Целевая операционная модель

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Модель SCOR на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок. Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетей, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет описать и создать основу для совершенствования цепей поставок, как для глобальных проектов, так и для специфических конкретного подразделения компании. Границы модели определяются «от поставщиков поставщика до клиентов потребителя», т.е. модель описывает так называемую «расширенную» цепь поставок (Рисунок 2).

Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

В общем случае участники цепи поставок реализуют следующие укрупненные группы процессов:

  • Планирование (Plan)
  • Снабжение (Source)
  • Производство (Make)
  • Доставка (Deliver)
  • Организация возвратных потоков (Return)

для которых в рамках модели:

  • даны характеристики последовательности и взаимосвязи процессов (по информационным потокам),
  • предложены KPI для наиболее эффективной реализации процедур контроллинга и сравнительного бенчмаркинга,
  • приведены лучшие практики технологий реализации процессов.

На текущий момент SCOR модель включает описание более 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности). Стандарт постоянно обновляется, сейчас актуальна версия 10.0.

SCOR-модель охватывает все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета), все трансакции (от поставщиков до потребителя), а также все рыночные взаимодействия (от понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов). При этом в SCOR-модель не включаются такие аспекты бизнес-деятельности, как маркетинг и продажи, технологические исследования и разработки, разработки новых продуктов, обслуживание клиентов после исполнения поставки. Для описания подобных процессов существуют дополнительные модели, назначение которых и принцип использования аналогичен SCOR:

  • DCOR (Product Design) – Референтная модель разработки и проектирования продуктов
  • CCOR (Sales & Support) — Референтная модель продаж и их поддержки

Интеграция данных моделей осуществляется на третьем уровне процессов.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процессов в цепях поставок (Рисунок 3):

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod

1. Высший уровень (Типы процессов). Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

В ходе описания цепи поставок на первом уровне дается характеристика основным предпосылкам проекта. В частности, общая характеристика деятельности контрагентов цепи поставок, в том числе на данном этапе необходимо определить и дать характеристику ключевым бизнес-процессам цепи поставок с учетом специфики выбранного объекта моделирования, а именно следующим:

  • План. Процессы, которые направлены на поддержание баланса совокупного спроса и предложения и разрабатывают последовательность действий, которая наилучшим образом отвечает политике снабжения, производства и поставок
  • Снабжение. Процессы, которые заключаются в закупке товаров и услуг с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса.
  • Производство. Процессы, которые трансформируют продукт до его конечного состояния с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса
  • Поставка. Процессы, которые обеспечивают доставку готовой продукции или услуг для удовлетворения запланированного или текущего спроса, как правило, включают управление заказами, транспортировку и распределение.
  • Возврат. Процессы, связанные с возвратом или приемкой возвращенной продукцией по любым причинам. Эти процессы расширяются до послепродажного обслуживания клиентов.

В рамках первого этапа проектирования осуществляется процедура сравнительного бенчмаркинга.

2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов (Рисунок 4).

На втором уровне каждый процесс SCOR-модели может быть описан через следующие типы процессов:

  • Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения. Одной из важных характеристик планирования является горизонт планирования: он должен быть правильно установлен для всех видов планирования. Обычно эти процессы протекают с регулярными периодичными интервалами. Успешное планирование может повлиять на скорость реагирования цепи поставок на изменение внешней среды бизнеса.
  • Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим), и изменяет состояние физических продуктов. Как правило, эти процессы включают:

2.1. Графики/согласования.

2.2. Трансформация продукта и/или

2.3. Перемещение продукта к следующему процессу.

  • Обеспечение (Enable). Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией или отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

3. Уровень элементов процесса (Декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

На третьем уровне модели представлена детальная информация об элементах процесса для каждой категории уровня 2 (Рисунок 5), включая:

  • ход процесса,
  • входящие и исходящие потоки,
  • источники входящих потоков,
  • назначение исходящих потоков.

На этом уровне компании производят настройку их операционной стратегии.

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня

4. Декомпозиция элементов процесса (Технологические процессы)

5. Трансакции (Операции)

Последние 4 и 5 уровни не входят в рассмотрение модели. На данных уровнях компании внедряют специфические приемы управления цепями поставок.

Все элементы модели: показатели, процессы и лучшие практики имеют строгую иерархическую структуру и четко прописанные «сквозные связи между собой в пределах одного уровня.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (Таблица 1) в SCOR условно разделяются на две группы элементов:

1. Показатели функционирования ЦП — Performance Attributes (attributes). Показатели функционированияпредставляют собой сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, они лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR выделяется 5 групп показателей (аспектов) деятельности:

  • Надежность поставок в цепи в обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю.
  • Отклик цепи поставок — скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  • Маневренность цепи поставок — темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  • Затраты цепи поставок — издержки, связанные с операциями в цепи поставок
  • Управление активами в цепи поставок — эффективность управления активами в обеспечении удовлетворения спроса (включает управление всеми видами активов: основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом).

Аспекты деятельности условно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании).

2. Метрики (система измеряемых показателей) — Metrics. Метрики предназначены для оценки возможности достижения этих стратегических решений, обозначенных в терминах показателей деятельности ЦП. Метрика – это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса. Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (показателей):

  • Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления.
  • Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.
  • Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики метрик второго уровня.

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Все метрики с первого по третий уровень имеют иерархическую структуру. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рисунок 6).

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Новацией версии 10.0 SCOR-mod является попытка описания навыков, необходимых сотрудникам, ответственных за реализацию определенных процессов в цепи поставок (Таблица 2).

Таблица 2 Характеристика навыков персонала (пример)

НАВЫК

HS.0011. Основы транспортного менеджмента

Характеристика

Управление транспортными операциями всех типов, в том числе отслеживания и управления всеми составляющими технического обслуживания автотранспортных средств, стоимостью топлива, маршрутизация, хранение, коммуникация, использование EDI, терминальная обработка грузов, выбора и управление перевозчиком, бухгалтерский учет.

Процессы

sP2.1 Определение, расстановка приоритетов, обобщение условий и требований поставки
sP2.2 Определение, оценка и обобщение требуемых ресурсов для доставки
sP2.3 Сопоставление ресурсы с производственными требованиями продукта
sP2.4 Разработка планов снабжения
sEP.6 Интегрированное управление транспортировкой в цепи поставок
sES.6 Управление входящей продукцией
sEM.6 Управление транспортом (WIP)
sED.1 Управление доставкой
sED.6 Управление транспортом
sER.6 Управление возвратной транспортировкой

Способности

HA.0001 Ответственный
HA.0004 Аналитический склад ума
HA.0007 Бизнес знания и сообразительность (зависит от компании)
HA.0010 Управление изменениями
HA.0014 Компьютерная грамотность
HA.0023 Сбор, анализ информации и решение проблем
HA.0028 Использование технологий
HA.0030 Способности помощи
HA.0038 Инициативный
HA.0039 Лидер
HA.0045 Переговорщик
HA.0052 Презентативные способности
HA.0055 Совершенствование процессов
HA.0056 Процессная ориентация, системность и концептуальное мышление
HA.0065 Работа в команде и сотрудничество
HA.0072 Письменная/устная коммуникация

Опыт

HE.0023 Выбор и оценка перевозчика
HE.0046 Анализ прибыли и убытков
HE.0083 Планирования ресурсов предприятия (ERP)
HE.0116 Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)
HE.0159 Управление документацией
HE.0162 Работа со спецификациями
HE.0205 Управления проектами
HE.0209 Менеджмент качества, связанный с запасами (испытание, срок годности)
HE.0230 Планирование сбыта и производства (S&OP)
HE.0236 Выбор и планирование видов транспорта
HE.0247 Управление электронными таблицами
HE.0265 Стратегические соглашения с поставщиками услуг
HE.0281 Транспортный аутсорсинг
HE.0286 Планирования транспортировки
HE.0299 Использование систем по управлению транспортом

Статья подготовлена по материалам http://www.supply-chain.org

ССЫЛКИ

SCOR-mod — Supply Chain Operations Reference model — Референтная модель операций в цепях поставок.

При процессно-ориентированном моделировании, деятельность организации – объекта моделирования рассматривается как совокупность «сквозных» процессов. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это процесс, в котором участвуют несколько структурных подразделений предприятия или независимых контрагентов (если речь идет о проектировании цепи поставок), потребляющий ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Идентификация процессов осуществляется путем привязки процессов к основным потокам.

Подробнее см. статья Бенчмаркинг, журнал «Логистика и управление цепями поставок», №6 – 2011 г.

Целевая операционная модель — это описание желаемого состояния операционной модели организации. При работе с операционной моделью обычно определяют модель «как есть» и модель «как есть». Целевая операционная модель — это модель «быть». Можно создать целевую операционную модель для бизнеса или функции в рамках бизнеса, государственного ведомства или благотворительной организации.

Существует множество различных структур, определяющих компоненты целевой операционной модели. Следовательно, каждый проект по определению целевой операционной модели будет сосредоточен на немного разных аспектах в зависимости от задачи, стоящей перед организацией. Некоторые целевые операционные модели созданы, чтобы помочь установить связь между информационными технологиями и стратегией, другие — для установления связи между дизайном и стратегией организации и т. Д. Целевая операционная модель преобразует стратегические идеи в операционные планы.

Одна структура, описанная в определении операционной модели, исходит от Ashridge Executive Education — POLISM. Это означает

  • П — процессы и возможности;
  • O — организация, т. Е. Люди, которые необходимы для выполнения процессов или предоставления возможностей, а также организационная структура, ответственность, стимулы и культура, которые будут поддерживать и воспитывать этих людей;
  • L — местоположения, здания, инфраструктура и другие активы и ресурсы, необходимые внутри организации для поддержки процессов и возможностей;
  • I — информационные системы и другие межорганизационные или перекрестные связи, необходимые для поддержки процессов и возможностей, особенно программных приложений, необходимых для обработки информации;
  • S — поставщики и деловые партнеры, необходимые вне организации для поддержки процессов и возможностей, а также типов соглашений между этой организацией и этими партнерами.
  • M — системы управления и процессы для разработки стратегии, планирования, постановки целей, управления производительностью и постоянного улучшения.

В литературе по архитектуре предприятия используется более простая структура. Стратегия преобразуется в возможности с использованием карты возможностей, и каждая возможность описывается в терминах «людей», процесса и технологии .

Целевая операционная модель может быть одностраничным документом — например, операционная модель Canvas. Это также может быть 10 или 100 страниц. Если документ превышает 100 страниц, он становится руководством, а не образцом.

Целевые операционные модели обеспечивают видение организаций, претерпевающих изменения. Причиной появления любой новой модели, вероятно, будет новая стратегия или новая бизнес-модель или существенный сбой в выполнении существующих операций для одной или нескольких заинтересованных сторон. Следовательно, работа над целевыми операционными моделями должна быть тесно связана со стратегической работой. Форма следует за функцией; Другими словами, целевые операционные модели следуют стратегии. Проект целевой операционной модели обычно также включает дорожную карту с течением времени, в которой указывается, что необходимо сделать компании, чтобы перейти от «как есть» к «будущему».

Лучше всего начать с карты цепочки создания стоимости. Сначала определите ценностные предложения (продукты и услуги), которые предлагает организация. Затем определите для каждого ценностного предложения цепочку добавленной стоимости действий, которая необходима для его реализации. Затем различные цепочки создания стоимости могут быть представлены друг над другом или под друг другом на «карте», чтобы определить шаги, которые можно «агрегировать» по цепочкам для получения эффекта масштаба, или «стандартизировать», чтобы добиться согласованности, или «хранить отдельно», чтобы получить выгоду. местная адаптация. Этот выбор затем ведет непосредственно к организационным последствиям.

Целевая операционная модель OM работы могут выполняться на разных уровнях детализации. На самом высоком уровне — это стратегия или принципы дизайна. Затем следует грубый набросок, вероятно, в виде карты цепочки создания стоимости или организационной модели. Затем появляется все больше и больше деталей, которые, наконец, приходят к описаниям должностей для каждой работы, планировкам этажей для офисов или заводов, KPI для каждого отдела, проектам контрактов для каждого поставщика, спецификациям ввода и вывода данных для каждого программного приложения и т. Д.

Региональная целевая операционная модель

Региональная целевая операционная модель — это трансформационный проект с решением, охватывающим все регионы. Он формирует региональные стандарты для внедрения в регионах. Этот тип модели должен отражать как есть структуру организации, бизнес-возможности, бизнес-процессы и вспомогательные технологические компоненты. Он определит структуру будущей организации, бизнес-возможности, бизнес-процессы и необходимые вспомогательные технологические возможности. Следует также четко сформулировать преимущества этой модели для бизнеса на высоком уровне. Для выявленных пробелов в технологических возможностях необходимо зафиксировать бизнес-требования, чтобы облегчить следующий этап работы — оценку решения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *