модель использования руководителем мотивов и стимулов для воздействия на подчиненных.

Что собой представляет воздействие?

Воздействие — это применение руководителем определенных средств и способов, которые вынуждают подчиненного совершать определенные действия, направленные на достижение общего полезного результата.

При помощи воздействий руководитель регулирует деятельность подчиненных. Воздействие всегда связано с выполнением функции регулирования. Поэтому все мотивирующие и стимулирующие воздействия по своей сущности представляют собой целенаправленное регулирующее действие, призванное вызвать определенную реакцию того, на кого оно направленно. Мотивы и стимулы представляют собой средства, а методы — способы воздействия. Воздействие может осуществляться с применением различных методов:

1. стабилизирующего воздействия;

2. распорядительного воздействия;

3. дисциплинарного воздействия.

Систему мотивов, побуждающих работников предприятия действовать эффективно, можно применить с помощью стабилизирующих воздействий. Этот метод действует через выявление у работников предприятия тех мотивов, которые будут двигали ими в повседневной деятельности, игра на которых может убедить их в целесообразности выполняемой работы. Мотивы, стабилизирующие деятельность работников организации, закладывают в систему регламентирующих документов. К ним относится система целей деятельности предприятия, уставные документы (устав, учредительный договор), положения, должностные инструкции, распорядок дня и др.

Поведение работников и их намерения довольно часто бывают результатом постановки восприятия целей предприятия. Восприятие целей работниками предприятия- это степень совпадения (или восприятия работником) общей цели с индивидуальной, своей. Степень восприятия определяет уровень заинтересованности работника в достижении этих целей. Степень восприятия будет мотивом для работника в случае: участия работника в процессе определения целей; придания целям творческого, но реального характера; веры в то, что достижение целей приведет к вознаграждению, удовлетворению потребностей. Руководитель должен уметь использовать процесс формирования системы целей для стабильной мотивации работников, которые будут обеспечивать их достижение. 1

Учредительные документы формируют стабилизирующую мотивацию, построенную на вознаграждении и безопасности. Например, зафиксированная в уставе (учредительном договоре) предприятия справедливая дивидендная политика может мотивировать всех сотрудников. Если ощутимые вознаграждения получают только руководители и ведущие акционеры, то коллектив работать эффективно не будет. Если предприятие обеспечивает своим сотрудникам безопасное будущее, то они будут ценить свою работу и труд их будет производительным. В данном случае сама работа будет стимулом в деятельности работников. Такую мотивацию можно производить при составлении контракта о приеме на работу.

Положения и должностные инструкции регулируют деятельность руководителей и подчиненных. Мотивировать работников можно наделением их особыми полномочиями, а также делегированием полномочий. Например, работники, принимающие участие в обсуждении и принятии управленческих решений, более эффективно их выполняют.

В качестве мотивов деятельности работников могут быть варианты рабочих графиков. В трудовых договорах (контрактах) могут быть предусмотрены сжатые рабочие графики, гибкие рабочие графики, разделение рабочего места (работа полдня), надомная работа.

Распорядительные воздействия используются для мотивирования текущей деятельности подчиненных. Такие воздействия осуществляются, чаще всего, посредством приказов и контроля над исполнением этих приказов. В процессе принятия оперативных решений приказ выполняет роль стимула, принуждающего подчиненного действовать в интересах руководителя. Приказ воздействует на подчиненного путем осознания того, что невыполнение приказных заданий чревато наказанием -лишением вознаграждения, уменьшением надбавок к заработной плате, лишением каких-то льгот и преимуществ. Приказная форма воздействия — это вынужденная мера со стороны руководителя, поскольку она является единственной возможностью реализации управленческих решений. Однако искусство менеджмента заключается в том, чтобы применение приказной формы воздействия не унижало подчиненного, не ущемляло его достоинства.

Дисциплинарное воздействие представляет собой способ, при помощи которого обеспечивается более эффективное выполнение подчиненным своих повседневных полномочий. В соответствии с действием принципа учета интересов человек, заключая контракт, принимает на себя выполнение определенной работы, которая ему позволяет реализовать собственные устремления и удовлетворить определенные потребности. При этом работник не только определяет состав работы, но и оговаривает с руководителем систему мотивации своего труда. Это может быть уровень заработной платы, формы премиальных надбавок, обустройство рабочего места и т. п. Однако эти мотивы быстро становятся привычными для работника и перестают оказывать стимулирующее воздействие. Поэтому руководителю, чтобы «добиваться выполнения работы другими», необходимо использовать иные способы стимулирования подчиненных. Эти способы стимулирования должны изменять поведение подчиненных в процессе выполнения им работы. Поэтому руководитель должен выявлять те индивидуальные мотивы подчиненного, которые побуждают его к действию. Игра на этих мотивах может стимулировать поведение подчиненного. Принимая участие в регулируемых процессах, подчиненный сам определяет состав собственных мотивов, а задача же руководителя заключается в попытке понять содержание индивидуальных мотивов и использовать подходящий тип воздействия на подчиненного. Руководитель в этих процессах должен совместить интересы двух сторон:

руководителю необходимо, чтобы действия подчиненных были целенаправленными и выполнялись в соответствии с представлением руководителя;

Размещено на http://www.allbest.ru/

подчиненные готовы действовать по заданию руководителя, если их действия компенсируются удовлетворением конкретных интересов, желаний, стремлений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для того, чтобы руководитель мог эффективно использовать различные формы стимулирования, он должен хорошо разбираться в существующих теориях и подходах мотивации и знать их воздействие на человека.

Методы стимулирования персонала (способы)

Мотивация работников (персонала) — это процесс, который лучше выполнять еще во время непосредственной работы. Так как исследователи доказали, что лучшая мотивация – промежуточная, а не по окончанию всей работы. Производить ее следует с постоянной периодичностью, только таким образом, вы добьетесь хороших результатов от своего персонала, поскольку все сотрудники будут уверены в своей защищенности и будут иметь возможность самоутвердиться. Запомните главное правило, только успех сотрудников может принести успех всему делу!
Сейчас все больше внимания уделяется внедрению новых методик мотивации сотрудников. Стоит заметить, что стараются найти не только бонусы в виде высокой заработной платы или больших премий, но и еще найти и внедрить не экономический способ стимулирования персонала.
Метод стимулирования персонала заключается в соблюдении списка предписанных правил и норм, которые включают в себя:
• Мотивация всего персонала не может осуществляться без постоянного поощрения работников выполняемой ими работы. Только после того, как работник ощутил свою значимость и вклад в общий процесс, он может быть нацелен на результат. Отдельная мотивация некоторого персонала возможна при помощи следующих средств и способов – выделение отдельного просторного кабинета или офиса, участие в крупнейших и значимых переговорах, а так же командировки заграницу. Все эти поощрения, не что иное, как способ стимулирования персонала. Но обратите свое внимание, что давая безграничную свободу одному персоналу, вы ущемляете права других. А это может повлечь за собой массовое увольнение сотрудников;
• Обратите внимание, что лучше сделать мотивацию персонала не запланированной, так как именно такое поощрение заставит ваших специалистов лучше работать, а не ждать ежемесячной надбавки к зарплате;
• Метод стимулирования персонала – это постоянное признание подвигов и личных заслуг отдельно взятых сотрудников. Не стоит ждать долгое время, после того, как ваш работник принес пользу фирме или предприятию. Лучше сразу отметить его заслуги, пусть даже и скромной суммой, но это принесет больше пользы в общее дело, чем получение большой денежной премии, но спустя большое количество времени. Но бывают такие ситуации, когда требуется срочная выплата сотрудникам, а вы не можете ее осуществить на данный момент, сделайте всем сотрудникам письменное уведомление. И ваша основная задача, сделать так, чтобы это не осталось только письменным обещанием, а обязательно воплотилось в жизнь.
Если вы ставите перед своими сотрудниками долгосрочные цели, то вы должны понимать, что выполнить их за неделю или месяц почти не возможно. А это значит, что о премировании по завершению всего проекта не может быть и речи. Обязательно способ стимулирования персонала должен быть поэтапный, после завершения одного этапа, можно произвести стимулирование персонала. Но при таком планировании вы должны четко разграничить свои цели, что бы по завершению одного этапа работы, можно было сделать предварительные итоги и произвести стимуляцию персонала.
Для вас должно стать приоритетным направлением мотивация работников, так как мы уже говорили выше, только успешные сотрудники могут привести ваш бизнес к успеху.
Еще на чем хочется заострить ваше внимание, что большие премии только отдельным работникам вызовут зависть и злобу, а маленькие подачки для всех сотрудников – гул возмущения и не понимания. Поэтому важно сделать так, что бы мотивация персонала была дозированной и не была ничтожно малой. И наш совет для вас, если даже у вас в коллективе есть один человек, который тянет за собой весь коллектив и работает за четверых, не стоит выделять только его. Так как людям это не понравится и может начаться разлад в коллективе.
К индивидуальным способам повышения статуса сотрудника можно отнести следующие привилегии:
• Стремительный карьерный рост;
• Расширение должностных привилегий и полномочий;
• Постоянная устная или письменная похвала;
• Участие в важнейших деловых переговорах;
• Непосредственное общение с генеральным руководством;
• Постоянные денежные премии и вознаграждения;
• Оплата дополнительных платных медицинских услуг и обследований;
• Аренда жилья на срок заключения договора с сотрудником;
• Оплата бензина и сотовой связи.
Чтобы методы стимулирования персонала работали, сделайте их не общими для всех, а подстройтесь для каждого отдельного сотрудника. Ведь для кого то важно получить оплату детских садов для детей, а кому-то важно получить членство в спортклубе и прочее.

Методы стимулирования персонала

Выделяют 7 методов стимулирования персонала, остановимся на каждом из них поподробнее.

Метод № 1. Применение взыскания или наказания, как способ мотивации сотрудников.

Руководители разных фирм принимают различные способы, что бы мотивировать сотрудников. Кто-то считает, что применяя взыскания и штрафы, они будут способствовать лучшей работе сотрудников, для других же приемлемы только поощрения, а в третьем случае директора стараются найти середину. Стоит обратить ваше внимание, что наказания могут быть абсолютно разные, и их жесткость будет зависеть от характера провинности. Запомните, что наказание — это способ дальнейшего недопущения поступков или халатного отношения к работе, которые могут повлечь за собой потери в бизнесе. Таким образом, нужно рассматривать наказание – как метод стимулирования персонала. Ведь благодаря взысканию, вы огородите сотрудника от его неправильных дальнейших действий, а так же такая мера пресечения будет отличным уроком для всех остальных.
Таким образом, любое проявление наказания есть не что иное, как забота руководителя о своих сотрудниках, чтобы они ни совершали не обдуманных поступков и тщательно планировали свою деятельность. Помимо прочего, своими действиями вы будете управлять производственным процессом, и направлять его в нужное русло.
При вынесении своего вердикта, вы обязаны обосновать свое решение и донести его до всех работников. Метод стимулирования персонала будет работать только в том случае, если он станет публичным. Обратите внимание, что материальное наказание возможно только в том случае, если неправильные действия сотрудника причинили большой материальный ущерб предприятию.
В большинстве случает, вполне достаточно только высказывания устного недовольства, чтобы подчиненный начал исправляться.

Метод № 2. Премирование сотрудников за особые заслуги.

Метод стимулирования персонала, который распространен повсеместно – это выплата денежных средств, за хорошо выполненную работу. Но проследить выполнение рабочей установки можно только в том случае, если заранее оговаривался объем работ и необходимых задач. Обычно к таким показателям относят:
• Экономический рост отдела или предприятия в целом;
• Успешно завершенные переговоры подписание контракта;
• Выполнение работы раньше положенного срока;
• Выигрыш в спорном деле.
Обратите внимание, что каждая фирма и предприятие устанавливает свои требования и рамки, по которым осуществляются денежные выплаты.

Метод № 3. Дополнительное денежное финансирование работников в виде членства в спортклубах и секциях.

Многие руководители, которые стараются поддержать принципы ЗОЖ в своем коллективе, вводят дополнительное стимулирование за занятия спортом, а так же тех сотрудников, которые не ходят на больничный и не пользуются дополнительными выплатами на медицинское обслуживание;

Метод № 4. Индивидуальное стимулирование, по личным запросам и достижениям.

Иногда случается так, что на работе может стать необходимы ваши личные качества или умения, которые раньше не требовались в рабочем процессе. К примеру, в школе вы учили французский язык и в работе эти навыки вам не были нужны, но у предприятия появились партнеры из Франции и ваше знание языка может пригодиться. Тогда руководство, может назначить дополнительное премирование;

Метод № 5. Мотивация работников при помощи социальной политики компании.

К самым важным позициям любого стимулирования относится:
1. Учет всех социальных льгот и выплат, которые положены по закону, к ним относят – страхование по наступлению старости, выплата по больничному листу или выплата по уходу за ребенком и многие другие. Выплаты могут отличаться в отдельно взятом регионе;
2. Выплата дополнительных пособий сотрудникам и их семьям, по локальным нормативным документам предприятия. Средства для этих денежных поступлений выбираются из фонда социального страхования сотрудников и профсоюза.
Хочется отметить, что любая социальная политика компании это комплекс мероприятий и выплат, направленных на улучшение жизни сотрудников.
Методы стимулирования персонала должны быть составлены таким образом, чтобы сотрудники компании или фирмы были заинтересованы в работе на данном предприятии. А это будет возможно, если сотрудникам создадутся все условия для спокойной работы и карьерного роста. Такая политика компании позволит сократить до минимума текучесть кадров, потому что за хорошую заработную плату и расширенный список выплат, будет держаться любой сотрудник. Наиболее эффективно прослеживается эта система в государственных организациях, сотрудники которых получают не высокую заработную плату и единственный способ удержать сотрудников это гарантировать им дополнительное стимулирование.
Мотивация работников делится на следующие направления: материальные денежные выплаты и материальные не денежные выплаты. К материальным денежным выплатам можно отнести:
• Сниженная ставка на приобретение акций фирмы;
• Получение кредита или рассрочки по пониженной ставке;
• Получение полиса медицинского страхования расширенного образца;
• Частичное погашение туристической страховки;
• Кратковременные отгулы по уважительным причинам – заключение брака или похороны;
• Предоставление возможности посещать курсы дополнительного образования или тренингов за счет фирмы;
• Предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска тем, кто находится на заочном обучении в университете;
• Единовременные выплаты по круглым датам и профессиональным праздникам;
• Выплата материальных пособий в связи со смертью родственника;
• Оплата дорожных чеков;
• Обеспечение талонами на бесплатное питание;
• Оплата проживания на съемной квартире;
• Оплата сотовой связи и расхода на топливо;
• Выплата стажистам;
• Выплата 13 заработной платы;
• Выплата выходного пособия.
К материальным не денежным выплатам относятся:
• Частичное погашение стоимости пребывания в лагерях и ломах отдыха;
• Покупка продуктов или товара, которые производятся непосредственно на вашей работе;
• Ремонт, а так же смена рабочего оборудования или оргтехники;
• Изменение графика работы на удобный для вас;
• Бесплатное обеспечение вас печатными изданиями, которые необходимы вам для работы;
• Предоставление бесплатных билетов на культурно массовые материалы.
Хорошей мотивация персонала может быть при помощи специально организованных комнат отдыха, посещать которые могут сотрудники в специально отведенное время. Такие «минутки релаксации» позволят вашим сотрудникам быстро восстанавливать свои силы и приступать к работе с еще большим рвением. Так как обстановка «Комнат релаксации», схожа с домашней обстановкой и дает больше возможности для быстрого расслабления.
Так же к социальной политике организации относится проведение совместных мероприятий, которые позволят сплотить коллектив. А значит, будет меньше текучести кадров и больше взаимопонимания внутри коллектива. Все эти мероприятия направлены на снятие усталости и установлении новых доверительных отношений.
Лучше всего устраивать корпоративные выезды на природу, так вы сможете совмещать коллективные тренинги и расслабление после тяжелой трудовой недели. И обеспечат вашему персоналу хорошо сплоченный коллектив и дружную команду.
Как показали социологические исследования, для большинства сотрудников не имеет большого значения, где будет проходить мероприятие, главное для всех – это программа мероприятия и дружественная атмосфера внутри него.

Метод № 6. Налаживание системы взаимосвязи между сотрудниками и начальством.

Доверительное отношение к работникам компании со стороны начальства всегда являлось дополнительным стимулом и мотивацией персонала.
Сотрудники будут относиться с уважением к работодателю, если будут знать, что начальство не завышает перед ними планку и ставит вполне выполнимые задачи.

Метод № 7. Применение стимулов, которые не требуют дополнительных денежных вливаний со стороны работодателя.

Если ваша компания еще сравнительно мала или только набирает обороты, но мотивация персонала вас уже интересует нужно искать возможность стимулировать при помощи нематериальных способов. Данные методы, будут особенно актуальны бюджетным и не коммерческим организациям, которые только появились или имеют маленький ограниченный бюджет. К нематериальным методам стимулирования персонала относятся:
• Письменные благодарности и грамоты, не редко они заносятся в трудовые книжки;
• Переходящий кубок или звание «Лучший в профессии»;
• Предоставление права проводить мастер – классы и брать на обучение учеников;
• Расширение обязанностей сотрудника и включение в них такого пункта, как «советник в технических вопросах»;
Как показывает практика, не только материальная мотивация работников позволяет добиться большой результативности. Иногда, большее значение имеет сплоченный коллектив и слаженная команда, которая будет выполнять общее дело и ставить достижение цели как личную перспективу.
При помощи не материальных методов стимулирования рабочего процесса вы гарантируете хороший психологический микроклимат в коллективе. Сотрудники будут доверять вам, как руководителю, который ставит интересы работников наравне с интересами компании.
Таким образом, в завершении хочется отметить тот факт, что применение мотивации для сотрудников обязательно, так как немотивированный персонал теряет свою работоспособность и командный дух.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *