Управленческий консалтинг возможности использования и перспективы развития

Статья 750. Обязанность приобретателя обеспечить отчуждателя жильем

  1. Приобретатель может быть обязан обеспечить отчуждателя или третье лицо жильем в доме (квартире), который ему по договору пожизненного содержания (ухода).

В этом случае в договоре должна быть конкретно определена та часть помещения, в которой отчуждатель имеет право проживать.

Статья 751. Денежная оценка материального обеспечения отчуждателя

  1. Материальное обеспечение, которое ежемесячно должно предоставляться отчуждателю , подлежит денежной оценке. Такая оценка подлежит индексации в порядке, установленном законом.

Статья 752. Замена приобретателя по договору пожизненного содержания (ухода)

  1. В случае невозможности дальнейшего выполнения физическим лицом обязанностей приобретателя по договору пожизненного содержания (ухода) по основаниям, которые имеют существенное значение, обязанности приобретателя могут быть переданы с согласия отчуждателя члену семьи приобретателя или другому лицу с их согласия.
  2. Отказ отчуждателя в предоставлении согласия на передачу обязанностей приобретателя по договору пожизненного содержания (ухода) другому лицу может быть обжалован в суд. В этом случае суд принимает во внимание продолжительность выполнения договора и другие обстоятельства, имеющие существенное значение.

Статья 753. Замена имущества, которое было передано приобретателю по договору пожизненного содержания (ухода)

  1. Приобретатель и отчуждатель могут договориться о замене вещи, которая была передана по договору пожизненного содержания (ухода), на другую вещь.

В этом случае объем обязанностей приобретателя может быть по договоренности сторон изменен или оставлен неизменным.

Статья 754. Обеспечение выполнения договора пожизненного содержания (ухода)

  1. Приобретатель не имеет права до смерти отчуждателя продавать, дарить, менять имущество, переданное по договору пожизненного содержания (ухода), заключать относительно него договор залога, передавать его в собственность другому лицу на основании другой сделки.
  2. На имущество, переданное приобретателю по договору пожизненного содержания (ухода), не может быть обращено взыскание в течение жизни отчуждателя .
  3. Потеря (уничтожение), повреждение имущества, которое было передано приобретателю, не является основанием для прекращения или уменьшения объема его обязанностей перед отчуждателем .

Статья 755. Прекращение договора пожизненного содержания (ухода)

  1. Договор пожизненного содержания (ухода) может быть расторгнут по решению суда:
    • по требованию отчуждателя или третьего лица, в пользу которого он был заключен, в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения приобретателем своих обязанностей, независимо от его вины;
    • по требованию приобретателя.
  2. 2. Договор пожизненного содержания (ухода) прекращается со смертью отчуждателя .

Статья 756. Правовые последствия расторжения договора пожизненного содержания (ухода)

  1. В случае расторжения договора пожизненного содержания (ухода) в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением приобретателем обязанностей по договору, отчуждатель приобретает право собственности на имущество, которое было им передано, и имеет право требовать его возвращения. В этом случае расходы, произведенные приобретателем на содержание и (или) уход отчуждателя, не подлежат возврату.
  2. В случае расторжения договора в связи с невозможностью его дальнейшего выполнения приобретателем по основаниям, которые имеют существенное значение, суд может оставить за приобретателем право собственности на часть имущества, с учетом продолжительности времени, в течение которого он надлежащим образом исполнял свои обязанности по договору.

Статья 757. Правовые последствия смерти приобретателя

  1. Обязанности приобретателя по договору пожизненного содержания (ухода) переходят к тем наследникам, к которым перешло право собственности на имущество, переданное отчуждателем. Если наследник по завещанию отказался от принятия имущества, которое было передано отчуждателем, право собственности на это имущество может перейти к наследнику по закону.
  2. Если у приобретателя нет наследников или они отказались от принятия имущества, переданного отчуждателем, отчуждатель приобретает право собственности на это имущество. В этом случае договор пожизненного содержания (ухода) прекращается.

Статья 758. Правовые последствия прекращения юридического лица-приобретателя

  1. В случае прекращения юридического лица-приобретателя с определением правопреемников к ним переходят права и обязанности по договору пожизненного содержания (ухода).
  2. В случае ликвидации юридического лица-приобретателя право собственности на имущество, переданное по договору пожизненного содержания (ухода), переходит к отчуждателю.

Если в результате ликвидации юридического лица-приобретателя имущество, переданное ему по договору пожизненного содержания (ухода), перешло к его учредителю (участнику), к нему переходят права и обязанности приобретателя по договору пожизненного содержания (ухода).

Читайте статью: Что такое выморочное наследство

Судебная практика. Суды обязаны всегда устанавливать в чьих интересах заключался договор и /или выполнялся он (ВСУ от 13 апреля 2016. Дело № 6-2891цс15)

Согласно статье 744 ГК Украины по договору пожизненного содержания (ухода) одна сторона (отчуждатель) передает второй стороне (приобретателю) в собственность жилой дом, квартиру или их часть, другое недвижимое имущество или движимое имущество, имеющее значительную ценность, взамен чего приобретатель обязательства связывается обеспечивать отчуждателя содержанием и (или) уходом пожизненно.

В статье 746 ГК Украины определено, что сторонами договора пожизненного содержания является отчуждатель и приобретатель.

Кроме того, в соответствии с частью второй статьи 746 ГК Украины, если приобретателями являются несколько физических лиц, они становятся совладельцами имущества, переданного им по договору пожизненного содержания (ухода), на праве общей совместной собственности. Если приобретателями являются несколько физических лиц, их обязанность перед отчуждателем является солидарным.

Таким образом, законодатель в ГК Украины закрепил, что общая совместная собственность по договору пожизненного содержания (ухода) возникает в случае наличия нескольких получателей по этому договору и их солидарным выполнением обязанности по указанному договору перед отчуждателем .

В статье 749 ГК Украины закреплено обязанности приобретателя по договору пожизненного содержания (ухода). Так, в частности, в договоре пожизненного содержания (ухода) могут быть определены все виды материального обеспечения, а также все виды ухода (попечительства), которыми приобретатель должен обеспечивать отчуждателя (часть первая статьи 749 ГК Украины).

Одновременно в соответствии с частью первой статьи 22 КоБС Украины (действовавшего на момент возникновения спорных правоотношений) имущество, нажитое супругами во время брака, является их общей совместной собственностью.

Согласно части первой статьи 60 СК Украины имущество, приобретенное супругами за время брака, принадлежит жене и мужу на праве общей совместной собственности независимо от того, что один из них не имел по уважительной причине (обучение, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми, болезнь и т.п.) самостоятельного заработка (дохода).

В соответствии с частью третьей статьи 61 СК Украины если одним из супругов заключен договор в интересах семьи, то деньги, иное имущество, в том числе гонорар, выигрыш, которые были получены по этому договору, является объектом права общей совместной собственности супругов.

Системный анализ вышеуказанных норм гражданского и семейного законодательства в своей сумме приводит к выводу об определении правового режа имущества, по договору пожизненного содержания (ухода), заключенного во время пребывания приобретателя относительно этого договора в браке, суды должны установить, был ли данный договор заключен именно в интересах семьи; или иной из супругов, не определен в договоре пожизненного содержания (ухода) как приобретатель, выполнял обязанности по такому договору солидарно с приобретателем.

Статья 1302. Понятие наследственного договора

  1. По наследственному договору одна сторона (приобретатель) обязуется выполнять распоряжение второй стороны ( отчуждателя ) и в случае его смерти приобретает право собственности на имущество отчуждателя .

Статья 1303. Стороны в наследственном договоре

  1. Отчуждателем в наследственном договоре могут быть супруги, один из супругов или другое лицо.
  2. Приобретателем в наследственном договоре может быть физическое или юридическое лицо.

Статья 1304. Форма наследственного договора

  1. Наследственный договор заключается в письменной форме и подлежит нотариальному удостоверению, а также государственной регистрации в Наследственном реестре в , утвержденном Кабинетом Министров Украины.

Статья 1305. Обязанности приобретателя в наследственном договоре

  1. Приобретатель в наследственном договоре может быть обязан совершить определенное действие имущественного или неимущественного характера до открытия наследства или после ее открытия.

Статья 1306. Особенности наследственного договора с участием супругов

  1. Предметом наследственного договора может быть имущество, принадлежащее супругам на праве общей совместной собственности, а также имущество, которое является личной собственностью кого-либо из супругов.
  2. Наследственным договором может быть установлено, что в случае смерти одного из супругов наследство переходит ко второму, а в случае смерти другого супруга его имущество переходит к приобретателю по договору.

Статья 1307. Обеспечение выполнения наследственного договора

  1. На имущество, определенное в наследственном договоре, нотариус, который удостоверил этот договор, накладывает запрет отчуждения.
  2. Завещание, которое отчуждатель составил относительно имущества, указанного в наследственном договоре, является ничтожным.
  3. Отчуждатель имеет право назначить лицо, которое будет осуществлять контроль за выполнением наследственного договора после его смерти.

В случае отсутствия такого лица контроль за выполнением наследственного договора осуществляет нотариус по месту открытия наследства.

Статья 1308. Расторжение наследственного договора

  1. Наследственный договор может быть расторгнут судом по требованию отчуждателя в случае невыполнения приобретателем его распоряжений.
  2. Наследственный договор может быть расторгнут судом по требованию приобретателя в случае невозможности выполнения им распоряжений отчуждателя .

Судебная практика. Расторжение наследственного договора из-за того, что его условиями не предусмотрена возможность невыполнения приобретателем условий настоящего договора при определенных обстоятельствах, даже уважительных (Дело №638/2581/16-ц, постановление от 23.02.17)

Фабула дела: Истица просила суд расторгнуть наследственный договор от 9 марта 2011 года, по условиям которого она передает, после своей смерти, в собственность ответчицы принадлежащее ему на праве собственности недвижимое имущество, а именно квартиру. Ответчик по вышеуказанному договору обязалась выполнять ее распоряжения, а именно по просьбе посещать ее, организовывать встречи с внуками, обеспечивать ее согласно рецептам врачей надлежащими лекарственными средствами, медикаментами и изделиями медицинского назначения. Основанием иска явилось то, что ответчица не выполняет условия наследственного договора и она, истица вынуждена была обращаться с просьбами к другим родственникам, поэтому намерен составить завещание, которым передать по наследству квартиру другому лицу.

ВССУ оставил решение судов без изменений, отметив, что условиями спорного наследственного договора не предусмотрена возможность невыполнения его условий приобретателем при определенных обстоятельствах.

Кое-что о правовых нюансах заключения наследственного договора. Статьей 1302 Гражданского кодекса Украины определено, что по наследственному договору одна сторона (приобретатель) обязуется выполнять распоряжение второй стороны (отчуждателя) и в случае его смерти приобретает право собственности на имущество отчуждателя .

К наследственному договору не применяются нормы наследственного права. Согласно Гражданскому кодексу Украины сущность наследственного договора заключается в том, что по такому договору происходит распоряжение принадлежащим отчуждателю имуществом еще при жизни, но с приобретением приобретателем права собственности на имущество после смерти отчуждателя.

Из положений главы 90 Гражданского кодекса Украины усматривается, что приобретатель осуществляет возложенные на него договором обязанности за свой счет и не имеет права на возмещение расходов и выплату вознаграждения за счет имущества, предназначенного ему отчуждателем.

Наследственный договор заключается в письменной форме и подлежит нотариальному удостоверению, а также государственной регистрации в Наследственном реестре в порядке, утвержденном Кабинетом Министров Украины. Наследственным реестром является электронная база данных, содержащая сведения, в частности, об удостоверенных наследственных договорах. В случае несоблюдения сторонами указанных требований наследственный договор признается ничтожным.

Перед заключением наследственного договора иногда возникает вопрос, смогут ли родственники (наследники) обжаловать наследственный договор?

Да, могут обжаловать договор, поэтому очень важно сохранять доказательства выполнения условий настоящего договора. Кроме чеков, можно каждый месяц просить, чтобы Отчуждатель писал расписку, в которой подтверждается, что Приобретатель должным образом выполняет свои обязанности по договору.

С целью недопущения перехода имущества, являющегося предметом наследственного договора, третьим лицам, нотариус одновременно с удостоверением настоящего договора накладывает на указанное имущество запрете отчуждения и вносит сведения о нем в Единый государственный реестр запретов отчуждения объектов недвижимого имущества. Снятие запрета происходит после смерти отчуждателя на основании свидетельства о смерти.

Завещание, составленное отчуждателем в отношении имущества, указанного в наследственном договоре, является ничтожным независимо от времени его составления.

  • Момент приобретения права собственности. Если по договору пожизненного содержания право собственности у приобретателя возникает с момента удостоверения договора (в случаях, установленных законодательством — с момента государственной регистрации договора), то право собственности по наследственному договору переходит к приобретателю только после смерти отчуждателя . Приобретатель по этому договору, при жизни отчуждателя, имеет только возможность приобретения права на имущество в будущем при условии выполнения требований, указанных в договоре.
  • Наследственный договор не является договором о наследовании, а нормы, регулирующие этот договор, образуют институт обязательственного, а не наследственного права.

В конце, как всегда юридическая платформа Протокол (Protocol) и АБ «Катерины Анферовой» — советуем за правовой помощью по этому вопросу всегда обращаться к специалистам этой области и с их помощью заключать договоры, которые лучше всего подойдут Вашей ситуации — договор пожизненного содержания или наследственный договор.

Автор консультации: , директор, адвокат «АБ» Екатерины Анфёровой»

Источник: Юридичний ресурс Протокол

Управленческий консалтинг начал развиваться с начала 50-х годов прошлого века. Именно с этого времени Международная организация труда стала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта в странах-участниках. В России отправной точкой развития консалтинга принято считать 90-е годы, когда началось зарождение и становление частного бизнеса.

Основы управленческого консультирования

По определению Европейской федерации консультантов по экономике и управлению, управленческий консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, в которые могут входить определение и оценка проблем и возможностей, разработка рекомендаций по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации. Основная цель управленческого консалтинга — повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.

Степень вовлеченности клиента в процесс зависит от вида услуг, но, если клиент вообще не принимает никакого участия, эффективность работы консультанта будет минимальной.

В процессе достижения главной цели может решаться ряд задач в различных направлениях, соответственно, по типам задач управленский консалтинг может быть условно разделен на четыре основные группы.

  1. Стратегический консалтинг. Выработка стратегий для достижения долгосрочных и краткосрочных целей и детальных планов по их реализации. Стратегический консалтинг помогает выстроить эффективную бизнес-модель.
  2. Маркетинговый консалтинг. Проведение исследований и разработка маркетинговой стратегии компании.
  3. Кадровый консалтинг. Анализ деятельности управленческого персонала, включая аттестацию и выработку рекомендаций по итогам ее проведения. Разработка систем мотивации персонала и их внедрение.
  4. Построение системы управления в компании — анализ и оптимизация систем управленческого учета: распределение полномочий, функций, ответственности, создание системы бизнес-процессов и системы прогнозирования и информационного обмена, выстраивание оптимальной структурно-функциональной схемы организации.

Основными принципами управленческого консалтинга как услуги являются компетентность, конкретность, системность, креативность и эффективность.

Основными нормативными документами в сфере управленческого консультирования являются:

  • Конституция РФ (статьи 8 и 74);
  • Гражданский кодекс РФ (статья 128 и глава 39);
  • Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;
  • Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных»;
  • Федеральный закон РФ от 30 декабря 2008 года № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности».

На заметку
К сожалению, в России до сих пор не существует отдельного закона, определяющего понятия, сущность, принципы консалтинга и ответственность консультантов.

Основания для заказа услуг по управленческому консалтингу

Чаще всего за помощью к специалистам по управленческому консалтингу руководители компаний обращаются в кризисных ситуациях, когда от дальнейшей стратегии развития зависит не только успешное будущее, но и существование компании в целом. По мнению самих консультантов, в услугах управленческого консалтинга больше всего нуждаются две категории компаний:

  1. Стабильные компании, проводящие реформирование. Это может быть расширение, смена вида деятельности или формы собственности, слияние с другой компанией. Чтобы перемены происходили без ущерба для фирмы, потребуется консультация специалистов. Например, услугами консультанта нередко пользуются фирмы, переходящие из статуса «семейных» в разряд средних и крупных, с количеством работников от 500 до 1000 человек.
  2. Крупные компании, собственники которых хотят получить объективную информацию о состоянии дел с целью перехода с текущего оперативного управления на управление стратегией. Задача консультанта — сделать этот процесс максимально прозрачным и безболезненным, полностью исключив возможность потери бизнеса.

Тем не менее, возможны и другие ситуации, когда управленческий консалтинг способен принести ощутимую пользу:

  • Необходимость автоматизации бизнес-процессов. Обычно в этой ситуации всегда проводится предварительное обследование предприятия и выявление необходимости реорганизации.
  • Поиск новых способов конкурентной борьбы путем построения новой маркетинговой политики.
  • Желание обеспечить надежность и безопасность развития компании и упрочение ее репутации в глазах партнеров и клиентов.

Результаты, которые фирма получает от управленческого консалтинга, можно разделить на несколько групп: прямые и косвенные, количественные и качественные. (см. табл. 1).

Таблица 1. Результаты управленческого консалтинга

РЕЗУЛЬТАТЫ

Прямые

Косвенные

Количественные

  • увеличение рентабельности предприятия;
  • ускорение производственного цикла;
  • увеличение финансового оборота.
  • возможность привлечения новых инвесторов;
  • появление новых акционеров и партнеров;
  • возможный рост акций компании.

Качественные

  • диагностика и решение внутренних проблем компании;
  • изменение методов и технологий работы различных подразделений;
  • внесение структурных изменений в основное производство;
  • освоение новых направлений и компетенций.
  • расширение деловых контактов;
  • повышение компетенции сотрудников;
  • установление доверительных взаимоотношений с потенциальными партнерами или органами власти.

В качестве примера можно привести ситуацию из практики компании КСК групп.

Молодая строительная компания, работающая над крупным проектом стоимостью 30 млн рублей, заказала услугу управленческого консалтинга. В ходе реализации этого проекта постоянно возникали проблемы, вызывавшие в итоге риск срыва сроков и получения крупного штрафа от заказчика. В процессе консалтинга было выявлено, что в компании отсутствует четко выстроенная организационная структура.

Были разделены операционная и контрольная функция, что позволило собственнику получить объективное мнение о состоянии дел и принять правильное управленческое решение. Также были выделены основные отделы компании и сформулированы зоны ответственности каждого из них. Для клиента был подготовлен поэтапный план внедрения всех изменений. Такое решение помогло реализовать важный для клиента проект, избежать штрафа по контракту в 2,4 млн рублей и предоставило компании возможность развиваться и наращивать объем работ. Стоимость внедрения проекта КСК групп составила 1 млн рублей, ROI (Return On Investment, «показатель окупаемости инвестиций») — 140%.

Технологии управленческого консалтинга

В современном управленческом консультировании обычно выделяют три основных подхода:

  • Экспертный подход. Он заключается в изучении существующей структуры управления компанией, в выявлении ее особенностей и проблемных участков, в разработке экспертных рекомендаций и их внедрении в практику. При этом мнение эксперта практически не обсуждается, он самостоятельно принимает все решения, а обязанностью клиента является только обеспечение необходимых условий для работы консультанта. Экспертное консультирование может осуществляться в нескольких формах — совет (рекомендация), вопрос клиента — ответ консультанта, письменный отчет (проект, аналитическая записка), экспресс-анализ, углубленный анализ. При этом эффективность экспертного консультирования напрямую зависит от уровня компетенции самого эксперта, его профессионализма и понимания клиентом предложенных рекомендаций в сочетании с готовностью и возможностью их выполнить. Экспертный подход целесообразно применять в тех случаях, когда проблема не связана с конкретными обстоятельствами в компании клиента, нет необходимости в глубокой диагностике. Клиенту в этом случае необходима помощь эксперта, предлагающего готовое стандартное решение или получение знаний по стандартным процедурам, нормам и нормативам.

На заметку
Не существует экспертов, объективных и компетентных на все 100%. Каждый из специалистов внесет в заключение свой персональный опыт, отношение к клиенту, свое понимание задачи и видение ситуации.

  • Проектный подход. Этот подход отличается целевой направленностью и представляет собой создание и развитие конкретных проектов в той или иной сфере деятельности фирмы. Он позволяет сосредоточить все ресурсы на решении задач в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать желаемые результаты и обеспечивать их достижение. Этапы проектного консалтинга:
    • составление задания на проект;
    • поэтапная подготовка проекта с участием специалистов клиента и поэтапная сдача;
    • предоставление консультаций, необходимых для реализации проекта;
    • участие консультанта в реализации проекта в той степени, в которой определил клиент.

    Использование проектного подхода целесообразно в тех случаях, когда для реализации ставится задача, которая по своему масштабу представляет именно проект — инвестиционный, маркетинговый, производственный, при этом в фирме либо отсутствует опыт его реализации, либо при привлечении собственных сил необходимо оптимизировать его выполнение, снизить риски. Проектный консалтинг относится к управленческому только в том случае, когда содержит управленческую составляющую.

  • Процессный подход не предполагает готового решения проблемы. Консультант в этом случае помогает клиенту разработать собственный способ устранения проблемы, используя различные методики. Процессный метод требует активного участия клиента, а само консультирование рассматривается как процесс, состоящий из определенных действий, с использованием определенных технологий, инструментов и методов. Консультирование максимально учитывает специфику компании и направлено на проведение системных изменений в ней. Во время процессного консультирования используются методы, направленные на максимальное взаимодействие с клиентом: организационная диагностика и организационная интервенция. Диагностика направлена на сбор информации о состоянии компании путем наблюдения за деятельностью изнутри, проведения индивидуальных и групповых опросов, изучения документов. Результатом диагностики служит отчет. Организационные интервенции связаны с воздействием на компанию, с целью внесения в ее деятельность необходимых изменений и закрепления их. Важнейшее условие эффективного процессного консультирования — готовность участвующих в нем людей активно взаимодействовать с консультантом, анализируя проблемы и вырабатывая решения.

В некоторых случаях управленческий консалтинг для достижения нужного результата требует сочетания всех трех подходов.

Методы консалтинга

Существует великое множество методов управленческого консалтинга, самыми популярными (если не сказать традиционными) из которых в России являются SWOT-анализ и бизнес-коучинг.

SWOT-анализ

Аббревиатура SWOT полностью отражает саму суть анализа (см. рис.):

S — сила (strength);

W — слабость (weakness);

O — возможности (opportunites);

T — проблемы (troubles).

Рис. Модель SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

  1. Использует ли компания в своей стратегии сильные стороны или отличительные преимущества? Если у компании таких преимуществ нет, то какие из ее сильных сторон могли бы ими стать?
  2. Являются ли слабости компании ее наиболее уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Именно они не дают возможности использования каких-либо благоприятных обстоятельств? Какие слабости в обязательном порядке требуют корректировки с точки зрения стратегии?
  3. Какие благоприятные возможности могут дать компании шансы на успешное развитие при использовании ее нынешнего доступа к ресурсам и текущем уровне квалификации сотрудников?

Существует три метода SWOT-анализа:

  • Экспресс-SWOT — наиболее часто встречающийся вид, помогающий выявить сильные стороны компании. Именно эти стороны, указанные в анализе, в сочетании с внешними возможностями способны противодействовать угрозам. Кроме того, SWOT-анализ выявляет и слабые стороны.
  • Сводный SWOT-анализ дает возможность получать информацию о количественной оценке факторов, выявленных с помощью других методов, а также выработать стратегию и мероприятия для достижения стратегических целей.
  • Смешанный SWOT-анализ — это соединение двух предыдущих видов.

SWOT-анализ можно применять для анализа факторов конкурентного окружения, планирования и реализации стратегий компании, конкурентной разведки. К его преимуществам можно отнести легкость проведения и эффективность использования, выявление связей между возможностями компании и реально существующими проблемами, между сильными и слабыми сторонами, отсутствие необходимости в обширных сведениях для расчетов, определение дальнейших перспектив деятельности компании, способность оценивать показатели рентабельности.

К недочетам SWOT-анализа можно отнести отсутствие в нем временной динамики и количественных и оценивающих показателей.

Бизнес-коучинг

Слово «коучинг» переводится с английского языка как «тренировка» или «обучение». Под бизнес-коучингом понимается методика индивидуальной работы с клиентами, направленная на совместный поиск путей решения проблемы, развитие способностей видеть эти пути, принимать осознанные решения и нести за них ответственность. С помощью коучинга заказчик получает возможность выйти на новый уровень понимания бизнес-процессов в своей компании, сформулировать стратегию развития и пути достижения стратегических целей.

В рамках бизнес-коучинга может использоваться несколько методов:

  • Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр. По утверждениям специалистов, полученные сведения надолго остаются в памяти, если использованы все каналы передачи информации и проведены практические занятия, позволяющие в игровой ситуации проверить различные варианты решения проблем клиента и выбрать самый оптимальный.
  • Методы активизации творческого мышления. К ним относятся мозговые штурмы, метод Дельфи (применяется в том случае, если сбор группы невозможен и заключается в анонимном сборе индивидуальных мнений), метод экспертных оценок, метод дерева целей и сценарии, представляющие собой логически обоснованные описания возможных событий с учетом различных факторов.
  • Метод нейролингвистического программирования.
  • Метод номинальных групп. Он используется в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить несколько индивидуальных мнений, чтобы получить решение, которое один человек в течение короткого времени принять не может.
  • Методы организационной самодиагностики. С их помощью работники компании могут самостоятельно установить признаки, характеризующие состояние организации. Самодиагностика приводит к самоанализу участников и способствует их саморазвитию.

Специалисты по бизнес-коучингу могут использовать сочетание нескольких методов, что дает наиболее эффективные результаты. Коучинг приносит положительные результаты, если используется для тех сотрудников компании, которые по своему роду деятельности обязаны принимать самостоятельные решения, но в то же время иметь навыки работы в команде.

Этапы оказания услуги

Процесс управленческого консалтинга включает в себя несколько стадий (см. табл. 2). Самым первым шагом к реализации консалтингового проекта является осознание клиентом наличия у него проблемы, которую он хотел бы решить с помощью консультантов.

Таблица 2. Стадии и этапы процесса консультирования

Стадии и этапы

Процедуры

  1. Предпроектная стадия

Подготовка

  1. Первый контакт с клиентом;
  2. Предварительная диагностика проблемы;
  3. Планирование задания;
  4. Предложение клиенту;
  5. Заключение контракта.
  1. Контрактная стадия
  1. Диагностика
  1. Выявление необходимых фактов, получение информации;
  2. Анализ и синтез;
  3. Отчет по диагностике.
  1. Планирование действий
  1. Выработка решений;
  2. Оценка вариантов;
  3. Предложения по осуществлению изменений;
  4. Планирование действий по реализации.
  1. Внедрение
  1. Оказание помощи по внедрению предложений;
  2. Корректировка;
  3. Обучение персонала.
  1. Постпроектная стадия

Завершение

  1. Оценка результата;
  2. Итоговый отчет;
  3. Расчет по контракту.

Реализация проекта в рамках управленческого консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев — в зависимости от размера компании и сложности поставленной задачи.

Как выбрать консалтинговую компанию?

С этим вопросом мы обратились Денису Предеину, руководителю практики «Управленческое консультирование» в компании КСК групп:

«Если возникла необходимость привлечения консалтингового агентства, обратите внимание на несколько важных факторов. Конечно, это опыт работы компании, штат экспертов, наличие публикаций в профессиональной прессе, список клиентов… Но важнейшим критерием выбора в привлечении бизнес-консультантов является их способность лаконично и ясно излагать свои мысли, пробуждать в клиенте свежие идеи, выявлять дееспособные цели и обосновывать пути их достижения.

Многие руководители и часть консультантов неспособны ответить на простой вопрос: «Что же такое стратегический консалтинг?». Зачастую под этой услугой подразумевают подшитые в папку многостраничные аналитические отчеты, бесконечные SWOT-анализы, альтернативные бизнес-стратегии… При этом стратегический консалтинг — это экспертная помощь руководству в поиске ответов на два вопроса:

  1. К какой цели нужно стремиться бизнесу?
  2. Как к этой цели прийти?

Ответы на них позволяют выйти из «тумана», в который нередко забредают управленцы в кризисных ситуациях, находясь под гнетом решения тактических задач. Ответы на них позволяют абстрагироваться от повседневной деловой суеты и увидеть, что называется, свет в конце туннеля — четко сформулированную, достижимую, измеримую во времени и в финансовых показателях цель. Ответы на них позволяют сконцентрироваться на конкретных средствах и этапах достижения цели. Утвержденный план действий в зависимости от конкретной задачи может быть «озаглавлен» как «Увеличение стоимости компании в 2 раза через три года», «Снижение издержек производства на 15% за 3 года» либо «Рост чистой прибыли на 5% ежегодно в течение 5 лет». Для решения таких задач и существует КСК групп.

За более чем 20 лет управленческого консультирования мы имеем на счету сотни успешно выполненных проектов различной сложности и отраслевой направленности, являясь одним из лидеров в России по стратегическому, налоговому и юридическому консалтингу (по данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). И, кстати, у нас вы можете получить первичную консультацию совершенно бесплатно».

P.S. КСК групп — авторитетная, динамично развивающаяся консалтинговая компания, стабильно входящая в топ-10 крупнейших агентств России по направлениям стратегического планирования, организационного развития и управления персоналом (согласно данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). Штат компании на настоящий момент насчитывает 350 отраслевых специалистов. Пул клиентов — около 1000 фирм.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Факультет управления

Контрольная работа

по Управленческому консультированию

(наименование дисциплины)

на тему: Сущность и виды управленческого консультирования

Выполнил:

студентка 4-го курса заочного отделения

группы ГМУ-54 – 06

Селиверстова Алла Александровна

(фамилия, имя, отчество, полностью)

Руководитель:

Волгоград 2010

1.Сущность управленческого консультирования……………………………..3

2.Виды управленческого консультирования…………………………………..9

Список использованных источников и литературы…………………………..10

1. Сущность управленческого консультирования

Управленческое консультирование — один из методов развития организации. Его суть состоит в проектировании и последовательной реализации изменений, направленных на повышение эффективности работы различных подразделений компании.

Развитие системы управления организацией предполагает анализ управленческих проблем и возможностей компании и практическое решение проблем ее функционирования и развития.

Когда целесообразно использовать управленческое консультирование?

Существует множество различных ситуаций, в которых в организацию приглашаются консультанты по управлению:

  1. Собственники и топ-менеджеры недовольны темпами роста организации и видят причину в малой эффективности системы управления организацией. К консультантам по управлению обычно обращаются в последнюю очередь, когда все остальные методы улучшения ситуации уже использованы.

  2. Компания находится в стадии бурного развития и сотрудники просто не успевают «заливать фундамент» – фиксировать формирующиеся организационные технологии.

  3. Собственники и топ-менеджеры планируют глобальную перестройку организации: реструктуризацию, диверсификацию, слияние бизнесов и т. п.

  4. В компании работают хорошие, умные люди, с нормальной системой ценностей и высоким уровнем профессионализма, но результаты работы организации не устраивают владельцев. Причем замена сотрудников ни к чему не приводит и собственники приходят к мысли, что надо не искать новых сотрудников, а менять систему управления компанией.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, давно признано важной профессиональной областью, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также усваивать чужой опыт.

Управленческое консультирование сегодня – это, пожалуй, один из самых «мистических» видов бизнеса, по отношению к которому пока не удается сформулировать ответ даже на основополагающие вопросы.

Существует множество определений управленческого консультирования (УК) и его применения к ситуациям и проблемам управления. Однако можно выделить два основных подхода к УК.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задач, но помогает тем, кто ответственен за это». Питер Блок пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением. Большинство штатных работников в сущности являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют». Эти определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, и помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Это могут быть менеджеры, исполнители, отдельные лица, оказывающие некоторые консультационные услуги, при этом они могут не являться полными профессионалами в своей области и могут не отвечать профессиональным стандартам и принципам.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Таким образом, управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Если задать себе вопрос о том, как следует относиться к УК – как к науке, как к искусству или как к чему-то третьему – приходишь к выводу, что, скорее, как к чему-то третьему.

С одной стороны УК – это прежде всего искусство работать с людьми, искусство находить необходимую информацию, искусство увидеть проблему тогда, когда она не видна клиенту, искусство правильно интерпретировать результаты анализа, искусство оставаться независимым.

С другой стороны, УК – это наука, поскольку:

  • искусство работать с людьми опирается на рекомендации таких наук, как психология, социология;

  • искусство находить необходимую информацию базируется на знаниях консультанта в определенной предметной области;

  • искусство правильно интерпретировать результаты анализа опирается на имеющиеся у консультанта методы и технологии работы.

За время работы консультанты по вопросам управления проходят через многие организации и, используя приобретенный опыт, оказывают помощь новым и старым клиентам. Поскольку консультанты сталкиваются со множеством меняющихся ситуаций, они умеют распознавать общие тенденции и типичные причины проблем, имея хорошие шансы найти правильное решение. Кроме того, консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и новыми разработками в данной области, постоянно повышают свою квалификацию. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой.

Еще одним из немаловажных преимуществ консультантов является их независимость по отношению к фирме-заказчику. Данную независимость можно рассмотреть с различных позиций:

 эмоциональная независимость, которая означает, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских или иных чувств, которые могут быть с самого начала или развиваются в процессе работы;

 финансовая независимость, которая означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент, например, закупит ли он определенные комплектующие для производства у фирмы «Икс». Желание работать с фирмой «Икс» не должно влиять на объективность советов, которые даются применительно к текущему заданию;

 административная независимость, которая означает, что консультант не подчиняется клиенту и на него не распространяются административные решения последнего.

Консультант должен иметь возможность оценить любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.

В большей степени это касается проблем управления персоналом организации клиента, поскольку консультант начинает работу с диагностики текущей ситуации, построения либо анализа организационной структуры, взаимодействия подразделений, их функциональных областей, уровня принятия управленческих решений, а затем анализирует, насколько персонал организации отвечает поставленным стратегическим задачам и целям, способен их эффективно реализовать.

Теперь попытаемся определить, кто пользуется услугами консультантов. В определенных кругах существует мнение о том, что обращение к консультантам равноценно признанию своей некомпетентности и неспособности справиться с возникшими проблемами своими собственными силами. Однако это неправильная позиция. В настоящее время даже крупные корпорации, обладающие талантливыми руководителями и квалифицированным персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой.

В зависимости от качеств или уровня ситуации, с которой сталкиваются организации, консультантов могут попросить исправить ситуацию, которая ухудшилась (задачи на исправления), улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование) или создать совершенно новую ситуацию (задача на создание).

Рассмотрим конкретные примеры. Например, на определенном предприятии возникли проблемы со сбытом продукции. Объем продаж товара, который пользовался спросом и успешно продавался, неожиданно падает и это, естественно, создает финансовые трудности для предприятия. Причины не совсем ясны. Все согласны, что это неотложная проблема, требующая немедленных действий. Это ситуация на исправление. Задачу легко определить, если признать, что необходимо восстановить первоначальные условия. Какие возможные решения с точки зрения управления персоналом можно предложить организации? Это может быть оценка соответствия персонала поставленным целям сбытовой деятельности, оценка индивидуальных результатов продаж по каждому сотруднику, анализ продуктовых программ, конъюнктуры рынка, клиентов. Особое внимание необходимо уделить действиям торгового персонала как с точки зрения профессиональной компетентности, так и с точки зрения психологических характеристик каждого сотрудника. Решение заключается в обратном отслеживании произошедших отклонений, нахождении и исправлении вызвавших их причин. Однако вероятно, что консультант сможет помочь не только восстановить положение, но и добиться результатов лучше, чем они были изначально.

Задачи на усовершенствование представляют другую группу. К ним относятся очень распространенные задачи на улучшение существующих условий. У многих предприятий может быть хороший потенциал для повышения эффективности работы в определенных областях их деятельности. Для этого нужно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения. Задание может включать ряд структурных, технологических, кадровых, финансовых и иных изменений. Это может касаться рационального распределения функций между подразделениями, построения либо улучшения системы планирования, учета и анализа результатов и завершения построения системы мотивации персонала с ориентацией на результат.

Задачи на создание дают консультанту минимум исходной информации. У предприятия может иметься только желание изменений и несколько светлых идей. Так бывает, когда к консультантам обращаются преуспевающие фирмы. Их целью является не решение неотложных задач или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиентам, экспериментирование с необычными способами мотивации людей и т.д.

В мировой практике консультирования имеется множество примеров успеха, когда лучшие консультанты спасали компании, стоящие перед лицом банкротства, или возвращали к жизни стареющие фирмы. Они создали впечатление, что консультанты могут разрешить любую проблему. Однако не следует ожидать чуда – чудодейственных решений не бывает.

Существуют ситуации, когда помочь не может никто. А если помощь еще и возможна, то для получения эффекта необходимы серьезные усилия не только со стороны консультанта, но и со стороны предприятия. От эффективности взаимодействия обеих сторон во многом будет зависеть конечный результат.

Очевидно одно: спрос на управленческое консультирование возникает во всех областях человеческой деятельности, а в особенности – в области управления персоналом и в организациях всех типов, поскольку все находятся под растущим экономическим и социальным давлением, вынуждающим совершенствовать методы управления и добиваться более высокого уровня интенсивности и эффективности труда.

2.Виды управленского консультирования

1. Экспертное управленческое консультирование

Сущность: Вы самостоятельно диагностируете организационную проблему, привлекаете консультанта для разработки оптимального ее решения и самостоятельно реализуете организационные изменения.

2. Проектное управленческое консультирование

Сущность: Вы привлекаете консультанта для диагностики проблемы, разработки оптимального ее решения и самостоятельно реализуете организационные изменения.

3. Процессное управленческое консультирование

Сущность: Вы на время нанимаете консультанта в штат компании.

Получить подробную информацию, программы реализованных проектов в области управленческого консалтинга, корпоративного обучения и бизнес-планирования, задать вопросы Вы можете, связавшись специалистами по телефонам или электронной почте.

Кадровое консультирование в условиях кризиса в организации (на опыте проведения конкурса на шахте «Воргашорская»)

Запрос на проведение конкретных консультационных мероприятий нередко делают в ситуации кризиса в организации. Рассмотрим поэтапное развертывание консультационного процесса на примере работы кадровых консультантов с коллективом шахты «Воргашорская», бастовавшей в течение нескольких месяцев в конце 1992 — начале 1993 г.

Выбор именно этой ситуации в качестве примера объясняется двумя причинами. Во-первых, забастовочное движение в стране, став в последнее время частью общественной жизни, требует профессионального подхода к его пониманию. Во-вторых, хотя, как известно, забастовки чаще всего преследуют экономические или политические цели, в данном случае кризис в организации был прямо связан с кадровой проблематикой.

Этап анализа процессов

Формулировка заказа. Конкретная цель консультирования, которую заявил Заказчик (а именно — Министерство топлива и энергетики РФ в лице председателя Российской угольной компании), состояла в оказании помощи шахте «Воргашорская» в подборе кандидатуры на должность директора. Данный заказ стал одним из шагов в реализации соглашения по прекращению забастовки, заключенного между Министерством топлива и энергетики РФ и представителями трудового коллектива шахты.

Анализ предыстории событий и уточнение заказа. Данное соглашение было заключено 5 февраля 1993 г. в целях нормализации ситуации на шахте после трехмесячной забастовки. Среди согласованных условий были как экономические, связанные с условиями оплаты труда шахтеров, коммерческой деятельностью подразделений шахты, контролем за продажей угля, так и организационно-кадровые. Последние оказались наиболее острыми, так как к моменту заключения соглашения рабочие избрали «народным директором» лидера одного из профсоюзов, а администрация и ИТР шахты ни в коем случае не соглашались с этим выбором. Таким образом, речь шла о решении кадровой проблемы в организации, находившейся в состоянии конфликта.

Заказчик одновременно занимал две позиции по отношению к участникам конфликта. С одной стороны, он как вышестоящая организация располагал возможностями административного воздействия на нижестоящую структуру (например, через распределение государственной дотации), с другой — формально его функции ограничивались коммерческим управлением, т.е. распоряжением пакетом акций, который находится в государственной собственности. Таким образом, позиция Заказчика была, с одной стороны, управленческой, диктовавшейся необходимостью ставить цели, формировать адекватную организационную структуру, предлагать программы деятельности, отслеживать и корректировать процесс производства и развитие организаций, а с другой стороны, чисто административной, связанной с распределением ресурсов, планированием и контролем за деятельностью. Причем роль администратора для Заказчика являлась более привычной. Поэтому на протяжении всего хода развития ситуации Заказчик предпринимал попытки административного давления (например, отказываясь утверждать решения, принятые конференцией трудового коллектива).

Заказчик воспринимался по-разному участниками конфликта. Если управленческий и инженерно-технический персонал принимали Заказчика как вышестоящую инстанцию, правомочную решать вопрос о назначении руководителя шахты, то лидеры независимого профсоюза, объединявшего значительную часть шахтеров, считали, что единственным легитимным органом власти на шахте является конференция трудового коллектива. Заказчику в этом случае отводилась роль инстанции, лишь утверждающей решения конференции.

Сбор дополнительной информации, выдвижение гипотез о кадровых процессах на шахте и стратегиях консультирования. Для определения содержания и направленности кадровых процессов консультантами был проведен предварительный анализ ситуации. Материалом для анализа послужили данные, полученные из разных источников (интервью с представителями заказчика, телефонные разговоры с работниками шахты, выступления участников событий в местной и центральной прессе, описания аналогичных событий, происходивших в прошлом как в России, так и за рубежом), а также информация экспертов о производственном и финансовом положении дел на объекте консультирования.

Таблица 2

Описание факторов и определение гипотез о процессах, детерминирующих сложившееся _____________________положение___________________________

Факты

Гипотезы о процессах

Межгрупповая поляризация Автономизация — разделение коллектива на профессионально-кадровых ряд противостоящих друг групп как следствие другу групп суверенизации предприятия

Снижение уровня трудовой Маргинализация морали и профессиональной профессиональных групп и подготовленности люмпенизация кадровых работников работников

Обострение борьбы за Социальная идентификация в власть между группами ситуации угрозы приватизации предприятия «чужими»

Полученные данные группировались по следующим основаниям:

информация о подобных ситуациях, происходивших в прошлом (о причинах забастовок, региональной специфике забастовочного движения и др.);

данные об участниках (индивидуальных и групповых) конфликта, их целях и ожиданиях от результатов разрешения ситуации;

ожидания участников конфликта от работы консультантов;

описание динамики развития ситуации в организации.

По результатам сбора данных была построена гипотетическая модель, включавшая основные элементы реальной ситуации, взаимоотношения между ними, историю развития и предположения о перспективах. Полученная модель позволила построить фактическую картину событий и сформулировать гипотезы относительно социально-психологических процессов, приведших к нынешнему конфликтному состоянию (см. таблицу 2).

Опираясь на разработанные в социально-психологической науке закономерности развития и разрешения конфликтных ситуаций, консультанты пришли к выводу о необходимости построения переговорного процесса как общей стратегии консультирования.

Диагностика ситуации на объекте консультирования. Для проверки созданной модели, уточнения представлений о причинах процессов и областях напряженности на шахте, перспективах развития ситуации и возможных путях построения переговорного процесса, необходимо было получить дополнительную фактическую информацию.

Для этого было проведено социально-психологическое исследование на шахте и в министерстве. Исследование дало возможность получить дополнительные данные о:

действующих в организации группах, их целях, составе и намерениях, видению перспектив развития ситуации;

взаимоотношениях между группами;

ожидаемых участниками действий по снятию напряженности;

выявлении существующих проблем.

Полученная информация дала возможность уточнить имевшиеся данные и проверить гипотезы о направленности и содержании профессионально-кадровых процессов, развернувшихся в организации.

1. Подтвердилось предположение об активно развивающемся процессе автономизации профессиональных групп и его связи с процессом суверенизации предприятия. На шахте «Воргашорская», которая три года назад вышла из состава объединения «Воркута-уголь», эти процессы начались гораздо раньше, чем на других шахтах, и именно на ней существовало большое количество различных профсоюзных организаций, объединяющих и разъединяющих людей по признаку профессиональной принадлежности.

2. Подтвердилась гипотеза о маргинализации групп и снижении трудовой морали. Резко снизились престижность шахтерского труда, привлекательность предприятия, трудовая и производственная (технологическая) дисциплина. Еще одним фактором, детерминировавшим маргинализацию групп, стало смещение индивидуальных и групповых интересов с основных производственных процессов на процесс распределения.

3. Что касается фактов, связанных с борьбой за власть между группами, то они затрагивали небольшую часть работников, выдвинувшихся в лидеры профсоюзов. Между этими группами действительно усиливалось противостояние и борьба за влияние.

В результате исследования была также получена информация, необходимая для построения самого процесса консультирования. Важным было выделить те аспекты ситуации, по которым существовало согласие между участниками противостояния (как возможные «площадки» для построения конструктивного диалога) и те, по которым мнения сторон диаметрально расходились («области противостояния»). Так, к «площадкам» относились следующие проблемы — организационные, оказавшиеся в значительной степени связанными с неполным использованием потенциала шахты (в широком смысле), ценностные — обусловленные потерей шахтой своего статуса (а с ним и определенных привилегий) и социально-экологические, связанные с региональной спецификой Печорского угольного бассейна.

«Области противостояния» были обнаружены на таких срезах ситуации, как политический (борьба за власть на шахте), экономический (конфликт различных представлений о путях дальнейшего развития шахты, формах ее существования, путях приватизации), организационно-культурный (существование в одной организации групп, живущих в разных организационных культурах, а именно: предпринимательской, бюрократической и органической .

Уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования. По результатам диагностики стало ясно, что заказ руководства Министерства топлива и энергетики относится к проблемным, поскольку не было четкого и единственного представления об итоговом продукте консультирования (речь шла не только о преодолении конфликтной ситуации, но и о решении кадрового вопроса о руководителе), а также не было готового инструментария для решения поставленных задач. Соответственно, консультационная помощь могла быть осуществлена в парадигме консультирования по процессу.

Продуктом процесса консультирования должно было быть решение следующих проблем:

указание путей выхода из существующего конфликта;

достижение стабилизации ситуации;

определение кандидатуры нa должность руководителя шахты.

Процессом, в русле которого можно было бы этого достичь, по мнению консультантов, была работа по подготовке и проведению конкурса на должность руководителя шахты. Конкурс в данном случае выступал формой организации двух процессов: переговорного и отбора руководителя.

Программа кадрового консультирования включала следующие шаги:

формирование «пространства» протекания процесса консультирования, включение в нее всех участников реальной ситуации;

создание и поддержание норм, общих для всех участников процесса;

выявление и разрешение, в соответствии с принятыми нормами, проблем, детерминирующих конфликтную ситуацию.

В ходе реализации программы предполагались следующие конкретные мероприятия:

формирование конкурсной комиссии с участием представителей конфликтующих сторон;

создание нормативных документов, регулирующих деятельность конкурсной комиссии;

проектирование и подготовка процедуры конкурса; проведение конкурсных мероприятий;

подведение итогов конкурса и прекращение деятельности конкурсной комиссии.

Этап программирования процесса (Всероссийский конкурс на замещение должности руководителя шахты «Воргашорская «)

Создание процесса (психологические подходы к разработке конкурса). В рамках программы консультирования и с учетом основных принципов моделирования процессов были проведены следующие мероприятия по подготовке конкурса:

1. Создана конкурсная комиссия (КК) — «пространство» протекания модельного процесса.

В соответствии с принципами реальности и привлекательности процесса в состав КК вошли представители всех группировок, действующих в организации. При формировании ее состава консультанты столкнулись с проблемой индивидуальной приемлемости участников друг для друга. КК создавалась по «квотному» принципу (каждая группа имела определенное количество мест)5.

Кроме того, реальность создаваемого процесса задавалась и тем, что предложенная организационная форма (заседания КК) была достаточно естественна как для рабочих (лидеров профсоюзных движений), так и для управленческого персонала.

2. Разработаны и утверждены документы, регламентирующие деятельность КК.

В ходе данного мероприятия, в соответствии с принципом управляемости процесса, шло создание норм, средств работы и атрибутов нового органа.

Важным для процесса консультирования оказалось то, что все участники, представляющие разные группировки, были активно включены в работу над общим содержанием, в ходе которой неоднократно возникали ситуации противостояния позиций, требующие, однако, выработки взаимоприемлемого решения.

3. Проектирование процедуры конкурса. После достижения договоренности о том, как (какими средствами и по каким нормам) будет работать конкурсная комиссия, начался процесс проектирования того будущего, к которому стремились разные группы, действовавшие в организации.

В соответствии с принципом привлекательности работа началась с рассмотрения обобщенного «прототипа» процедуры конкурса, созданного по результатам собранных ранее представлений, существующих у разных групп, о том, каким должен быть конкурс, какие процедуры он должен в себя включать, какими параметрами должен характеризоваться кандидат.

Далее работа шла по формированию единого для всех членов конкурсной комиссии видения конкурса как общего желаемого будущего. В ходе этой работы происходила презентация целей различных групп по отношению к будущему организации, поиски единого представления о целях и путях их достижения.

Смоделированный на шахте процесс работы конкурсной комиссии продолжался с апреля по июнь 1993 г. и прошел следующие содержательные этапы:

самоопределение различных участников переговоров в их отношении к проблеме конкурса на должность руководителя шахты и к путям ее решения;

выработка единого для участников конкурсной комиссии представления о тoм, в какой парадигме могут быть реализованы поставленные цели, разработаны нормы проведения конкурса;

реализация в ходе проведения конкурсных мероприятий разработанных норм;

формирование у управленческого персонала и коллектива в целом представлений о перспективах развития шахты и эффективных способах преодоления кризиса.

Необходимо отметить специфику позиции консультанта на данном этапе — консультант выступал скорее как посредник, который давал возможность высказаться каждому, находить общее, строить переговорный процесс. Он владел и предлагал другим воспользоваться наиболее эффективным для этого случая средством — формой работы, минимально вмешиваясь в ее содержание.

Поддержание процесса (социально-психологическое обеспечение проведения конкурса). На этапе проведения конкурса необходимо было решить основную конкретную кадровую задачу — подобрать руководителя шахты. В то же время необходимо было продолжать использовать модельный процесс работы конкурсной комиссии в качестве средства снятия разногласий, сближения позиций представителей различных групп, снижения напряженности. Напряжение, связанное с выбором между следованием созданным нормам и процедурам проведения конкурса и желанием помочь выиграть «своему», могло быть настолько сильным, что угрожало бы протеканию самого процесса.

Позиция консультанта на этом этапе может быть охарактеризована как позиция участника (рядового члена КК). Он постепенно передает другим ответственность за соблюдение норм работы и включается в обсуждение содержательных аспектов возникающих проблем.

Данный этап был самым продолжительным — с 12 апреля по 20 июня 1993 г. Причем непосредственно к этапу поддержания процесса относится, скорее, последний месяц, когда КК начала работать самостоятельно.

5 По опыту проведенной работы можно говорить о том, что наиболее эффективной оказалась бы процедура взаимного согласования кандидатур, предложенных в члены КК, между всеми участвующими сторонами. Это, вероятно, была бы длительная и напряженная процедура, но она могла бы дать возможность сформировать такой состав, который бы не мог вызывать в дальнейшем возражений ни у одной из включенных в работу групп, что могло бы стать первым шагом на совместном пути

Этап выхода из консультационного процесса

Задачи данного этапа — дать заказчику возможность (еще под контролем консультанта) начать использовать приобретенные средства диагностики протекающих процессов и преодоления возникающих проблем. На данном этапе консультант постепенно уменьшает время своего активного вмешательства, минимизирует свое включение в работу организации. На шахте «Воргашорская» данный этап был очень непродолжительным по времени (с 20 по 26 июня 1993 г.) и начался в тот момент, когда впервые при обсуждении сложной проблемы в крайне напряженной ситуации самим участникам удалось найти устраивающее всех решение. Впервые было продемонстрировано владение средствами поиска и нахождения согласия. С этого момента консультант начал существенно минимизировать собственное включение в процесс работы группы, отдавая всю инициативу самим участникам.

Построение процесса кадрового консультирования во вновь образуемых и реорганизуемых организациях (на примере проведения аттестации представителей Президента РФ)

Анализ предыстории событий ц формирование заказа

Институт представителей Президента создан в России после известных событий августа 1991 г. Первые назначения носили прежде всего политический характер, что диктовалось необходимостью держать под эффективным контролем развитие ситуации в стране. Однако с начала 1993 г. появилась потребность в оценке успешности деятельности корпуса представителей, для чего предполагалось воспользоваться такой кадровой процедурой, как аттестация.

В ходе подготовки к аттестации обнаружилась высокая степень неопределенности в отношении как должностных обязанностей аттестуемых, так и целей деятельности института представителей Президента и его места в структуре органов исполнительной власти. Неясность целей и задач деятельности аттестуемых, отсутствие традиций, неопределенность критериев успешности работы, а также своеобразие политической ситуации лета 1993 г. потребовали от консультантов разработки принципиально нового подхода к процедуре аттестации и выбора соответствующего методического инструментария.

Сбор дополнительной информации и формулирование целей консультационной работы

Дополнительная информация собиралась путем интервьюирования представителей заказчика (работников администрации Президента), будущих аттестуемых (представителей Президента), в ходе деловой игры с членами Совета представителей Президента, а также через анализ нормативных документов и прессы.

Сбор дополнительной информации позволил выяснить, что потребность в проведении аттестации связана прежде всего со сменой акцентов в реализации политики Президента с «политической победы» к «строительству правового государства». Естественным условием успешности реализации новой парадигмы для «команды Президента» выступила необходимость нормирования деятельности представителя Президента (как и любого другого должностного лица в государстве). В то же время опыт проведения аттестации представителей Президента рассматривался как этап в совершенствовании структуры органов исполнительной власти.

Таким образом, были сформулированы следующие цели аттестации:

1) способствование оформлению института представительства Президента РФ как одной из составных частей системы органов исполнительной власти;

2) формирование целостной системы кадровой работы в администрации Президента РФ (на первом этапе через апробирование подходов к оценке персонала, сбор персональной информации и планирование карьеры высокопоставленных чиновников и политиков).

Уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования

Для создания системы кадровой работы с представителями Президента необходимо было изучить особенности их деятельности, определить место института представителей в ряду других структур исполнительной власти.

По результатам анализа нормативных документов общими для представителей Президента явились следующие цели:

1) способствование выполнению предвыборной программы Президента РФ и реализации его политики;

2) укрепление вертикальной структуры исполнительной (прежде всего президентской) власти в России;

3) выполнение личных просьб Президента. По результатам собеседований и деловой игры были выделены следующие параметры, детерминирующие успешность деятельности представителя Президента:

1. Способность анализировать и прогнозировать политическую ситуацию в регионе.

2. Способность адаптироваться в условиях:

а) специфики региона:

б) отсутствия президентской партии на местах;

в) политической нестабильности;

г) напряженности между федеральными и местными органами власти.

3. Коммуникативные и организаторские способности.

Всего было выделено 39 конкретных критериев оценки, которые включали, наряду с перечисленными выше, ряд конкретных знаний и умений.

На следующем этапе работы была спроектирована оценочная процедура как основа целостной системы кадровой работы. Программа аттестации состояла из четырех этапов:

1. Подготовка к аттестации — отчет представителя Президента о результатах своей деятельности за прошедший период. Структура отчета была подготовлена заранее, и он представлялся в аттестационную комиссию за 14 дней до начала аттестации. По его материалам эксперты оценивали испытуемого, представляя в аттестационную комиссию как балльные оценки, так и описание особенностей личности аттестуемого.

2. Проведение аттестационного семинара — 1 день, который включал в себя как комплекс психодиагностических процедур, так и групповых упражнений и собеседований. Программа аттестационного семинара, построенная в русле технологии центров оценки, предполагала привлечение в качестве наблюдателей и экспертов сотрудников кадровой службы, руководителей и коллег аттестуемых.

3. Проведение медицинского обследования — 2,5 дня, в ходе которого оценивался общий уровень здоровья аттестуемых, давался прогноз изменения их состояния и рекомендации по сохранению работоспособности.

4. Обсуждение полученных результатов — 2 дня, подготовка итоговых заключений для аттестационной коллегии (эти дни проходили без участия аттестуемых). Работа проводилась при непосредственном участии сотрудников кадровых служб и руководителей аттестуемых и завершилась подготовкой индивидуальных итоговых заключений, включавших:

оценку уровня политического профессионализма, личностных и коммуникативных умений, организаторских способностей, теоретической подготовки (с выделением наиболее и наименее развитых качеств);

общее заключение с выводами о соответствии/несоответствии предъявляемым требованиям;

предложения о направлениях и формах обучения аттестуемого.

Создание и поддержание процесса

Процедура подготовки и проведения аттестации, как предполагалось, должна была стать началом разворачивания кадровой работы в администрации Президента. Включение с первых шагов руководства и сотрудников кадровых служб, а также членов Совета представителей Президента в подготовку процедуры дало возможность постепенного перевода процесса из «внешнего» во внутренний, осуществляемый непосредственно самими сотрудниками кадровой службы. В этих целях консультанты не только привлекали этих сотрудников к проведению оценочных мероприятий, процедур подведения итогов и написанию индивидуальных заключений, но и передавали им всю первичную и аналитическую информацию, как в виде текстов, так и в виде базы данных.

Итак, формы и способы работы консультанта по управлению персоналом включают как то, что характерно для исследовательских (особенно исследования действием), так и проектных видов деятельности, когда консультант моделирует процессы, развертывающиеся в организации, определяет пути совместного решения проблем, фасилитирует групподинамические процессы.

В заключение добавим, что решение проблем в сфере управления персоналом необходимо рассматривать в тесной связи, по крайней мере, с такими аспектами жизни организации, как производственный, организационно-управленческий и социально-психологический. В то же время особую актуальность начинает приобретать форма собственности. (Этот аспект проблемы мы здесь не затрагивали, его научный анализ — дело будущего.)

Контрольные вопросы

1. В чем отличие работника кадровой службы традиционного типа от менеджера по персоналу?

2. Каковы основные профессиональные требования к консультанту по управлению персоналом?

3. В чем принципиальное отличие основных типов заказов на кадровое консультирование?

4. Каковы этапы анализа процессов в кадровом консультировании?

5. Каковы основные проблемы, возникшие перед консультантами при работе на шахте «Воргашорская»?

6. Какую программу создания системы кадровой работы в институте представителей Президента вы могли бы предложить?

ЛИТЕРАТУРА

1. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр // Управленческие нововведения и игропрактика. М. , 1990.

2. МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. , 1992.

3. Управленческое консультирование. М. , 1992. Т. 1.

4. Weiss А. Million dollar consulting: The professional’s guide to growing practice. N.Y.. 1992.

Г л а в а 3

ГУМАНИТАРНАЯ ЭКСПЕРТИЗА

В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ:

ИДЕОЛОГИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРОЦЕДУРА

А.У. Хараш

Экстремальная ситуация, восприятие риска, социальный заказ, массовый запрос, экспертное исследование, общественная потребность, проблемное поле, взаимодействие (населения и властей)

Словосочетание «гуманитарная экспертиза», по крайней мере на моей памяти, впервые употребил профессор В.П. Зинченко, предлагая автору данной главы взять на себя социально-психологический блок экспертного исследования в г. Запорожье в 1989 г. К тому времени мы уже имели опыт полевого исследования экстремальных ситуаций, жанровая принадлежность которого диктовалась и направлялась силовыми линиями самого «поля» и которую было трудно установить в узаконенных социологических или социально-психологических терминах.

Речь идет в первую очередь о зондажных обследованиях, с июня по октябрь 1986 г. проводившихся в зоне чернобыльской катастрофы на предмет выявления возможных форм психологической помощи пострадавшему населению, а также об опыте более масштабного изучения жизни и нужд чернобыльских переселенцев (точнее, жителей Припяти, города-спутника ЧАЭС, эвакуированных в Киев в 1986 г.), силами группы добровольцев — студентов и аспирантов факультета психологии МГУ — в январе-феврале 1988 г.6 С методической точки зрения эти обследования носили характер клинических экспресс-интервью, основная цель которых состояла не в том, чтобы получить материал, отвечающий кондициям диссертации или какого-нибудь иного ученого сочинения, а в том, чтобы полученная информация отвечала критерию спонтанности и жизненной достоверности и способствовала выработке адекватной стратегии практической работы с пострадавшими. К моменту поездки в Киев эта практическая работа мыслилась уже отнюдь не только как сугубо психологическая поддержка пострадавших, но в первую очередь как комплекс всех практических мер, принимаемых властями и другими ответственными инстанциями с целью преодоления последствий катастрофы, а также выработка у лиц, принимающих решение, адекватных представлений о катастрофе, ее последствиях для населения и его действительных проблемах, нуждах и намерениях.

Так что автор, подобно популярному мольеровскому персонажу, стал заниматься гуманитарной экспертизой экстремальных ситуаций до того, как узнал, чем занимается. Хотя, конечно, появление пришедшейся впору «шапки», которая способствовала кодификации этих занятий как особой сферы деятельности, не могло не стать стимулом к более систематическому осмыслению их методологических оснований и методического оснащения. Автор резюмирует положение дел на сегодня и не претендует на создание некоего окончательного свода законов. Это не столько свод, сколько сводка с места событий, содержание которой неизбежно будет претерпевать те или иные изменения в зависимости от характера и числа самих событий. Поэтому мы не станем делать вид, что данная версия гуманитарной экспертизы является единственно легитимной и всеобъемлющей, но, напротив, предпошлем изложению методологических обобщений конспективный обзор эмпирического материала, послужившего для них базой, дабы предоставить читателю возможность параллельно сделать свои собственные обобщающие выводы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *