Выявление потребности в обучении персонала

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

12. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации)

Период испытательного срока, устанавливаемого для сотрудника, а также проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяют ему войти в рабочий процесс организации. В ходе обеих процедур могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих продажи (торговых представителей, менеджеров), — дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй — организовать в той или иной форме обучение сотрудника. Использовать данную технологию могут как линейные руководители, так и служба персонала.

Достоинства метода: высокая степень объективности получаемой информации о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника.

Критические точки метода: степень конкретности и определенности требований и задач, стоящих перед сотрудником на период адаптационного периода/испытательного срока, степень документированности данных этапов, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).

13. Кейсы

Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения.

Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов. Ответы, которые дает тестируемый, дают представление о степени соответствия кандидата корпоративной культуре организации, принятым в компании ценностям и компетенциям. Таким образом, можно выявлять зоны развития сотрудника.

Достоинства метода: достоверность, малая трудоемкость

Критические точки: неочевидность результата для испытуемого, необходимость постоянного обновления банка кейсов.

14. «360 градусов»

Оценка «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Достоинства метода: обусловлены квалификацией специалиста, проводящего данную оценку, и степенью успешности в разрешении им критических точек.

Критические точки: качество подготовки и составления анкет, степень информированности участников о задачах процедуры, обработка и интерпретация результатов, грамотность обратной связи объекту оценки.

15. Ассесмент-центр — процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.

Достоинства метода: можно оценить, сравнив его с другими популярными способами оценки персонала.

От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы.

По сравнению с интервью, ассесмент дает более объективную картину. Ведь, как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению.

В отличие от анкетирования, у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.

Критические точки: дороговизна (при проведении приглашенными специалистами), степень информированности тестируемых о задачах процедуры, грамотность обратной связи объекту оценки.

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.

Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты, для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Paзумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера сферу, где необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например невеста, пришла выбирать в Свадебный салон соответственно свадебное платье. И консультант начинает нас спрашивать: «Какой модели должно оно быть?» » Из какой ткани выполнено?» » Силуэт платья?» » Объем?» » Должно ли оно быть украшено аппликациями, стразами?» и соответственно многие теряются, не могут сразу сходу определить свои желания, и уходят, для того чтобы посмотреть модели платьев на сайте, журнале, и т.д. Затем клиент возвращается, уже подготовленный, определил для себя некоторые варианты, и четко озвучивает их консультанту. Но бывает и другой подход, когда консультант понимает обязанности своей работы и то, что клиент вовсе не обязан знать всю изысканность и тонкость исполнения и подбора платьев. И тогда он задает совершенно другие вопросы: » В каком месяце у вас торжество?» » Приглашенные гости из узкого круга общения, или более пышное торжество планируется?» «Есть ли тематика свадьбы?» «Какой цвет будет доминировать в оформлении?» «Вам ближе легкие ткани, или же вы будете чувствовать себя комфортно в более торжественном исполнении?»

Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристиках товара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.

То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания — наш клиент, обучение — наш товар, а наша задача — понять запрос потребности и сделать соответствующее предложение, т. е. обучающую программу. Ниже приведены примеры вопросов для выявления потребности и целей обучения.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

1. В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?

2. На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?

3. На какую тему чаще всего бывают рекламации?

Руководителям (для управленческого тренинга):

1. Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?

2. В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?

3. Сколько времени у вас занимает проведение совещаний?

4. Сколько вопросов вы решаете на совещании?

Специалистам (для семинара по маркетингу):

1. Где вы берете данные для анализа?

2. Что вам нужно для получения достоверной информации?

3. Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения или результаты в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда, сложности, дефициты на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.

Следующая задача HR-менеджера — грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить и изменить в лучшую сторону именно с помощью обучения.

3. Определения цели обучения персонала

Цель — идеально предвосхищаемый результат деятельности. Следовательно, цели обучения на разных уровнях должны задаваться и определяться конечными результатами обучения — овладением студентами профессиональной деятельностью, становлением его как субъекта данной деятельности и социальной жизни. Цели обучения в профессиональном учебном заведении выстраиваются на основе модели специалиста как обобщенной характеристики включающей в себя определенный объем и структуру профессиональных и социально-психологических качеств, знаний и умений, которыми должен овладеть выпускник как профессионал и член общества. Личностно-деятельностный подход к построению модели специалиста проявляется в отражении в ней двух сторон готовности к профессиональной деятельности: функциональной и личностной.

Деятельностный подход в обучении. Деятельностный подход предполагает что человек в процессе обучения должен не выучить что-то, а научиться чему-то, т.е. научиться осуществлять деятельность. На первый план здесь выходит деятельность, а знания являются условием выполнения этого дела. Задачей обучения является формирование способов действия обеспечивающих результат учебной деятельности и способствующих развитию ключевых компетенций. В современном понимании знать- значит с помощью знаний осуществлять определенную деятельность, а не только помнить определенные знания.

Ясное определение целей служит основой:

— для оценки результатов обучения,

— для определения содержания и методов обучения,

— для активизации учебной работы обучаемых превращения их в сознательных участников учебного процесса,

— и в конечном итоге- развитию личности учащегося.

Почему это важно? Первая причина, заключается в том что, ясное описание целей обучения помогает ученику сконцентрировать внимание на существенных сторонах учебного материала, сознательно направлять усилия на достижение целей в процессе обучения. Вторая причина в том, что без явно заданных целей обучения трудно определить, научились ли учащиеся тому, что от них требуется.

Что значит «хорошо определить» цели обучения? Четко сформулировать:

· Ясность исполнения- что именно сможет сделать обучаемый? Эта формулировка цели всегда сообщает о том, что именно может сделать обучаемый. Она описывает процесс или результат исполнения действий ученика, соответствующих поставленной цели.

· Определенность условий — при каких условиях он это сможет сделать? Формулировка цели сообщает, при каких условиях ученик может исполнить заданное действие.

· Информация о критериях — насколько хорошо он сможет это сделать? Формулировка цели сообщает насколько хорошо может быть выполнено задание.

Таким образом, хорошо сформулированные цели обучения определяют, что должен исполнить обучаемый, чтобы продемонстрировать успешность обучения.

Заключение

Безусловно, обучение и развитие навыков не всегда может быть решением всех организационных вопросов, тем не менее, анализ потребностей в обучении и анализ экономической эффективности помогают выявить те области, где требуются иные способы решения проблем.

Систематичное проведение анализа потребностей позволяет руководству компании, выявить навыки, которыми уже обладают сотрудники их организации; определить навыки, которые требуются от сотрудников, но, по сути, они не нужны; быть в курсе последних возможностей в сфере обучения персонала; определить недостатки существующей системы подготовки кадров; повысить привлекательность компании для высококвалифицированных кадров; максимизировать эффективность расходования бюджета, выделяемого на обучение.

Не во многих компания конечно же применяется методика по обучению персонала, чаще всего руководители просто создают текучесть кадров, будучи уверенными что это экономия, хотя это самый верный шаг к увеличению затрат и неблагоприятному имиджу компании.

Список используемой литературы:

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. -8-е изд. — СПб.: Питер, 2005. — С. 478-483.

2. Бойетт, Д.Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Джон Г.Бойетт, Джимми Т.Бойетт; пер. с англ. — 2-е изд., стер. — М.: Олимп-Бизнес, 2002. — С. 129-134.

3. Сотникова, С.И. Управление карьерой / С.И.Сотникова. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 118-138.

4. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия / под ред. М.Пула, М.Уорнера. — СПб.: Питер, 2002. — С. 876-883.

5. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х.Шейн; пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. — СПб.: Питер, 2002. — С. 301-308.

6. McGehe, W. Training in business and industry / W.McGehe, P.W.Thayer. — New York: Wiley, 1963. — Pp. 28-35.

Мотивация к обучению и потребности ребенка

01.09.2010

Потребность в творчестве, самоактуализации, самореализации. Это высший уровень развития потребностей человека. Не все дети до него дозревают, да что там, не все и взрослые до него добирались.

Чтобы понять, почему ребенок учится (или не учится) надо вспомнить пирамиду потребностей, которую разработал психолог А.Маслоу. Она отражает не только уровень желаний и притязаний человека, но и степень развития личности.

Было бы нелепо и жестоко требовать от ребенка рвения к учебе, если болен, голоден или не спал всю ночь. Пока неудовлетворены базовые или физиологические потребности (они в основании пирамиды – еда, жажда, сон, отдых) ни о какой учебе лучше и не вспоминать. Берите пример с Бабы-Яги, которая всегда сначала накормит-напоит, в баньке помоет, выспаться добру молодцу даст, а потом уже расспрашивать начинает.

По сути, потребности второго порядка – желание чувствовать себя в безопасности, быть защищенным, избавиться от страха и неудач, не так далеки от базовых. На деле это означает, что уроки ребенок должен делать в спокойной доброжелательной обстановке, нельзя угрожать, унижать ребенка или наказывать его. Вспомните Дейла Карнеги – похвалой вы добьетесь больше, чем критикой. Кроме того, ребенок может учиться, руководствуясь одним из двух мотивов: «чтобы похвалили» или «чтобы не наказали».

Социальные потребности начинают формироваться у детей к 3 годам жизни. Ребенку важно быть принятым, любимым, одобряемым, компетентным, уважаемым уже не только среди близких, но и других людей. Иначе говоря, ребенок хочет быть «хорошим», хочет, чтобы с ним дружили. Если потребности первых двух уровней благополучно удовлетворяются, ребенок берет на вооружение следующие мотивации учебы: «не выделяться» (учу/не учу это как все в классе), «чтобы учительница похвалила», «сделаю лучше всех». Излишне педалировать эти мотивы родителям не стоит, но знайте, что многого можно добиться, предложив состязания. Другое дело, что проигрыш (особенно в начальной школе) переносится очень тяжело. И, конечно же, если у ребенка проблемы во взаимоотношениях с учителем или одноклассниками, ему не до учебы.

Познавательные потребности (желание знать, уметь, понимать, исследовать) базируются на успешном удовлетворении нижних ярусов пирамиды Маслоу. То есть, если ребенка дома любят, безусловно принимают (принимают всяким, а не только с «пятерками» и не рваными штанами), в школе или секции самбо он пользуется уважением, то школьник проникается уважением сам к себе! У него формируется позитивная самооценка. И ребенок начинает учиться, чтобы уважать себя еще больше за то, что знает, умеет, за то, что смог и справился.

Очень часто, удовлетворяя свои познавательные потребности, ребенок (точнее, чаще всего это уже подросток), заинтересовывается массой вещей, которые не относятся к учебе, зато очень приветствуются в кругу его друзей – игра на гитаре, умение танцевать, философия эмо и тд.

Не стоит жестко пресекать интересы подростка – возможно, одно из увлечений станет его будущей профессией. Если же школьные занятия заброшены, ищите обходные пути, взывайте к самолюбию чада.

Потребность в творчестве, самоактуализации, самореализации. Это высший уровень развития потребностей человека. Не все дети до него дозревают, да что там, не все и взрослые до него добирались. Если же потребности предыдущих уровней удовлетворяются в полной мере, то есть ребенок здоров, сыт, любим, успешен и признан в своем кругу, у него просыпается интерес не только к познанию мира и наук, но и к развитию своей личности. Подростки могут начать воспитывать в себе силу воли, изучать иностранный язык из-за его красоты, и получать удовольствие от химических опытов.

Прежде чем отчитывать ребенка за успеваемость, попробуйте разобраться:

— удовлетворены ли его базовые потребности?

— нет ли проблем в отношениях с учителем или друзьями?

— какова мотивация учебы?

— к чему я могу аппелировать? («выучишь стих – дам конфету», «сам решил это пример? – я тобой горжусь», «Мариванна тебя очень хвалит за чтение», «А давай выучишь еще и это – всех удивишь», «Докажи себе, что ты можешь» и тд).

И помните, что главная потребность ребенка, которую могут и должны обеспечивать родители – безусловная любовь и принятие.

Елена Андреева

Также по теме

05.08.2010 Наказание и поощрение в семейном воспитании
Воспитание в семье требует разумного применения наказаний и поощрений, поскольку и то, и другое влияет на самооценку ребенка. Наказания и поощрения должны быть проявлением конкретного отношения старших членов семьи к поведению детей.

06.07.2010 Как воспитать лентяя
В этой статье вы получите подробные рекомендации, которые помогут превратить любого ребёнка в лентяя. Если вы хотите, чтобы ребёнок плохо учился в школе, прогуливал уроки, избегал работы по дому, а во взрослом возрасте стал безвольным червяком, который не в силах достигать своих целей и контролировать свою жизнь, то это руководство специально для вас!

01.07.2010 А девочки взрослеют… или «малышкин ОТ КУТЮР»
У Вас родилась девочка? Какое счастье!

Наш форум для родителей

Обсудить любой вопрос, связанный с семьей, здоровьем, ожиданием ребенка или его воспитанием, а так же просто пообщаться с другими родителями лучше всего на нашем форуме для мам и пап! Добро пожаловать!

«Анкета для опроса сотрудников на выявление потребности в обучении Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во …»

Анкета для опроса сотрудников

на выявление потребности

в обучении

Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во всех подразделениях компании. Данное исследование позволит получить информацию для оптимизации системы взаимодействия в компании,

существующей корпоративной культуры.

Для этого Вам предлагается ответить на вопросы, в которых Вы сможете выразить собственное мнение либо выбрать несколько предлагаемых вариантов. Пожалуйста, отвечайте максимально точно, полно и искренне.

Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде, однако нам важны все мнения, даже самые негативные.

Вам предлагаются вопросы о том, как Вы воспринимаете компанию и свою роль в ней. В вопросах 1–3 отметьте, пожалуйста, правильный ответ либо впишите ответ в графу «Другое».

Что Вы испытываете, когда сообщаете другим, что работаете в компании?

Отметьте только ОДИН вариант ответа:

• гордость;

• говорите об этом с удовольствием;

• никаких особенных переживаний не испытываете;

• некоторое смущение, говорите «как бы извиняясь»;

• предпочитаете не говорить об этом;

• другое:

Я думаю, что моя роль в компании (отметьте не более ДВУХ вариантов в каждом столбце):

Так есть Так будет сейчас через 2–3 года

1) исполнитель – отвечаю только за свой участок работы, «делаю, что скажут»

2) реализатор – несу ответственность за достижение целей, организовываю работу других людей для решения поставленных задач. Для меня главное – достигнуть запланированного

3) администратор – строго слежу за соблюдением установленных правил и регламентов. Для меня главное, чтобы не нарушался установленный порядок

4) генератор идей – предлагаю решения проблем, придумываю что-то новое. Для меня главное, чтобы не было застоя и однообразия

5) коммуникатор – создаю благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, стремлюсь все делать на благо окружающих, не допускаю конфликтов, борюсь за справедливость

6) эксперт – обладаю высокой квалификацией в какой-либо профессиональной области. Анализирую ситуацию, обдумываю ее, определяю все плюсы и минусы, предлагаю все варианты решения, но сам, как правило, решение не принимаю

7) другое:

На данный момент я удовлетворен своей ролью в компании:

1) ДА 2) НЕТ

При ответе на вопросы 4–11 Вам необходимо сделать следующее:

• внимательно прочитайте вопрос и варианты ответов;

• из предложенных вариантов ответов выберите несколько вариантов, которые являются характерными для коллектива, в котором Вы работаете, и для компании на данный момент (так, как есть на самом деле). Выбранные ответы отметьте галочкой в столбцах «Так есть сейчас» ;

• далее из тех же вариантов ответов выберите несколько вариантов, которые для Вас желательны, Вы хотели бы, чтобы было именно так. Выбранные ответы отметьте галочкой в столбцах «Так должно быть» ;

• ответы в столбцах «Так есть сейчас» и «Так должно быть» могут совпадать, а могут и отличаться друг от друга;

• если ни один из вариантов ответов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ в графе «Другое».

– &nbsp– &nbsp–

2) те, кто занимает более высокую должность

3) те, кто в хороших отношениях с руководством

4) наиболее ответственные сотрудники

5) лидер, который способен воодушевить коллектив

6) сотрудники, которые давно работают в компании и заслужили доверие руководства

7) власть распределяется строго в соответствии с утвержденными правилами, процедурами, где написано, кто на что имеет право

8) все решения принимаются высшим руководством

9) в нашем коллективе никто не хочет принимать решения, все стараются переложить ответственность на кого-то другого

10) другое:

Если работники сталкиваются с процедурами и правилами, которые им мешают, они (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

Так есть сейчас Так должно быть

1) ломают их, если у них для этого достаточно власти

2) обращаются к руководству с предложением изменить правила.

Но до тех пор, пока правило не изменено (не отменено), следуют ему

3) нарушают или обходят правила, если это мешает выполнению работы

4) игнорируют процедуры

5) несмотря ни на что, послушно следуют правилам и ничего не предпринимают, чтобы их изменить

6) другое:

Как Вы можете охарактеризовать стиль руководства в подразделении/компании:

(в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

В нашем подразделении В компании Так есть Так Так есть Так сейчас должно быть сейчас должно быть

1) авторитарный, жесткий

2) руководитель способен принимать рискованные, нестандартные решения

3) руководитель осторожен, всегда стремится к безопасным решениям

4) руководитель – самодур

5) для руководителя главное – достижение поставленных целей 6) для руководителя главное – хорошие отношения в коллективе 7) для руководителя главное –получить одобрение вышестоящего руководства 8) руководитель строгий, но справедливый 9) руководитель некомпетентный – не имеет достаточных знаний в профессиональной области 10) руководитель мягкий, никогда не наказывает, со всеми старается договориться

11) другое:

Каков стиль контроля в подразделении (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

Так есть сейчас Так должно быть

1) руководитель ставит задачу и контролирует результат (в процесс работы не вмешивается) 2) руководитель контролирует, как работник выполняет работу, сколько времени на нее тратит, с кем общается по рабочим вопросам 3) руководитель не контролирует работу, «все пускает на самотек»

4) руководитель не ставит задачи должным образом, но контролирует процесс работы

5) другое:

Как принимаются решения (в каждом столбце выберите не более ТРЕХ вариантов ответов):

В нашем подразделении В компании Так есть Так Так есть Так сейчас должно быть сейчас должно быть

1) решения принимает единолично руководитель, ни с кем из сотрудников не советуется 2) решения принимаются коллективно, после общего обсуждения и вступают в силу, если все члены команды с ними согласны 3) руководитель спрашивает мнение подчиненных по важным вопросам, но окончательное решение принимае6т сам 4) в существующих регламентах и процедурах четко описано, кто какое решение имеет право принимать, какие нужны согласования и т. п. И в нашем коллективе строго следуют этим правилам 5) решения принимаются оперативно 6) принятие решений затягивается, слишком много согласований, громоздкие процедуры 7) «на бегу», без тщательной проработки, на основании поверхностных данных

8) другое:

Отношения между рабочими группами или подразделениями в компании можно охарактеризовать (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

– &nbsp– &nbsp–

1) конкурентные. Каждое подразделение ориентируется только на свои собственные интересы. Работники не желают договариваться с коллегами из других подразделений, идти на уступки, оказывать помощь 2) отношение к другим подразделениям безразличное. Никто не проявляет инициативы в том, чтобы помочь другому подразделению. Но по указанию вышестоящего руководства оказывают поддержку и идут на сотрудничество 3) отношения кооперационные, разные подразделения активно сотрудничают для достижения общих целей. Делают все возможное для того, чтобы уменьшить бюрократию во взаимоотношениях

4) другое:

В нашем подразделении/компании принято разговаривать с коллегами (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):

– &nbsp– &nbsp–

1) строго официально, по-деловому 2) без особых церемоний, как с товарищами 3) вежливо, но не слишком официально 4) использовать нецензурные выражения 5) обращаться друг к другу только на Вы 6) Стиль общения зависит от того, с кем ты разговариваешь – с начальником, коллегой или подчиненным 7) люди грубят друг другу, раздражаются и не выбирают выражения

8) другое:

– &nbsp– &nbsp–

1) разрешаются с участием вышестоящих руководителей 2) разрешаются через обсуждения, направленные на достижение лучших результатов в работе. Решения в конфликтных ситуациях принимаются исходя из интересов дела 3) разрешаются с целью поддержания хороших отношений между людьми.

Главное, чтобы все перестали ругаться и хорошо относились друг к другу 4) разрешаются, исходя из установленных, прописанных и всем известных правил

5) другое:

Отвечая на вопросы 12–22, Вам необходимо выбрать один или более ответов из предложенных и отметить их. Если ни один из предложенных вариантов Вас не устраивает, впишите свой ответ в графу «Другое».

Я считаю, что нашему подразделению мешает работать еще эффективнее (отметьте не более ТРЕХ вариантов ответа):

1. отсутствие четко поставленных целей;

2. постоянная смена целей и приоритетов;

3. слишком большое количество правил, согласований, процедур, документов;

4. недостаточная квалификация работников (отсутствие необходимых знаний и умений) ;

5. отсутствие помощи и поддержки со стороны руководителя;

6. неблагоприятная обстановка в коллективе (конфликты, нежелание помогать друг другу и т. п.) ;

7. поручения руководства, не соответствующие должностным обязанностям сотрудников;

8. неудовлетворительное техническое оснащение и оборудование;

9. некомфортные условия труда;

10. нерациональное распределение обязанностей между сотрудниками;

11. то, что обязанности вообще не распределены между сотрудниками;

12. чрезмерный объем работы;

13. нет никаких помех. Я считаю, что наше подразделение работает достаточно эффективно;

14. то, что сотрудники не дисциплинированы, ленивы;

15. слишком лояльное нетребовательное руководство;

16. нежелание сотрудников развиваться, повышать квалификацию;

17. использование старых методов работы, отсутствие «свежих» идей;

18. другое: _______________________________________________________________________________

Как Вы думаете, насколько заинтересована компания в своих сотрудниках:

1. очень заинтересована;

2. не заинтересована;

3. мнение не имею;

4. заинтересована;

5. вообще не заинтересована;

6. другое: _______________________________________________________________________________

– &nbsp– &nbsp–

Получаете ли Вы взаимоисключающие друг друга указания от различных людей:

1. никогда;

2. бывает;

3. редко;

4. довольно часто

Когда возникают проблемы, насколько свободно Вы чувствуете себя в необходимости задать вопросы своему начальнику:

1. полностью свободен;

2. не чувствую свободы;

3. относительно свободен;

4. другое: ______________________________________________________________________________

Насколько ясны Вам ваши должностные обязанности:

1. полностью ясны;

2. не ясны полностью;

3. относительно ясны;

4. другое: _______________________________________________________________________________

Ваша оценка системы распределения работы:

1. очень хорошая;

2. нормальная;

3. плохая;

4. другое: _______________________________________________________________________________

Как Вы оцениваете степень работы в команде в Вашем отделе:

1. великолепная;

2. средняя;

3. нет работы в команде;

4. другое: _______________________________________________________________________________

Когда Вас назначили на должность, предоставили ли Вам обучение:

1. да, обучение было хорошим;

2. обучение было достаточным;

3. обучение было недостаточным;

4. я осваивал все без посторонней помощи

Насколько справедлива, на Ваш взгляд, внутрифирменная система продвижения:

5. справедлива;

6. не всегда;

7. в основном не справедлива;

8. другое: ________________________________________________________________

По моему мнению, наша компания (возможно несколько отметок):

1. хорошее место работы для моих детей;

2. не лучшее место работы для моих детей;

3. плохое место работы моих детей;

4. хорошее место работы для лиц в возрасте ___ лет;

5. не лучшее место работы для лиц в возрасте ___ лет;

6. плохое место работы для лиц в возрасте ____ лет;

7. хорошее место работы для молодежи;

8. не лучшее место работы для молодежи;

9. плохое место работы для молодежи;

10. другое: ________________________________________________________________

Благодарим Вас за ответы!

Ключ Чтобы оценить, какие компетенции развиты у сотрудники, а какие – нет, а также выявить их желание обучаться и развиваться, используйте таблицу соответствия компетенций и номеров вопросов.

Определение потребности в обучении

К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.
Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Этот подход, успешно использующийся многими американскими организациями, такими, как American Airlines, Xerox, AT&T, позволяет существенно экономить затраты на обучение. Например, American Telephone and Telegraph в 80-е годы сэкономила 37,8 миллионов долларов в результате использования этого подхода для обучения телефонных операторов.
Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?

Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.

Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.

Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что организации проводят обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую они рассчитывали. Обобщение известного нам опыта показывает, что это обусловлено следующими причинами.

Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т.п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.

В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.

Неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.

Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок. Проблема оценки эффективности обучения будет рассмотрена позже.

Приведенные выше ошибки показывают необходимость крайне внимательного и требовательного отношения к этой проблеме. Не стоит ее «скидывать» на исполнителя, надеясь, что учебное заведение или преподаватель подготовят именно такую программу, которая на все 100 процентов устроит организацию.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *